『コーペティション』（1996年）は、ゲーム理論をビジネス戦略に結び付け、成功する事業を創り出すためのロードマップを示しています。著者は、ビジネスを営むことはまるでゲームをするようなものだと説きます。ルールを熟知し、プレイヤーとその価値を理解し、戦術を把握し、全体像を見通す力が求められます。これらの要素を揃えることで、ビジネスというゲームにおける自らの立ち位置を改善できるのです。
本書のポイントは？ 競争しながら協力する術
特にビジネスの場では、協力と競争は正反対で、両立しない概念と見なされがちです。 しかし、必ずしもそうとは限りません。少しの創造性と二つの言葉のやさしい融合によって、コーペティション（協調的競争）という概念が生まれます。 一見奇妙な言葉に思えるかもしれませんが、現代の複雑な市場で事業を立ち上げる際には、実に有用なツールなのです。 あなたが顧客、サプライヤー、起業家、競合のいずれの立場であれ、ビジネスに関わるなら、ビジネスというゲームの仕組みを理解し、さらに重要なのは、そのルールを自社に有利に変える方法を知っておく必要があります。
バリー・J・ネイルバフとアダム・M・ブランデンバーガーは、『コーペティション』のなかでビジネスゲームを構成するさまざまな要素と、各プレイヤーが担う複数の相互依存的な役割を紹介します。 この要約では、以下のことを発見できます。
- スーパーマリオがミッキーマウス以上に有名になった経緯
- 「最優遇顧客条項」のような契約条件を有利に活用する方法
- あなたのビジネスの状況が周囲にどう見られているかが重要な理由
ビジネスの世界では、二つのプレイヤーが協力と競争を同時に行える
ビジネスの世界で成功するには何が必要でしょうか。 単に競合相手を出し抜くだけだと考える人もいます。 その見方では、ビジネスはレースのようなもので、主な競合が途中でつまずくのをただ祈っていればいいというわけです。 しかし、この比喩は必ずしもすべてのビジネスに当てはまるわけではありません。
現実には、二つの競合企業が互いに追い抜こうとするよりも、むしろ支え合うことでメリットを得られるケースがあります。 その理由を理解するために、ビジネスプレイヤーを四つのグループに分けてみましょう。 最初の三つは明らかです。顧客、サプライヤー、競合です。 四つ目のグループは？ それが補完者（コンプリメンター）です。 補完者とは、あなたの製品を補い、その価値を高める製品やサービスを提供するプレイヤーです。
ハードウェアとソフトウェアは、補完者同士の関係の完璧な例です。優れたハードウェアが普及すれば高速なソフトウェアが必要になり、その逆もまた然りです。 なお、補完者と競合の間に常に明確な境界があるわけではないことに注意が必要です。 これまでサプライヤー、顧客といった独立したビジネスの役割を説明しましたが、プレイヤーは同時に複数の役割を担うことができます。 したがって、あなたはあるプレイヤーと互いの製品の価値を高め合いながら協力し、同時に、その価値をどう分配するかをめぐって競争しているのかもしれません。
例えば、化粧品業界ではメーカーと小売店が互いに補完し合います。どちらも消費者に化粧品を供給するうえで重要な役割を果たしているからです。 しかし、消費者が例えば口紅に支払ってもいいと思う価格には限りがあるので、その取り分を決める局面ではメーカーと小売店が互いに競争せざるを得ません。 まさにそこが、コーペティションという言葉の由来です。二つのプレイヤーが同時に協力し、競争し合う状態のことを指します。 この二重の役割は混乱を招くように思えるかもしれませんが、効果的なビジネス戦略を立てるには、それをしっかり認識しておくことが不可欠です。
ゲーム理論を使えば、複雑なビジネス関係をうまく乗り切れる
ビジネスの世界を渡り歩き、関わるすべてのプレイヤーを理解するのは混乱しがちです。 そんなときは、ゲーム理論を使うと少し楽になります。ゲーム理論とは、自分の行動が他のプレイヤーの行動に左右されるときに有効な戦略を練るためのアプローチです。 まず、PARTSを分解して、各プレイヤーの相対的な位置を評価する必要があります。
