『トリリオンダラー・コーチ』（2019年）は、シリコンバレーの著名な起業家たちが数十億ドル規模の企業を築くのを支えたコーチ兼メンター、ビル・キャンベルに敬意を表した一冊です。本書では、Googleのリーダーたちであるエリック・シュミット、ジョナサン・ローゼンバーグ、アラン・イーグルが、キャンベルの類まれな生涯を辿りながら、コロンビア大学のフットボール場から、デジタル革命が計画・実行されたカリフォルニアの会議室までを描きます。その過程で、コーチ・ビルのリーダーシップ哲学が明らかになります。
この要約で学べること：シリコンバレーの伝説的人物の生涯と哲学を探る
シリコンバレーと聞いて何を思い浮かべるだろうか？黒いタートルネック、莫大な富、Facebookといった連想が上位に来るかもしれない。だが、船乗りのように毒舌で、会議室の向こうの同僚に投げキスをするような、ペンシルベニア出身の労働者階級のフットボールコーチはどうだろうか？
ビル・キャンベルという男だ。彼は、AppleやGoogleといったスタートアップが誰もが知る企業へと成長し、何十億ドルもの価値を生み出す上で、型破りながらも欠かせない存在だった。スティーブ・ジョブズからGoogleの元CEOエリック・シュミットまで、多くの人にとって友人でありメンターであったビルは、リーダーシップとチームビルディングに関する独自の洞察で、2016年に亡くなるまでに世界で最も影響力のあるビジネス思考の持ち主の一人となった。
それは一生かけて築くような功績に思えるが、ビルはその驚くべき業績をわずか数十年の間に詰め込んだ。他の「自称」グルたちとは違い、彼は唯一無二の存在であり、自らのルーツや大学フットボールコーチ時代に学んだ教訓を決して忘れなかった。
彼を知り、愛した人々への80回以上のインタビューに基づくこの要約では、真のシリコンバレー・レジェンドであるビルの生涯と思想を探っていく。その過程で、次のようなことを学べるだろう：
- フラットな階層組織でできることと、できないこと
- 最も効果的なリーダーが感情を隠さない理由
- 会議室で最も重要な通貨が「信頼」である理由
ビル・キャンベルはフットボールコーチからキャリアを始めた
シリコンバレーは、20代半ばまでにガレージから世界を変えるような、頭脳明晰な大学中退者たちのイメージと結びつきがちだ。しかし、この地の革新は若者の専売特許ではない。実際、テクノロジーの聖地の偉大な先駆者の一人は、40代になるまでカリフォルニアに足を踏み入れることすらなかった。
1940年、ペンシルベニアの製鉄の街ホームステッドに生まれたビルは、体育教師で製鉄所でも働く父のもとに育った。機知に富み、決断力のある生徒だった彼は、早くから自分の人生を切り拓こうと決意していた。10代の頃には学校新聞の意見欄で、良い成績を取ることの重要性を説き、同級生に「怠けるな」と警告したほどだ。
しかし、彼が目指したのは学問の世界ではなかった。真の情熱はフットボールにあった。1958年に経済学を学ぶためニューヨークのコロンビア大学へ進学したビルは、カレッジチーム「ライオンズ」に入部した。体重75キロ、身長178センチの彼は、チームの中で最も小柄だったが、身体的なハンデを恐れ知らずの精神と不屈の意志で補い、「度胸満点（Ballsy）」というあだ名を付けられた。彼の鼓舞するキャプテンシーのもと、ライオンズは1961年にアイビーリーグ優勝を果たす。これは今も破られていない偉業だ。
学業を終えると、ビルはボストンカレッジのアシスタント・フットボールコーチのポジションをオファーされ、1964年にその機会に飛びついた。その後10年で彼は非常に有能なコーチとしての地位を確立し、他大学からも多くのオファーが舞い込むようになる。その一つが、全米トップのカレッジフットボールコーチ、ジョー・パターノを擁するペンシルベニア州立大学からのものだった。絶好の機会だったが、ビルは断った。理由は一言、「忠誠心」である。母校であるコロンビアからもオファーを受けていたのだ。
1974年にコロンビアへ戻ったのは、実利よりも感情的な決断だった。大学のフットボール施設は劣悪で、深刻な資金不足に陥っていた。それは成績にも現れ、ビルの在任中、ライオンズは12勝41敗という散々な結果に終わり、最後はジャイアンツ・スタジアムでラトガース大学に69対0で大敗するという屈辱を味わった。潮時だった。1979年、ビルは辞任する。
