ディスラプティング・ザ・ゲーム（2022）は、レジー・フィサメィがビデオゲーム業界の頂点へと上り詰めるという、驚くべき物語を描いた一冊です。ブロンクスで育った少年時代から、任天堂オブアメリカの社長兼COOになるまでの道のりを追いながら、リーダーシップとキャリア形成について彼が学んだ教訓を紹介します。
この要約で学べること——任天堂の頂点へ上り詰めたレジー・フィサメィから学ぶリーダーシップ・キャリア・人生の教訓
ビデオゲーム業界に詳しくない方には、レジー・フィサメィという名前はあまり馴染みがないかもしれません。しかし業界内では、彼は任天堂——日本を代表するビデオゲーム会社の北米部門——で活躍した著名な経営者でした。任天堂の幹部としてレジーは、落ち込んでいた業績を立て直し、ニンテンドーDSやWiiなど、同社史上最も人気のある製品の投入に貢献しました。ただし、その成功までの道のりは長く、思いがけない出発点や曲折、そして少なからぬ挫折がありました。
この要約では、レジーが任天堂のトップへ上り詰めるまでの主な転機をたどります。彼が経験から得た教訓——リーダーシップ、キャリア形成、そして自分自身の道を切り開くための教訓——を学べます。具体的には、次のようなポイントを取り上げます。
- 幼少期に機会に恵まれなかったレジーが、どのように成功をつかんだのか
- 予期せぬチャンスを掴んだことで、彼のキャリアがどう変わったのか
- キャリアの頂点にたどり着くまでに、どれほど多くの行き止まりを経験したのか
恵まれない出発点
裕福な家庭に生まれた経営者もいますが、レジーは違いました。両親はハイチからの移民で、レジーは1960年代初頭、幼少期の8年間をブロンクスの荒れた地域で過ごしました。家族はゴキブリの出る古い長屋の、エレベーターのない5階にあるワンルームのアパートで暮らしていました。
その建物では、ある時は屋上で刺された男が通りへとよろめきながら階段に血の跡を残していくような場所でした。また別の時には、レジーと弟が近所の雑貨店へお菓子を買いに行く途中、10代の若者に強盗に遭ったこともあります。家族は何とかそこを出たいと考え、父親は週6日、2つの仕事を掛け持ちしました。1960年代後半、レジーが8歳のとき、一家はブロンクスを出てロングアイランドのはるかに安全な町ブレントウッドの小さな家へ引っ越すだけの貯金をしました。レジーにとってこれは、懸命に働き、手に入る機会を最大限に活かして人生を前進させるという、早い段階での教訓となりました。ブレントウッドへの移住は家族にとって大きな前進でしたが、それでも彼らは中流下層の家庭でした。
しかも、引っ越し先の周辺地域で黒人家庭は一家だけでした。当時その町はほとんどが白人でした。級友の中には人種を理由にレジーをいじめる者もいましたが、レジーは自分の身は自分で守ることに慣れていました。一方で学業に励んで良い成績を収め、ニューヨーク州イサカにあるアイビーリーグの名門、コーネル大学に合格しました。努力と学業成績、そして巡ってきた機会を活かすことで、レジーは同大学の学部ビジネスプログラムに進むことができたのです。
学費は、空軍ROTC奨学金を含む奨学金、学生ローン、アルバイトで賄いました。そして大学の終わり頃には、ファイナンスの分析的な側面が好きだと気づき、銀行業界でのキャリアを志すようになりました。銀行でインターンシップを経験し、彼は完璧な計画を立てていました。コーネル大学を卒業し、数年働いて経験を積み、MBAを取得して、業界の頂点を目指す。ところが大学最後の年に、彼のキャリアの方向性を根本から変える予期せぬ出来事が起こったのです。
予期せぬチャンス
レジーがコーネル大学にいた頃、多くのフォーチュン500企業の幹部にはある共通点がありました。それは、消費財メーカーであるプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）でブランドマネージャーとして働いた経験があることです。P&Gのブランドマネージャーという役割は、将来の幹部候補が広告から製品開発まで、会社経営の主要な側面を実地で学ぶ研修プログラムとして機能していました。P&Gはコーネル大学で積極的に採用活動を行っていましたが、主な対象はMBA課程の学生でした。学部生への面接はごく少数で、しかも教授の個人的な推薦がある場合に限られていました。