- PARTSという頭字語は、ビジネスゲームを構成する五つの要素を表します。
- Players（プレイヤー）
- Added value（付加価値）
- Rules（ルール）
- Tactics（戦術）
- Scope（範囲）
先ほど説明したように、プレイヤーは顧客、サプライヤー、競合、補完者の四グループに分けられます。 各プレイヤーはゲームに価値を付加しますが、その大きさには差があります。 この付加価値が交渉力を生み、ゲームのルールを変えるためのレバレッジとして使われます。 例えば、化粧品業界では小売店が消費者への流通経路を握ることで付加価値を提供しています。 小売店はこれをテコに、メーカーから製品をどれだけの価格で仕入れるかというルールを変えることができるのです。 さらに、各プレイヤーがゲームをどう認識するかによって個々の戦術が決まり、ゲーム全体の範囲の捉え方も変わってきます。
化粧品メーカーにとってゲームの範囲は化粧品業界だけかもしれませんが、百貨店のような小売店にとっては、それ以外の多くの業界も範囲に含まれるでしょう。 結局のところ、PARTSの五つの要素が力関係を決定し、各プレイヤーの相対的な力がそのパフォーマンスを左右するのです。 そしてここが面白いところです。ゲームの要素を変えることで、より良いポジションを得られるのです。 PARTSは固定されたものではなく、どの要素も自分に有利になるように調整できます。
なお、ゲームの一つの要素が変われば、ゲーム全体がそれに伴って変化することを忘れてはいけません。 ですから、しっかりしたビジネス戦略を練るには、これらの要素一つひとつを丹念に検討することが欠かせません。 この後のまとめでは、ゲームの各要素をどう変えて優位に立つかを具体的に学びます。
ビジネスというゲームに見合う価値があるかを確認する
市場への参入を考えるとき、ビジネスプレイヤーはしばしば一つの重要な点を見落とします。それは、プレイヤーの数が変わればゲームそのものも変わるということです。 あなたが参入を決断することは、既存のプレイヤーにとって必ずしも悪いことではなく、むしろ、自分にとっても相手にとっても価値があることかもしれません。 結局、あなたがあるプレイヤーにとっての競合になれば、別の誰かは利益を得るからです。 例えば、あなたが市場に参入すれば、顧客は選択肢が増えるのです。
だからこそ、参入にあたってはきちんと対価を得られるようにするべきです。 初期費用の一部を顧客に負担してもらったり、必ず取引をするという保証の契約を結んだりしましょう。いわば保険のようなものです。 そもそも参入にはコストがかかることを考えれば、このアプローチはなおさら必要です。 市場に入るためには、効果的な戦略と魅力的な提案を練る時間と費用がかかります。 新たなゲームに乗り出すときには、既存の顧客を失ったり、新たな競合からの攻撃や敵意を招いたりするリスクもあります。 ですが、最初の一歩がうまくいき、ゲームに留まり続けるとしましょう。
この段階では、新しいプレイヤーを引き込むことで利益を得られるかもしれません。新たな顧客や補完者がいれば、既存の価値が増大します。 同様に、新しいサプライヤーが加われば交渉力を高められる可能性があります。 新たな競合でさえ価値を持ちえます。少なくとも、モチベーションを高めてくれるでしょう。 ですから、他のプレイヤーをゲームに引き込むインセンティブを探すことを忘れないでください。 PARTSのAを覚えていますか？
付加価値はビジネスゲームにおけるパワーレベルである
そうです、Aは付加価値（Added value）のことで、プレイヤーがゲームに参入するときに持ち込むものすべてを指します。 大事なのは、この付加価値が一定不変の要素ではなく、変えられるということです。 でもまず、なぜ変えたいのでしょうか？ それは、自分がすでにゲームに価値を付加している場合、他のプレイヤーの付加価値を減らすことで力を得られるからです。
