『ブレイブ・ニュー・ワーク』（2019年刊行）は、組織変革のための異色のガイドブックです。企業変革のためのテクニックを処方するのではなく、示唆に富む提言とケーススタディを提供します。変革という本当の仕事は、あなた自身に委ねられているのです。
この要約で得られるものは？ 組織を変革し、人生最高の仕事を始めよう。
あなたが人生最高の仕事をするのを妨げているものは何でしょうか？ 時代遅れの官僚的なプロセスに足を引っ張られていませんか？ 階層的な構造に息が詰まっていませんか？ 義務的な会議という底なし沼に、永遠に沈み続けていませんか？
実は、ほとんどの労働者がこうした不満を共有しており、さらにいくつか簡単に付け加えることもできるでしょう。だからこそ、今が変革の時なのです。怖く思えるかもしれません。不可能に思えるかもしれません。しかし、グローバル市場という競争の場で組織を衰退させたくなければ、やるしかないのです。働き方を根本から考え直し、再発明しなければなりません。
著者の言葉を借りれば、それは組織の運営方法をアップデートすること、つまり、古い「レガシーOS」から、より柔軟で、オープンで、人間中心の新しい「進化型OS」へと移行することを意味します。この要約は、画一的な変革イニシアチブを処方するものではありません。あなたの抱える専門的な問題に対して、単一の明確な答えを提供するものでもありません。しかし、それができるはずがないのです。
あなたとあなたの組織は唯一無二です。自分自身の道を見つけることによってのみ、変わることはできるのです。ですから、この要約を道標だと考えてください。あなたが進むべき方向への、ささやかな後押しだと。この要約では、以下のことも分かります。
- なぜラウンドアバウト（環状交差点）が信号よりも優れているのか
- 船長は必ずしも命令を下す必要はないということ
- 「複合的（complex）」と「煩雑（complicated）」の違い
伝統的な組織は危機に瀕している
- まずは、ある破壊工作の話から始めましょう。
- 第二次世界大戦の最中、後のCIAとなる機関の長官が、特殊なフィールドマニュアルの作成を命じました。
- そのマニュアルには、コミュニティや商業活動を不安定化させるためのガイドラインが記されていました。
- 発想はシンプルです。連合国側に友好的な市民にこのマニュアルを渡し、マニュアルが「単純な破壊工作」と称する戦争を仕掛けるのです。
- マニュアルの終盤には、組織や生産活動を妨害するための行動リストがあります。
- 例えば、複雑な官僚的システムを構築して仕事のリソースにアクセスしづらくする、プロセスや意思決定を迅速化しうる近道を決して許さない、そして、常にあらゆる規制を遵守すること、などです。
- 著者がこの古いマニュアルのリストをリーダーたちに見せると、多くの人が笑います。
- 「それはまさに、私の職場で人々がやっていることです！」
- というのが、おおむねの反応です。
- ここでの重要なポイントは：伝統的な組織は危機に瀕している。
- 要するに、1944年には破壊工作と見なされたものが、今ではただの日常業務になっているのです。
- はっきりさせておきましょう。
- 人々が破壊工作者になろうとしているわけではありません。
- プロトコルに従うこと自体が、本質的に破壊工作に等しくなるような仕組みで、企業が構造化されているのです。
- これは、少なくとも三つの点で企業に悪影響を及ぼしています。
- 一つは、企業の寿命が短くなっていることです。
- かつては、S&P500に名を連ねる企業は、約60年間そこに居続けることが期待できました。
- 今ではそれが約10年にまで短縮されています。
- 第二に、総資産利益率（ROA）も低下しています。
- 総資産利益率とは、企業が自身の所有する資産でどれだけの利益を生み出せるかを示す指標です。
- これは、業績を示す優れた総合指標であることに加え、ごまかしが難しい指標でもあります。
- 残念なことに、1965年以降、米国の総資産利益率は5％近くから1％強にまで低下しています。
- 第三に、生産性の伸びも横ばいになっています。
- 私たちが信じられないような技術的進歩を遂げてきたという事実にもかかわらず、10年前や20年前と比べて、1時間あたりにより多くのモノを生産できているわけではないのです。
- なぜ企業が苦戦しているように見えるのか、経済学者に尋ねれば、おそらく首をかしげるでしょう。
- しかし、現場の最前線にいる人々、日々の問題に対処している労働者に尋ねれば、明確な答えが返ってくるでしょう。「官僚主義」です。