レジーはその数少ない学生の一人になりました。面接はうまくいき、25歳でブランドマネージャー、30歳で幹部になれる可能性のある内定を得ました。魅力的なオファーでしたが、銀行員になると決めていたレジーにとっては、キャリア計画の大きな変更でもありました。しかし考えれば考えるほど、その選択肢が持つ可能性に惹かれていきました。銀行の新人ポジションで時間を費やす必要がないことや、MBAを取得するために学校へ戻る必要がないことも魅力でした。P&Gでの仕事はキャリアを早め、コーネルで受けた教育を補完する実践的な学びを与えてくれるはずでした。レジーは飛び込むことを決断しました。それは彼の人生で最も重要な決断の一つとなりました。
彼は明確に描かれた銀行への道をあえて外れ、やがて任天堂での役職へとつながる別の道へ進路を変えたのです。振り返ってみると、その決断から彼は貴重な教訓を得ました。計画を持つことは良いことですが、計画に縛られすぎないこと。他の可能性に対しても心を開き、魅力的な機会が来たら方向転換することも許しましょう。レジーは結局、P&Gで8年間を過ごしました。
身をもって学ぶ
彼はクリスコ（ショートニング製品）やサン・ドロップ（マウンテンデューなどと競合する清涼飲料）など、複数のブランドを担当しました。その中で、効果的なビジネスメモの書き方から、主要な意思決定者から自分の施策への支持を得ることの重要性まで、多くの貴重な教訓を学びました。また、自分が好きな仕事の種類も見えてきました。それは、変化の速い分野で高い成長率を生み出す仕事です。ただし、これらの教訓の一部は、痛い思いをして学ぶことになりました。
P&Gの清涼飲料ブランドは成長率が15％を超えており、レジーが求めていた条件に合致していました。しかしクリスコをはじめとするP&Gの他の多くのブランドはそうではなく、3～4％の成長率が望ましいとされていました。レジーは清涼飲料ブランドでの仕事を楽しんでいましたが、P&Gがその事業を他社に売却すると、成長の遅いクリスコへ異動になりました。それでも、素早く物事を進めたいという彼の思いは消えませんでした。そこでレジーはすぐに、クリスコの革新的な広告キャンペーンの開発に取りかかりました。試験的な実施では有望な結果が出て、彼はそれをできるだけ早く推し進めたいと考えていました。
このキャンペーンは大きな売上増につながると確信していました。ただ一つ問題がありました。クリスコの広告予算が少なかったのです。レジーは結局、権限を超える金額を使ってしまいました。実質的に、第4四半期の予算を第3四半期に前倒しして使ったのです。その結果、クリスコは第3四半期の利益目標を達成できませんでした。もし彼が上層部とコミュニケーションを取り、広告予算の増額を説得していれば、この状況は避けられたはずでした。広告キャンペーンのアイデアは素晴らしかったのですが、彼は自分の考えに他の人を巻き込み、適切に実行するための支持を得ていなかったのです。
そして、効果的な変革の推進者でありたいなら、それこそが必要なことだと彼は学びました。レジーは自分のミスを認め、二度と繰り返さないと誓いましたが、この出来事がP&Gでのキャリアを狂わせることになりました。身動きが取れないと感じた彼は、会社を去ることを決意します。P&Gの清涼飲料ブランドを担当していた頃、レジーはしばしばペプシコとの厳しい競争に直面していました。
方針転換
すると運命の巡り合わせか、次の職場はペプシコのレストランブランドの一つ、ピザハットでした。ディビジョン・マーケティング・ディレクターとして働く中で、レジーはマーケティングだけでなく製品開発など、さまざまな面で成長と革新を推し進めました。時にはリスクの高い決断が間違いになることもあり、そのうちの一つがまたレジーにとって学びの経験となりました。それは1990年代初頭、ピザハットが競合のリトルシーザーズに顧客を奪われていた時期のことです。
リトルシーザーズのピザは品質では劣っていましたが、ピザハットにはない「2枚で1枚分の価格」というお得感があり、少ないお金でたくさん食べられることが魅力でした。アメリカが景気後退にあった当時、それは魅力的な買い物でした。ピザハットが互角に戦えるようにするため、レジーは「ビッグフット・ピザ」という製品の発売を主導しました。これは、リトルシーザーズの2枚分と同じ価格で買える巨大な長方形のピザでした。多くのピザハットのフランチャイズオーナーは導入に乗り気ではありませんでしたが、レジーは推し進めて彼らを説得しました。この製品はイノベーション賞を受賞し、約10億ドルの売上を生みましたが、それは少し空疎な勝利でした。価格が下がれば品質も下がるからです。