あなたの会社が独占状態にあると想像してください。 あなたの付加価値は、技術的にはゲーム全体と等しくなります。何しろ、その市場であなたが唯一の存在なのですから！ しかし、そんな状況でも、サプライヤーや顧客といった一部のプレイヤーには独自の付加価値があり、それはできるだけ小さくしたいと思うでしょう。 独占的なモノの製造業者なら、供給不足を起こすことでこれを達成できます。 そうすれば、常に誰かが代わりに控えているため、顧客の付加価値は小さくなります。 これはまさに、1980年代後半に任天堂が使った戦術です。
任天堂は、ゲームを市場に決して十分に出回らせないように仕向け、消費者の熱狂的な需要を生み出しました。 その結果、同社のベストセラーゲームの主人公マリオは、ミッキーマウス以上に有名になったのです。 一方、競争の激しい市場では、自社の付加価値を高めること（他者の付加価値はいじらずに）が最優先でなければなりません。 もし多くの競合がいるなら、あなたがゲームから撤退しても業界にまったく影響を与えないかもしれません。 そうだとすれば、あなたには付加価値がないことになってしまいます！ そうならないための一つの方法は、トレードオフです。製品の品質を下げる代わりに消費者価格を引き下げるのです。
さらに良いのはトレードオン、つまり製品の価値を高めつつ生産コストを同時に下げることです。これなら確実に付加価値を確保できます。 短期的には有効ですが、注意が必要です。競合は遅かれ早かれ追いついてきます。 より持続的な戦略は、顧客との関係を築くことです。製品が平凡でも、忠実な顧客を得られれば、それが付加価値を保証してくれます。
ゲームのルールを変えると、プレイヤー間の力関係が変わる
子どもの頃は、他人が決めたルールが行動を縛ります。信号が青のときだけ道を渡り、言われた時間に寝て、小学校の廊下は一列で歩くといった具合です。 しかし大人になると、自分でルールの一部を作り出せます。 そしてビジネスの世界では、これがゲームを一変させるのです。 ここでのルールは、従業員の扱い方、環境への配慮、顧客への対応などを規定します。
もちろん、価格設定などに関する多くのルールは法律によって決まっていますが、細部は予想以上に柔軟に変えられます。 公正な市場を保つために政府が取引を監視し、独占禁止法を執行していても、個々のプレイヤーは顧客との契約条件において独自のルールを定める裁量を持っています。 例えば、顧客と結ぶ契約のなかで、顧客が最優遇顧客条項（MFC）を要求するかもしれません。これは、他のどの顧客よりも有利な価格を提示することを約束する条項です。 また、競合対抗条項（MCC）を交渉することもできます。こちらの条項があれば、競合他社が提示した価格に合わせる権利を得られます。 そうすれば、顧客は簡単に競合に乗り換えられず、あなたには値下げによって顧客をつなぎとめる機会が生まれます。 この種のルールを導入すれば、すべてのプレイヤーの間のパワーバランスが変わります。
MFC条項とMCC条項は顧客との合意ですが、他のプレイヤーとの関係も変化させます。 MFC条項は結局のところ、全員と厳しい価格交渉をすることを意味します。値下げによる損失を埋め合わせるために間接費を削減しなければならないと、常にサプライヤーに伝えられるからです。 また、MCC条項があれば、その顧客を維持するかどうかを自分で決められるようになります。 提案を練る時間も節約できます。必要な価格がすぐに明らかになるからです。 おわかりのように、些細に思えるこうした変化が、ゲーム全体に大きな影響を与えうるのです。 人の心は強力なものです。
他のプレイヤーの認識を変えれば、行動に影響を与えられる
ビジネスの世界では、各プレイヤーがゲームをどう認識しているかが、実際にゲームのリアルを変えてしまうことがあります！ なぜでしょうか？ 物事の仕組みについての私たちの考えが、行動の動機となるからです。 だから、ゲームの中でプレイヤー同士の関わり方を変えたいなら、まずは彼らの認識を変えることから始めましょう。