カリフォルニアへ移ったことで、ビルのビジネスキャリアが動き出した
コーチとしてのキャリアに終止符を打ち、39歳でビジネスの世界に飛び込んだビルは、広告代理店J・ウォルター・トンプソンで最初の職を得た。グリッドアイアン（フットボールのフィールド）で見せたのと同じ熱意を新たな役割でも発揮し、クライアントから愛された。特にコダックは目をつけ、彼を引き抜いて欧州の消費者製品責任者に据えた。遅咲きのキャリアとしては、これ以上ないスタートだった。
さらに状況が好転したのは1983年のことだ。コロンビア時代の旧友ジョン・スカリーから電話があった。スカリーはペプシを離れ、AppleというテクノロジーのスタートアップのCEOに就任したばかりだった。次のビッグベンチャーに違いないと確信したスカリーは、ビルにその初期段階に関わるチャンスを提供した。大きな決断だったが、ビルはそれを受け入れた。
なぜか？ 彼はすでに企業内で自分の登れる階段を上り切ったと考えていた。フットボールコーチという異色のバックグラウンドを持つ彼には、これ以上の上級職は手が届かないと。しかしカリフォルニアは違った。おおらかで、より実力主義が浸透していた。つまり、自分のキャリアを次のレベルへと引き上げるのに最高の場所だったのだ。
その読みは当たっていた。9か月後、ビルはセールス担当副社長に昇進し、Appleの新型フラッグシップコンピュータ「Macintosh」のローンチを監督する任務を与えられた。そのポジションで彼は、同社の歴史において最も賢明な判断の一つを下すことになる。
1984年、Appleはスーパーボウルの広告枠を購入した。ビルのチームが作り上げたCMは、ジョージ・オーウェルのディストピア小説『1984年』を下敷きにしたものだった。武装した警備員から逃げる若い女性が、大画面で「ビッグ・ブラザー」が演説するのをぼう然と見つめる坊主頭の灰色の制服を着た男たちで埋め尽くされた巨大な広間に飛び込む。彼女がハンマーを画面に投げつけて爆発させると、ナレーターが「1984年は、『1984年』のようにはならない」と約束する、という内容だ。
スティーブ・ジョブズはこの広告を気に入ったが、Appleの取締役会は嫌悪感を示した。あまりに物議を醸しすぎると懸念し、広告枠を他社に売ろうとした。そんなとき、営業担当役員がビルに最終判断を仰いだ。リスクを顧みず、ビルはゴーサインを出した。あとは歴史が物語っている。ビッグ・ブラザーをモチーフにしたこのCMは、史上最も有名な広告の一つとなり、今日私たちが知るスーパーボウル広告の時代の幕開けとなった。
Apple退社後、ビルはコーチとメンターとしての道を歩み始めた
ビルのAppleでの第一幕は1990年に終わりを告げた。在籍最後の数年間、彼はスピンオフのソフトウェアベンチャー「クラリス」を率いた。彼の指揮下でクラリスは好調だったが、Appleは最終的にクラリスの株式公開を見送る判断を下す。これがビルにとって潮時だった。そしてキャリアの新たな章が始まる。タブレットコンピュータのスタートアップ「GO」やソフトウェアメーカーで10年を過ごした後、彼はビジネスコーチとしての新たな挑戦に乗り出した。
その最初のクライアントは？ 古巣のAppleだった。ビルがコロンビア大学のコーチに復帰したのも「忠誠心」からだったのを見た通り、彼のその気質は深く根付いていた。1985年にスティーブ・ジョブズがAppleを追放されたとき、才能あるカリスマを失う余裕など会社にはないと公然と主張した数少ない重鎮の一人がビルだった。
ジョブズはその忠誠を忘れなかった。1997年に彼がAppleのCEOに復帰すると、ビルを取締役の一人に任命した（ビルはこの地位を2014年まで保持する）。しかし、それは肩書きだけの話ではなかった。ジョブズは助言が必要なときや、話を整理したいときは、必ずビルに電話をかけた。その後数年にわたり、ビルはジョブズと共に、Appleを倒産寸前から救い出し、時価総額1兆ドル企業への道筋をつける作業に取り組んだ。