- あなたが自動車部品を製造する工場の労働者だと想像してみてください。
「組織的負債」がビジネスを蝕んでいる
- ある日、機械を操作していると、右手の手袋に穴が開いていることに気づきます。
- 左手の手袋も薄くなってきています。
- 「新しいのに替え時だな」とあなたは思います。
- そこで手袋を放り捨て、保管場所まで歩いて行き、新しい手袋を掴み、30秒で機械の前に戻ります。
- すべての労働者がこのような夢のような世界に住んでいればいいのですが。
- この章の重要なポイント：「組織的負債」がビジネスを蝕んでいる。
- 具体的な例を見てみましょう。
- 自動車部品メーカーのFAVIは、特別な会社です。
- ほとんどの欧州の自動車部品メーカーが中国との競争に屈してきたのに対し、FAVIは実際に中国へ輸出しています。
- しかし、FAVIが常にそのような成功を収めてきたわけではありません。
- かつては、官僚主義の重荷の下で苦しんでいました。
- 新しいCEOが就任する前は、労働者はただ手袋を取りに行くことさえできませんでした。
- まず自分の手袋をマネージャーに見せ、マネージャーは交換が必要かを確認し、許可証を発行しました。
- それから手袋が保管されているケージに行き、誰かが対応してくれるのを待ち、その人に許可証を渡し、新しい手袋を受け取り、その後マネージャーのところに戻って許可証にスタンプを押してもらい、その時点でようやく自分の機械に戻ることができました。
- この官僚的な面倒な手続きに、約30分かかりました。
- 新しい手袋のコストは？
- 5ユーロです。
- それだけの時間、機械を無人にしておくコストは？
- 5,000ユーロです。
- 著者はこのような問題を「組織的負債」と呼んでいます。
- 組織的負債とは、もはや組織の役に立っていないすべての手順、方針、構造のことです。それらはかつては意味があったのかもしれませんが、今ではその時点は遠く過ぎ去っています。
- 組織的負債は、多くの場合、問題に対する自動的な反応の結果です。
- 組織内で何か問題が起こると、その問題が再び起こるのを防ぐために、新しい方針や手順を導入します。
- 例えば、FAVIでは、おそらく人々が手袋を盗んでいたため、何か賢いリーダーがそれを止めるためのシステムを設定したのでしょう。
- 問題は、完璧な秩序を作ろうとするそのような試みが、最終的にはある種の無秩序につながるということです。
- それらは、ビジネスを膝をつかせる何百万もの自滅的なルールやプロセスを生み出すのです。
- ルールを課すことで問題を解決しようとする衝動は根深く、実際、1世紀以上も前から存在します。
- この習慣を断ち切りたいなら、その起源を理解するのが良いでしょう。
レガシー組織は「マネージャーが労働者のために考えるべき」と前提する
- あらゆる組織の背後には、一連の前提が存在します。
- これらの前提は、すべての運営方法の基盤となり、指針となります。
- これらの前提を、いわば組織のオペレーティングシステム（OS）と考えることができます。
- 1世紀以上にわたり、大多数の企業は伝統的な組織から受け継いだOSを使ってきました。
- それを「レガシーOS」と呼びましょう。
- それは、私たちがほとんど気づかない、すべての構造、規範、慣行です。
- マネージャー。
- 予算。
- 業績評価。
- あまりにも普及しているため、ほとんど見えなくなっています。
- そして、ほとんどの人は普及度を質と取り違えるため、レガシーOSが疑問視されることはめったになく、ましてや再考されることもありません。
- ここでの重要なポイントは：レガシー組織は「マネージャーが労働者のために考えるべき」と前提している。
- 伝統的な組織、つまりレガシーOSで稼働するレガシー組織は、100年以上前に誕生しました。
- 当時、工場は現在ほど効率的ではありませんでした。
- 労働者のための標準的な指導マニュアルは存在しませんでした。
- ベテランの機械工は、それぞれ独自の技法を持っていました。
- 新人は仕事を通して学び、先輩たちの習慣を取り入れました。
- 生産へのアプローチは職人的でした。
- 一方で、彼らはゆっくり働くように仕向けられることがよくありました。
- 機械工は、自分が生産した部品ごとに一定の金額を受け取っていましたが、もしあまりにも多くの部品を生産し始めると、雇用主はこの出来高払い率を引き下げることがよくありました。