原材料費の安さと製造方法のせいで、ピザはしばしば焦げたりふやけたりしました。リトルシーザーズの製品にも同じような問題があったため、価格で競争することが目的ならそれでも構わないように思えました。しかし市場調査の結果、レジーはビッグフット・ピザに対する顧客の否定的な印象がピザハット全体のイメージに波及し、ブランドを傷つけていることに気づきました。そこで彼は方針を転換します。ビッグフット・ピザの最大の擁護者から、突然その最大の批判者になったのです。最終的にレジーはピザハットの上級幹部と話し合い、この製品を段階的に廃止するよう説得しました。この経験からレジーは二つの重要な教訓を得ました。
一つ目は、常に長期的な視点を持つこと。確かにビッグフット・ピザは利益を生み、リトルシーザーズとの競争に役立っていましたが、パパ・ジョンズのような高品質なピザの競合が台頭してきている中で、ブランドを傷つけてもいました。二つ目は、たとえ方針を転換することになっても、たとえ辛くても、ブランドにとって正しい決断をするということ。ビッグフット・ピザはレジーが心血を注いだ製品だったので手放すのは辛いことでしたが、会社のためにはそれが正しいことだったのです。
自分に合う場所
ピザハットで数年働いた後、レジーはさまざまな企業でマーケティングの上級職を転々としました。パンダ・マネジメント・カンパニーで2年、ギネス・インポート・カンパニーで2年、ダービー・サイクル・コーポレーションで2年、MTVネットワークスのVH1で2年です。なぜ会社を次々に移ったのでしょうか。端的に言えば、自分に合う場所を探していたのです。彼が好む速いペースで、大胆なアイデアを追求し、革新と成長を推進できる会社、役割、リーダーシップチームを求めていました。しかし、レジーは何度も壁にぶつかりました。
役割が彼にとって窮屈すぎるか、保守的な経営感覚や穏当な成長目標を持つオーナー、投資家、上級幹部に足を引っ張られるかのどちらかでした。彼は全力で変化を推し進めようとしましたが、ある時点で、その役割が自分に合わないなら前に進んで探し続けるしかないと学びました。そして2003年、レジーはまた新しい役職を探していました。探している最中に、彼の人生を永遠に変える決断につながる一本の電話を受け取ります。それは任天堂からの依頼を受けた採用エージェントからの電話でした。任天堂は新しい営業・マーケティング担当上級副社長を探していたのです。
これは胸が躍る話でした。ビデオゲーム業界はまさにレジーが好む変化の速い分野でした。任天堂だけでも通常、年間50以上の新製品を発売していました。レジーは子供の頃からのビデオゲームファンでもあり、大人になっても任天堂のゲーム機を複数所有し、多くのソフトを持っていました。しかし任天堂で働くことは、不安を感じさせる話でもありました。当時の任天堂は苦境に立たされていたからです。
当時の主力ゲーム機であるゲームキューブはあまり売れておらず、ソニーのプレイステーションやマイクロソフトのXboxに市場シェアを奪われていました。彼がこれまで働いてきた他の業界と比べると、ゲーム市場はそもそもそれほど大きくないため、この仕事を受けない理由にもなりました。とはいえレジーは、ビデオゲーム業界には大きな成長の可能性があると感じていました。任天堂は画期的なイノベーションの歴史を持つ会社であり、世界社長の岩田聡がその歴史を未来へ引き継ごうとしているように見えたからです。任天堂なら業績を立て直せると彼は確信していました。
こうしてレジーは、ついに自分が求めていた居場所を見つけたと感じ、その仕事を引き受けました。約1年後、レジーは2004年のE3ビデオゲームカンファレンスで任天堂のメインプレゼンテーションを行う準備を進めていました。E3は業界最大のイベントで、業界関係者、小売業者、メディア、ファンが熱心に注目します。
レジネーターの誕生