パロアルトの近所を歩き回るジョブズとビルの日曜の午後の散歩の噂はすぐに広まった。2001年、エリック・シュミットは、一体何がそんなに大騒ぎされるのか確かめようと決意する。シュミットはソフトウェアエンジニア兼起業家で、数々の一流シリコンバレー企業に関わってきた人物だ。そんな彼が、Googleという小さなスタートアップのCEOに就任したばかりだった。自身もスターであるシュミットは当初半信半疑で、無骨な元フットボールコーチごときが自分に何を教えてくれるというのかと疑問に思った。
だが、考えを改めるのに時間はかからなかった。最初のミーティングで、二人はすぐに意気投合した。その後15年間、ビルはエリックや他のGoogle幹部たちとほぼ毎週のように会い続けた。15年が経つ頃には、GoogleはAppleと同じく何十億ドルもの価値を持つ企業へと成長していたのだ。
では、ビルの「兆ドル級のコーチング」とは具体的に何だったのか？ それを、この後の要約で探っていこう。
真のリーダーは企業のコアバリューを擁護し、決定を押し付けるのではなく、膠着状態を打破する
2001年、ビルがGoogleとの仕事を始めた当時、同社はある急進的な実験の真っ最中だった。創造的なプロジェクトへのトップダウンの干渉にうんざりした共同創業者のラリー・ペイジは、マネージャーを全廃することを決断していたのだ。
ペイジの言う「ディスオーグ（disorg／組織の解体）」モデルはうまく機能しているように見えたが、ビルはそれは持続可能ではないと考えた。二人の議論は平行線を辿った後、ビルがある提案をした。現場の最前線にいるGoogleのエンジニアたちに、どう思うか直接聞いてみてはどうか、と。
返ってきた答えは満場一致で「マネージャーが必要だ」だった。その理由は？ リーダーに行き詰まりの解消を望んでいたからだ。全員が対等な立場だったため、どのプロジェクトを優先すべきかについての意見の相違が解決されないままになっていたのである。
この直感を裏付ける証拠は数多く存在する。例えば、『American Journal of Sociology』誌に掲載された2005年の研究は、フラットな階層組織が創造性を育むのには優れているが、結果として生まれたイノベーションを実装するのにはあまり適していないことを指摘している。Googleの検索エンジンのようなプロジェクトを展開するにはロジスティクスがすべてであり、それはつまり、リソースの配分について誰かが厳しい決断を下す必要があることを意味する。
しかし、独裁的な経営も現実的な解決策ではない。有能な部下に条件を押し付け始めたら、結局は彼らを遠ざけてしまうだろう。民主主義も独裁も機能しないなら、一体どうやってそうした決断を下せばいいのか？
ビルの答えはこうだ。難しい状況に陥り合意に達することができないときは、会社の「第一原理」、すなわちその使命と目的を定義する価値観を皆に思い出させるのがリーダーの責務である。これは彼が1990年代、Tellme Networksと仕事をしていたときに学んだ教訓だ。
Tellmeは世界初のクラウドベースの音声認識ソフトウェアを開発したばかりだったが、資金繰りに窮していた。そこに通信大手AT&Tが、市場から撤退することを条件に、ソフトウェアのライセンス料として数千万ドルを支払うと提案してきた。
CEOのジョン・ラマッキアを含む取締役会の半数が、この契約を受け入れるべきだと考えた。ビルはそれに反対だったが、自分の意見を強引に通せばチームを失うことも分かっていた。そこで彼は、Tellmeの創業者マイク・マッキューと散歩しながら、原理原則について話し合うことにした。
ビルはマイクに、自社には業界最高の製品があることを再認識させた。AT&Tの契約は確かに有利だが、最終的にはTellmeの革新的な技術を市場から撤退させ、劣った代替品に市場の主導権を明け渡すことを意味する。それは本当にマイクが会社を立ち上げた理由なのか？ それはマイクが必要としていた警鐘だった。彼が取締役会でTellmeの原理原則を説明すると、膠着状態は打破され、オファーは拒否されたのだ。
効果的なリーダーは、感情を見せることを恐れない
職場で感情を露わにする人は、そうでない同僚に比べて能力が低いという考えが一般にある。しかしこれは誤りだ。そのことをビルと共に働いた人々ほどよく知る者はいない。