- そのため、出来高払い率の引き下げを防ぐために、労働者は生産性を制限しました。
- この無秩序で生産性の低い職場に、物事を測定するのが好きな男が飛び込んできました。
- 彼の名はフレデリック・ウィンズロー・テイラーといい、仕事の世界に革命をもたらしました。
- テイラーは、特定の部品を生産するのに一般的にどれくらい時間がかかるかには興味がありませんでした。
- 彼は、それにどれだけの時間がかかるべきかを計算したかったのです。
- そこで彼は、あらゆる部品の製造工程における一つひとつのステップをすべて測定しました。
- そして、画期的な実験を行いました。
- 彼は労働者に昇給を提案したのです。
- しかし、そこには落とし穴がありました。
- その昇給（15％から30％とかなりの額でした）を得るためには、労働者はすべてをテイラーの指示通りに正確に行わなければなりませんでした。
- 労働者は同意し、それで終わりでした。従業員の自律性は、より高い賃金という祭壇に犠牲として捧げられたのです。
- こうしてレガシー組織が誕生しました。
- その後の数十年で、レガシーOSの基本的な前提、すなわち「マネージャーが考え、労働者は働く」という考え方は、ビジネスの基本的な常識として確立されました。
組織は「煩雑な」システムではない。「複合的」なのだ
- 突然ですがクイズです！
- あまり深く考えずに、自動車のエンジンは「煩雑（complicated）」でしょうか、それとも「複合的（complex）」でしょうか？
- 時計のメカニズムはどうですか？
- 煩雑ですか、それとも複合的ですか？
- では、天気や交通はどうでしょう？
- 一方は煩雑で、もう一方は複合的でしょうか？
- 両方とも複合的？
- ふぅ、これは話がややこしく（煩雑に）なってきましたね。
- あなたが多くの人と同じなら、答えはせいぜい恣意的なものだったでしょう。
- おいおい、「煩雑」？
- 「複合的」？
- それって同義語でしょ？
- さて、鉛筆と紙を用意してください。あるいはスマホのメモ帳でも何でも。システム理論の集中講義の時間です。
- ここでの重要なポイントは：組織は「煩雑な」システムではない。
- それらは「複合的」なのだ。
- あるシステムを「煩雑」と呼ぶとき、それは因果関係のあるシステムであることを意味します。
- その構成部品は、原因と結果の関係を享受しています。
- 時計から歯車を一つ取り除けば、時計は動かなくなります。
- 歯車を（正しく）戻せば、再び動き始めます。
- 因果関係のあるシステムは予測可能です。
- 歯車を取り除いたからといって、時計が逆回転したり、ベートーベンのソナタを奏でたりするような、まったく予想外のことを引き起こすことは決してありません。
- 自動車のエンジンについても同じことが言えます。
- 一方で、交通や天気のような「複合的」なシステムは、傾向性に基づいています。
- それらが何をするかについて、知識に基づいた推測をすることはできますが、確実に知ることはできません。
- それらが何をするか予測するには、それらと親しくなる必要があります。
- その「傾向」の癖を学ぶ必要があるのです。
- 単にマニュアルを読めばいいというものではありません。
- レガシーOSの根本的な問題の一つは、組織をまるで「煩雑な」システムであるかのように扱うことです。
- それは、「正しいルール」がどこかに存在し、仕事を科学的に理解することが可能であると前提しています。
- しかし、これは事実ではありません。
- 人間は複合的な有機体です。彼らを集めれば、複合的なシステムが形成されます。
- しかし、これが複合的システムの特徴です。その「問題」を「解決」することはできません。
- できることは、それを「マネジメント」することだけなのです。
進化型組織はラウンドアバウトのように流れるべきだ
- 運転中に出くわすなら、信号とラウンドアバウト（環状交差点）のどちらが良いですか？
- ほとんどの人は信号のほうが馴染みがあり、快適だと感じます。
- アメリカだけでも、30万以上の信号があります。
- 対照的にラウンドアバウトは稀で、約1,118の交差点に1つ程度しかありません。
- ここでの例えでは、信号はレガシー組織のようなものです。
- 普及していますが、後述するように、最も効果的とは言えません。
- しかし、代替案があります。より良い組織化の方法です。
- これを実践している企業を「進化型組織」と呼びましょう。
- ここでの重要なポイントは：進化型組織はラウンドアバウトのように流れるべきだ。