入社以来、レジーは任天堂の社内で関係構築に励んでいましたが、業界全体から見ればまだ無名に近い存在でした。このプレゼンテーションがゲーム業界へのお披露目の場となり、その夜が終わる頃には、彼は一躍有名への道を歩み始めていました。プレゼンテーションの冒頭で、レジーは任天堂での自分の使命を、後に伝説となる次の言葉で紹介しました。「私の名前はレジー。私は敵を蹴散らし、結果を残す。そして我々はゲームを作る。」
プレゼンテーションは大成功で、レジーの攻めのメッセージは大いに受け入れられ、ファンからは「レジネーター」という新しいあだ名を贈られました。プレゼンの中でレジーは、任天堂の新しい携帯型ゲーム機「ニンテンドーDS」を発表し、さらに据え置き型の次世代機「Wii」の存在をほのめかしました。この2つのゲーム機は、任天堂が業績を立て直すための計画の要でした。DSにはタッチスクリーン機能が、Wiiにはモーション操作が搭載されており、どちらも業界初の試みでした。これらの革新は、新しいゲーム体験の可能性を切り開くものでした。
人々はたくさんのボタンを覚える代わりに、直感的な方法でゲームを操作できるようになりました。それがゲームを一般の人々にとってより身近なものにし、任天堂は従来のゲーマーを超えて消費者層を大きく広げられる可能性がありました。しかし、この戦略を成功させるには、正しいテクノロジーだけでは不十分でした。ゲーム機に適切な価格を設定し、適切なソフトのラインナップを揃え、メッセージのバランスをうまく取ることも必要でした。価格が高すぎれば、ライトユーザーは買わないでしょう。一般向けの魅力的なゲームが十分になければ、そもそも買う気になりません。かといって、そうしたゲームを強調しすぎると、従来からのファンや、そうしたファンを重視する小売業者を遠ざけるリスクもありました。この3つの問題はすべて、レジーにとって社内で争う論点となりました。
彼はゲーム機の価格を下げるために、社内の他のリーダーたちと戦いました。また、ニンテンドーDS向けに『ニンテンドッグス』（ペット育成シミュレーション）や『脳を鍛える大人のDSトレーニング』（脳トレパズルゲーム集）など、一般向けゲームの発売を強く推進しました。2006年のE3では、岩田聡社長が一般向けゲームである『Wii Sports』にプレゼンの主役を与えようとしたとき、レジーは異を唱えました。従来の任天堂ファン向けのゲームである『ゼルダの伝説 トワイライトプリンセス』にもスポットライトを分けるべきだと主張したのです。
二人はこの点で意見が合いませんでしたが、レジーは自分の正しさを確信しており、上司に逆らってでも新しいゼルダのゲームを披露することにこだわりました。それは彼にとってリスクの大きい行動でしたが、そのリスクは任天堂にとって報われました。このゲームのプレゼンテーションは大きな話題を呼びました。ここからレジーはまた学びを得ました。他の人の意見に耳を傾け、自分が間違っていれば考えを変える。しかし、自分が正しいと確信しているなら、リスクを取ってでも立場を貫く覚悟を持つこと。カンファレンスの直後、岩田はレジーに突然の面談を申し入れました。レジーは上司に逆らったことでクビになるのではないかと怖れ、自分の決断を弁護するプレゼン資料まで用意しました。しかし、レジーが岩田に資料を渡そうとしたまさにその時、岩田はレジーに2ページの文書を手渡しました。件名には一言、「昇進」と書かれていました。レジーは任天堂オブアメリカの社長兼COOに昇進したのです。
まとめ
ここまで、レジー・フィサメィ著『ディスラプティング・ザ・ゲーム』の要約をお読みいただきました。 レジーが任天堂の頂点に上り詰めるまでの歩みから、私たちが得られる主な教訓は何でしょうか。その道のりは決して一直線ではありませんでした。彼は最初の時点で方向転換をしました。銀行でのキャリアを追求する計画から、P&Gのブランドマネージャーという有望な仕事へと切り替えたのです。
その後も、自分が本当にやりたいことを実現できる役割を求めて、職種も会社も業界も何度も変えました。その過程で、彼は深刻なミスも犯しました。しかしレジーはそれらのミスから学び、前進し続け、自分の望むものを追い求め、新しい機会を探し、新しい可能性に対して心を開き続けました。それは私たち誰もが、自分の人生やキャリアの中で実践できることです。この内容についてのご意見やご感想をお聞かせください。他の要約もぜひお楽しみください。