ビルは、人懐っこく格式張らない人柄で有名だった。同僚に熊のようなハグをし、陽気で、しばしばひどく口汚い話し方をし、会議室の反対側にいる同僚に迷わず投げキスを送った。さらに重要なのは、誰かが困っていれば、すべてを投げ出して助けに向かうことだ。例えば、スティーブ・ジョブズが癌で倒れたとき、ビルは毎日病院に見舞いに訪れた。
これは単なる個人的な癖ではない。共に働く人々を大切に思っていることを示すことは、効果的なリーダーの明白な証なのだ。
リーダーシップと人事の専門家であるシガル・バーセイドとオリビア・オニールによる2014年の研究を見てみよう。それによると、「同志的愛情」、すなわち全員を平等に扱う感情的なオープンさを育む組織は、従業員満足度が高く、チームパフォーマンスのレベルが高く、欠勤率が低いことが分かった。このアプローチが個人的な領域と仕事上の領域の間にある壁を取り払い、オフィスに入るときに自分の性格の一部を抑制しなければならないと感じさせないからだ。
職場で感情を表現するのは怖いことのように思えるかもしれない。だが心配はいらない。ビルのように外向的である必要はない。実際、よりオープンで受容的な環境を作るためのシンプルな方法はたくさんある。ビルはAppleに在籍中、役員会で気に入ったプレゼンテーションがあれば、必ず椅子から立ち上がって拍手をするよう徹底していた。Appleのフィル・シラーが振り返るように、それはまるで親が子どもに感謝の気持ちを示しているかのようだった。
クラリスのソフトウェア開発者だったブルース・チゼンは、ビルがエレベーターやカフェテリアで同僚に気さくに話しかける様子を観察していた。真似をするのは最初は自然ではなかったが、習慣にしてしまえばどれほど労力がかからないかに気づいたという。名前を覚え、「調子はどう？」や「今は何を担当してるの？」と尋ねるだけで、同僚との個人的なつながりを築き始めるには十分すぎるほどだった。
偏見は優秀な人材の意見を妨げる。だからこそ、全員をテーブルにつかせることが重要だ
ビルがシリコンバレーでキャリアをスタートさせた1980年代、テクノロジー企業の幹部の大半は男性だった。当時、数少ない女性上級職の一人だったのが、Appleの米国人事責任者デブ・ビオンドリーロだ。
ビルは、デブが毎週のスタッフミーティングで、会議テーブルではなく、いつも部屋の後ろの椅子を選んでいることに気づいていた。「なんでそんな後ろにいるんだ？ テーブルに着きなさい！」と彼は言った。ある日、ついにデブは思い切って最前列の席を取った。すると、無骨な重役アル・アイゼンスタットが座り込み、ここで何をしているのかと尋ねた。デブは緊張しながらミーティングを待っているのだと答えた。彼は怪訝な顔で彼女を見つめ、それからビルの方へ視線を向けた。ビルは自分がそう指示したことをさりげなく示した。その瞬間こそが、物事がうまくいくと悟った瞬間だったと彼女は回想する。
ビルのやり方は型破りだったかもしれないが、著者らがこれまで出会った中で、女性を会議のテーブルに着かせる最も熱心な推進者だった。彼らはこれを、ビルの昔ながらのスポーツの本能によるものだと考えている。コーチとして、彼は勝つこととは、相手が誰であれ最高の選手を選ぶことだと直感的に理解していた。役員会議では、それはチームにより多くの女性を加えることを意味した。
彼の考えは正しかった。2010年に科学誌『Science』に掲載された、チームの「集合的知性」を調査した研究を見てみよう。なぜあるグループは他のグループよりも賢いのか？ 著者らはその答えを3つの要因に絞り込んだ。第一に、知性の高いチームは、特定の1人か2人の声に支配されることなく、全員が参加することを許容している。第二に、彼らはより高い感情的知性を発揮する。そして第三に、女性の数が多いのだ！
残念ながら、テクノロジー業界で女性が平等な代表性を獲得するまでには、いまだに多くの取り組みが必要とされている。2016年の米国雇用機会均等委員会（EEOC）によると、テクノロジー企業の幹部のうち女性はわずか20％に過ぎない。一方、2018年のEnteloの『Women in Tech』レポートでは、その数字はわずか10％とされている。では、今日のビジネスリーダーに何ができるだろうか？