誰かがプロフェッショナルな環境で、たとえば交渉の場でうまくいっていないと思い込んでいると想像してください。 自分のパフォーマンスを改善しようと、おそらく自信のなさを隠すために、より攻撃的に振る舞いがちです。 残念ながら、これがうまくいくことは稀です。人は攻撃的な相手に強要されるのを嫌うからです。 一方、自信のある人は、ゆったり構え、その落ち着きのままに自分のルールを他者に落ち着いて課すことができます。 ここまで来れば、情報を開示したり、隠したり、操作したりすることで、他者の認識を変え、その行動に影響力を及ぼせるのがおわかりでしょう。 強さを誇示することは、情報を選択的に開示する一つの方法です。
例えば、面接のために良いスーツを揃え、髪を整えることに投資するかもしれません。 そうすれば、採用担当者は「過去に成功しているから、うちでもきっと成功するだろう」というメッセージを受け取ります。 逆に、たとえ仕事の合間で経済的に苦しくても、ボロボロのスーツを着ていれば誤ったメッセージを発することになります。 場合によっては、特定の情報は自分の胸にしまっておいた方が良いこともあります。
コロンビア映画のフランク・ライス社長が、映画E.T.の映画化権をわずか10万ドルで売却し、その後映画が4億ドルもの収益を上げた例を考えてみてください。 あのような誤った判断は、面接の場では絶対に持ち出したくない話題です。 そして最後に、情報をわかりにくい形で提示することで、人々の認識を変えることも可能です。 たとえば、複雑な計算方法によって高い価格を覆い隠すことができます。
ゲームの範囲を変えることでレバレッジを得られる
人生のあらゆるものを大きなゲームとして捉えることもできます。 しかしここで大事なのは、各ゲームが別の、より大きなゲームの一部だということです。 すべてのゲームがつながっているという単純な事実は、プレイヤーとしてのあなたの行動が波及効果を持ち得ることを意味します。 結局のところ、今日テレビ業界でしたことが、明日の政治の領域に影響を与えるかもしれないのです。たった一つの行動が、二つのまったく別のゲームを結びつけるのです。
人は自分の現実をそのようには見なさない傾向があります。 例えば、今年の商品市場と来年の商品市場はまったく別の領域だと考える方が楽でしょう。しかし、実際にはこれら二つのゲームは互いに大きな影響を及ぼし合っています！ この知識を使ってゲームの範囲を変えるのが、PARTSの最後のレバーです。 異なるゲーム間のつながりを見つけ、それを自分の有利に利用すればいいのです。 それをまさに実行したのが、1990年代に市場に参入したビデオゲーム会社セガです。 任天堂の8ビットシステムを主軸にしたビジネスに直接挑むのではなく、セガは16ビットゲームを開発しました。
さらに、同社は製品の価格水準を任天堂のそれを大きく上回る高めの価格に設定しました。 結果として、セガは技術的には既存の巨大企業と同じ市場で競争しているのではありませんでした。 このようにして、セガは市場を8ビットと16ビットの二つの領域に分割することでゲームの範囲を効果的に広げ、強力な競合との衝突を避け、自らを重要なプレイヤーとしての地位を確保したのです。
最終まとめ
ビジネスの世界、ビジネスというゲームにおいて、プレイヤーは協力と競争を同時に行うことができます。 肝心なのは、ゲームの重要な各要素に思慮深くアプローチすることです。プレイヤー、付加価値、ルール、戦術、範囲のすべてが、自らのポジションを改善するために使える重要な概念です。 実践的なアドバイス：自信を前面に出す。 従業員として自信を示そうとするなら、比較的低めの基本給と高い成果報酬を組み合わせた契約を交渉することを試みてもいいでしょう。
同様に、企業としては、無料トライアルを提供したり、法外に高額な広告キャンペーンを打ったりする方法もあります。 ポイントは、あえて追加のリスクを取ることで、約束を果たす能力に自信があることを示すことです。 そうすれば、相手はあなたとのビジネス関係を結ぶ可能性が高くなるでしょう。