- 信号もラウンドアバウトも、交通という同じ複合的な問題に対処するために設計されました。
- どちらも、交通事故を最小限に抑えつつ、交通の流れを最大化しようとするOSです。
- しかし、この二つのシステムの根底にある前提は、これ以上ないほど異なっています。
- 信号は、人々は何をすべきか指示される必要があると前提します。
- 赤は止まれ。
- 青は進め。
- ラウンドアバウトはその逆を前提としています。
- ルールは二つです。交通の流れに従うことと、すでに環道内にいる車に道を譲ること。
- しかし、これらのルールを適用し、交差点を通過するのはドライバー次第です。
- 信号の人気ぶりから、それが圧倒的に優れていると思うかもしれません。
- しかし、あらゆる面でラウンドアバウトの方が優れています。
- 交通遅延を89％削減し、年間維持費は5,000ドルから10,000ドル安く、致命的な衝突事故（90％減）と傷害を伴う衝突事故（75％減）の両方を減らし、おまけに停電時にも完全に機能します。
- 信号が依然として標準であり続けている唯一の理由は、それが標準だからです。
- 私たちはそれに慣れています。
- 馴染み深い。
- だからこそ、効果的でもあると想定してしまうのです。
- レガシー組織も標準であり、レガシーOSは信号のOSと多くの共通点を持っています。
- どちらも、人は信頼できないと前提します。
- どちらも、あらゆる場面で人は指示される必要があると前提します。
- 赤は止まれ。
- 青は進め。
- しかし、このシステムを放棄したらどうでしょうか？
- すべての行動を規定する絶対的なルールの代わりに、階層的な構造の代わりに、不信感や細かい管理の代わりに、もしこれらのすべての代わりに、人々がより自由に動き、仕事上の複合的な問題に取り組むために自身の判断を行使できるようなOSを設計したらどうでしょうか？
- それが進化型組織です。
進化型組織は「複合性を意識」し「人間を肯定」する
- 「組織をラウンドアバウトのようにしろ！」と言うのは簡単です。
- しかし、レガシーな習慣から進化的な実践へと移行するのは、まったく別の話です。
- ここでの重要なポイントは：進化型組織は「複合性を意識」し、「人間を肯定」する。
- 組織を新しいOSへと向かわせるために、念頭に置くべき二つの用語があります。
- 第一に、進化型組織は「複合性を意識」しています。
- 彼らは、ビジネスが複合的なシステムであることを認識しているだけでなく、一般的に世界の複合性、特に人間の複合性にも注意を払っています。
- 第二に、進化型組織は「人間を肯定」しています。
- 彼らは、職場で権限を与えられれば、人々はこの複合性に対処できると信じています。
- この二つの特質は、実践においてどのような形になるのでしょうか？
- それは、デビッド・マルケが、業績不振の原子力潜水艦USS サンタフェの艦長に着任したときに行ったことに似ています。
- マルケが着任する前、USS サンタフェの業績は、艦隊内の他のどの潜水艦よりも悪かったのです。
- マルケの指揮下で、それは最高になりました。
- その上昇は、型破りなアプローチから始まりました。
- 命令を発する代わりに、マルケは単に自分の艦に対するビジョンを共有したのです。
- 当初、乗組員たちは、命令を求める彼らの要求に対する彼の決まりきった返答に困惑しました。それは常に、「あなたはどうするつもりですか？」でした。
- しかし、時が経つにつれて、彼らは自分の頭で考え、潜水艦を運営する責任を担うようになりました。
- マルケは、彼らが実験し学べる環境を導入しました。
- 彼は管理を分散化し、乗組員が複合的な問題に対する迅速な解決策を考案できるようにしました。
- また、彼は乗組員たちに自分の仕事に主体的に取り組むよう奨励しました。
- 要するに、彼は「人間を肯定」し、「複合性を意識」していたのです。
- さて、これが「会社をラウンドアバウトにならってモデル化しなさい」と言われるよりも有益に思えないとしても、申し訳ありませんが、それはある程度意図的なものです。
- 忘れないでください。私たちはレガシーOSの教条主義から脱却しようとしているのです。
- レガシーから進化へと至る唯一の方法は決して存在しません。
- 万能の計画はないのです。
- それぞれの組織が、自らの道を切り開かねばなりません。
「構造」と「目的」の領域を再考する
- 進化型組織は、いくつかの領域で変革の実践に成功しています。
- 前章の潜水艦艦長マルケは、「権限」の領域に新しいアプローチを取ることを決断しました。