ビルが好んだアプローチの一つは、メンタリングプログラムの奨励だった。シェリー・アルシャンボーがリスク管理ソフトウェア企業メトリックストリームのCEOに就任したとき、彼女は互いに支え合う女性上級幹部のグループを立ち上げた。ビルはしばしばその会合に出席し、耳を傾け、質問をした。彼の見立てでは、シェリーのようなグループは経験を共有し、メンバーに新たな機会を与える素晴らしい方法だったのだ。
会議室で最も重要な通貨は「信頼」である
前章では、ビルがデブ・ビオンドリーロをテーブルにつかせる手助けをした様子を見た。彼がデブに威圧的な重役の隣に席を取るよう説得し、アル・アイゼンスタットにそれを受け入れさせることができた理由はシンプルだ。二人ともビルを信頼していたからだ。
しかし、信頼とは一体何だろうか？ 名高い1998年の『Academy of Management Review』誌の論文は、この概念を次のように定義している。信頼とは、他人の行動に対して「ポジティブな期待」を抱くことで、リスクを取る意志が生まれることだ。そして、多くの場合それこそが会議室を動かす力となっている。
ビルがソフトウェア企業Intuitと仕事をしていた時の例を見てみよう。取締役会は二つの派閥に割れていた。一つは最近の損失を帳消しにして長期的な成長に集中することを望み、ビルが率いるもう一方は、短期的な業務上の失敗を容認すれば長期など存在しなくなると考えていた。膠着状態が打破されたのは、Intuitの営業責任者ジョン・ドーアが「コーチを支持すべきだ」と主張した時だった。その理由は？ ビルは彼らの信頼を勝ち得ていたからだ。
ビルが人々の信頼を得た方法はシンプルだ。「聴く」ことである。Googleのコンピュータ科学者アラン・ユースタスは、ビルのアプローチを「自由形式のリスニング」と呼んでいる。電話をいじったり、自分の意見を挟むタイミングを待ち構えたりせず、相手の話していることに全神経を集中させた。さらに重要なのは、彼が質問をしたことだ。
これは、2016年の『Harvard Business Review』の論文が主張するように、優れたリスナーすべてが実践することだ。この種の敬意ある探求を実践する人は、自発的な洞察を引き出す能力により、最も信頼でき、価値のある会話相手と見なされる。そしてそれによって、話し手のコンピテンシー（有能感）、帰属意識、自律性の感覚が高まるのだ。
しかし、信頼は会議室の膠着状態を和らげるだけでなく、意見の相違を有害ではなく、建設的な経験へと変える力も持っている。信頼が欠けていると、感情が客観性の邪魔をし、自分のアイデアへの批判が個人的な攻撃のように感じられてしまう。そうなると、議論の相手の潜在的に価値のある洞察に公平に耳を傾けることは極めて難しくなる。
対照的に、人を信頼していれば、物事を個人的に受け止めることなく、目の前の問題に集中できる。そして、ビルの哲学に基づいて形成された会社での経験から著者らが知るように、最高の答えは、たいてい正直に話し合った先から生まれるのだ。
本要約の要点
これらの要約でお伝えした中心的なメッセージは以下の通りだ：
労働者階級出身で、技術系の学位を持たない元フットボールコーチであり、43歳という比較的遅い年齢でカリフォルニアに飛び込んだビル・キャンベルは、平均的なシリコンバレーのスターとは言い難かった。しかし、それが彼の、世界で最も重要なビジネスの導師の一人となる妨げにはならなかった。その情熱と率直なアドバイスによって、キャンベルは数々のスタートアップが世界を席巻し、何兆ドルもの収益を生み出す手助けをしたのだ。
実践的なアドバイス：
感情的な反応に会議の時間を浪費しない
Appleの重役エディ・キューが記憶しているビルの最も重要な教えの一つは、挫折に対する感情的な反応を会議の冒頭でさっさと済ませ、本題に移れと強く言い続けたことだ。心理学者はこれを「問題焦点型コーピング（問題に対処しようとする対処行動）」と呼ぶ。これは本質的に、建設的な問題解決のためにエネルギーを温存することだ。うまくいかなかったことについて話し合う予定の会議があるなら、必ず感情を吐露する時間を取るようにスケジュールしつつ、それは短く切り上げよう。