- そして、ご存知の通り、結果は驚くほど良好でした。
- ここでの重要なポイントは：「構造」と「目的」の領域を再考せよ。
- ある日、あなたが出社すると、上司が「やあ、自分の職務記述書を自分で書いて、自分の給料を自分で決めるべきだと思うんだ」と言ったと想像してみてください。どうなるでしょうか？
- 世界最大のトマト加工業者であるモーニングスター・カンパニーは、まさにそれを実践しています。
- 毎年、モーニングスターの400人の従業員はそれぞれ、自分の責任範囲を同僚との関係でマッピングした文書を作成します。
- 同僚はその後、この文書を批評し、改善のためのアイデアを提供します。
- このようにして、トップダウンの指示は、コミュニティからの提案に取って代わられます。
- モーニングスターでは、自分の給料を自分で決めることもできますが、同じピアレビューを受けることになります。
- このシステムはモーニングスターにとって極めてうまく機能しており、同社は年間7億ドル以上の収益を上げ、過去20年間一貫して成長を続けています。
- 言い換えれば、モーニングスターは「構造」の領域を再考することに成功したのです。
- ここに、構造を再考するもう一つの例があります。
- ビュートゾルフは、約50人のコアチームでありながら、約14,000人の看護師を雇用するオランダの在宅ケアプロバイダーです。
- どうやって50人で14,000人を管理できるのでしょうか？
- 実は、管理していないのです。
- 彼らは14,000人の看護師全員を12人ずつのチームに分割し、そのチームは大部分が自己管理し、スケジューリングから採用まですべてを処理します。
- ビュートゾルフは本質的に、小さなビジネスの集合体のように機能しており、すべてが質の高いパーソナルな在宅ケアの提供という共通の目標の下に団結しています。
- そこで次の領域である「目的」に移ります。
- 何よりもまず、組織の目的は「エウダイモニック」であるべきです。つまり、人間の幸福と繁栄に資するものであるべきです。
- 例えば、テスラのミッションは「世界の持続可能なエネルギーへの移行を加速する」ことです。
- それは確かに感動的でエウダイモニックですが、一つ問題があります。
- 漠然としているのです。
- エンジニアがそれを具体的なタスクに落とし込むのは難しいでしょう。
- Facebookは、目的を野心的かつ実行可能なものに保つための優れたシステムを開発しました。
- 彼らは年に2回、30年後にどうなっていたいかを検討し、次に、その遠い目標に近づくために今後6ヶ月で何ができるかを問います。
- これにより、一種の二重焦点が可能になります。すなわち、現在に焦点を絞りつつ、全体像も捉えているのです。
「会議」と「メンバーシップ」の領域を再考する
- かつて、著者が一緒に仕事をしたチームは、長く生産的な議論の末、毎月の戦略レビューを中止することを決定しました。
- このチームはあまりにも長い間、お互いに本音を隠してきました。戦略レビューから何の価値も得ている者はいなかったし、ましてや好きな者など誰もいませんでした。
- この退屈で無価値な会議に、彼らは一体いくらの費用を費やしていたと思いますか？
- 年間300万ドルです。
- ここでの重要なポイントは：「会議」と「メンバーシップ」の領域を再考せよ。
- 平均的な従業員は、自分が出席する会議の約半分を時間の無駄だと考えています。そして、彼は月に62回の会議に出席しています。
- しかし、会議を精査すべきもう一つの正当な理由があります。
- 会議は、ある種の小宇宙、つまり組織全体のミニチュアレプリカとして機能するのです。
- 不要な会議を排除し、優れた会議プラクティスを導入するのに役立つ可能性のある一つのテクニックが、「会議モラトリアム」です。
- 2週間、そうです、2週間、すべての会議を中止してください。
- これは不可能にさえ、無謀に思えるかもしれません。
- しかし、それは著者にとってはうまくいきました。
- 彼はかつて、メンバーが週に45時間を会議に費やしているリーダーシップチームと仕事をしたことがあります。
- そのチームが2週間のモラトリアム後に会議を再開したとき、彼らは以前は45時間かけていたことを18時間でできるようになりました。
- すべての会議をキャンセルした後、その2週間を使ってペインポイントに集中してください。
- 何が恋しいですか？
- どこに会議が本当に役立つでしょうか？
- これで、会議を再導入し始めることができます。
- ただし、覚えておいてください。組織と同じように、会議にも明確な目的があり、その目的を中心に構造化されるべきです。
- これらの特質を欠いているならば、それはおそらく不要です。
- もう一つの重要な領域は、「メンバーシップ」です。
- 誰が内側にいて、誰が外側にいるのか？
- あなたの組織で誰が歓迎され、誰が歓迎されないのか？
- これを理解する良い方法は、採用慣行を見ることです。
- 新しい従業員を迎え入れる際には、その人の性格や情熱が会社のミッションや環境と合致していることを確認したいものです。
- しかし、カルチャーフィットだけで採用することには注意が必要です。
- 会社がスタートしたばかりの時期には成功の良い予測因子となりますが、後になってパフォーマンスの低下を引き起こす可能性があります。
- ですから、単にあなたのカルチャーに「フィットする」人ではなく、カルチャーに「貢献する」人を採用する方が良いのです。
変革は単発のイベントではなく、終わりのないプロセスだ
- 変革とは何でしょうか？
- ほとんどのリーダーは、変革を一種の旅として思い描きます。つまり、地点Aから地点Bへの企業の冒険です。
- 彼らは、目印のあるロードマップと、明確に定義された最終目標を持っています。
- しかし、この比喩は誤解を招きます。
- ここでの重要なポイントは：変革は単発のイベントではなく、終わりのないプロセスだ。
- 変革を旅と考えることの問題点はここにあります。旅は連続的です。
- 旅のある区間から次の区間へと移動します。
- しかし、変革は一連のステップではありません。
- それは従うことのできる地図ではないのです。
- コーヒーカップにミルクを注ぐところを想像してみてください。
- 二つの液体が混ざり合うにつれて、黒から茶色へと、ほぼ即座に色が変わります。
- 変革は、もっとあのようであるべきです。つまり、よく実行された計画というよりも、変革的な同化です。
- しかし、そのような変革を達成するためには、変わり方を変える必要があります。
- もはや上から押し付けられる変革イニシアチブは不要です。
- CEOが企業価値観を布告するのも不要です。
- 階層的で官僚的な炉で鍛えられたツールで、官僚的な階層を変えることはできません。
- どのように変わるべきでしょうか？
- 変革は継続的かつ参加型であるべきです。
- 継続的で参加型の変革を確実にする一つの方法は、「ルーピング」と呼ばれるテクニックを導入することです。
- そこには3つの段階があり、ループ状に配置され、最後の段階が最初の段階に戻ります。「テンション（緊張・課題）の特定」、「プラクティスの提案」、「実験の実施」です。
- ループは、速くも遅くも、大規模にも小規模にも起こりえます。
- チーム内でのループがどのように機能するか想像してみましょう。
- チームが「声の大きい人だけが意見を聞いてもらえる」というテンションを特定したとします。
- このテンションを解消するかもしれないプラクティスは、すべての会議の始めにチェックインを導入することです。
- 「今の気分を色に例えると何色ですか？」などの質問でチームに問いかけます。
- さあ、試してみましょう！
- 輪になって、全員がその問いかけに答えます。
- それによって、全員がその場に集中し、部屋にいる一人ひとりの声にスペースが与えられるでしょうか？
- もしそうでなければ、テンションが解消されるまで、プラクティスの提案と実験の実施を続けます。
- 存在するすべてのテンションのリストを作る方法はなく、あるチームや組織でうまくいくプラクティスが、別のチームや組織でも必ずうまくいくとは限りません。
- 忘れないでください。私たちは複合的なシステムを扱っているのです。
- しかし、そのことを心に留め、同僚やチームメイトが同じようにできるように権限を与えれば、あなたは人生最高の仕事をする道を順調に進んでいることでしょう。
最終的なまとめ
- 現代の組織は変革する必要があります。
- そのほとんどは、19世紀の工場から受け継いだ企業OSである「レガシーOS」で稼働しています。
- 彼らは、より多くのコントロールがより良い結果につながると信じています。
- より良いアプローチは、コントロールを減らすこと、つまり、組織を信号ではなくラウンドアバウトを手本にしてモデル化することです。
- そうすれば、あなたの会社は間もなく「進化型組織」になるかもしれません。
- 最初のタスクはこれです。どの領域から最初に取り組むかを決めてください。
