『ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存原則』(1994年)は、数十年、あるいは二世紀近くにわたって繁栄を続ける18の卓越した老舗企業を調査し、その成功の秘密を解き明かします。この画期的な研究は、これらの「ビジョナリー・カンパニー」を、成功しなかった競合他社と分かつ、シンプルでありながら刺激的な違いを明らかにします。
本書は、CEOから一般社員まで、またフォーチュン500企業からスタートアップ、慈善団体まで、あらゆる組織のあらゆる階層の人々を対象としています。本書で明らかにされる普遍的なアドバイスは、核となる理念を堅持しながら、絶え間なく進歩を促進することの重要性を読者に気づかせてくれるでしょう。
ビジョナリー・カンパニーは、その永続的な成功を通じて私たちに多くを教えてくれる。
いわゆるビジョナリー・カンパニーから学べることは非常に多い。それらは長期的な成功の実績を持ち、業界の至宝として広く賞賛される企業だ。さらに特筆すべきは、その成功が永続的であることだ。たとえ偉大なリーダーが引退し、個々のヒット商品が陳腐化しても、繁栄し続ける。
これらの企業を適切に研究し学ぶために、著者らはまず、何百人もの著名なCEOを対象に、彼らがビジョナリーだと考える企業名を調査した。ウォルト・ディズニー・カンパニー、マリオット・ホテルズ、メルクといった由緒ある名前を含む、最も頻繁に挙げられた18社が研究対象となった。次に、このビジョナリー・カンパニーは、比較対象企業とペアにされた。比較対象企業とは、類似の製品や市場を持ちながら、業績が極端に悪いわけではないものの、CEO調査で「ビジョナリー」と呼ばれる頻度がはるかに低かった企業である。
その後、両グループの企業は、その長い存続期間（両グループの平均設立年は1890年代）にわたって精査された。インタビュー、年次報告書、財務諸表、新聞記事、その他多くの情報源からの膨大なデータに基づき、所有構造から企業文化に至るまで、これらの企業のあらゆる側面が研究された。
ビジョナリー・カンパニーの並外れた成功を理解するには、次の事実を考えてみてほしい。1926年に彼らの株式に1ドル投資していたら、1990年までにその1ドルは6,356ドルの価値になっていた。比較対象企業に投資した場合は955ドル、一般市場に投資した場合はわずか415ドルだったことを考えると、ビジョナリー・カンパニーのパフォーマンスがいかに驚異的かが分かるだろう。
あらゆるフォーチュン500企業が、この研究結果に魅了されたのも当然である。
ビジョナリー・カンパニーは、その永続的な成功を通じて私たちに多くを教えてくれる。
ビジョナリー・カンパニーは、偉大な製品とリーダーを絶えず生み出す機械のようなものだ。
多くの人が信じていることとは反対に、ビジョナリー・カンパニーの成功は素晴らしいアイデアに依存しているわけではない。
例えば、ソニーの創業者は、自社が何を作るかについて具体的なアイデアを持っていなかった。彼は実際、会社を設立した後で、甘い豆ペーストからミニチュアゴルフ用品に至るまでの事業アイデアを評価するためのブレインストーミング・セッションを開いたほどだ。
ビル・ヒューレットとデイブ・パッカードも、ヒューレット・パッカード（HP）を設立した際、具体的なアイデアはなかった。彼らは、自動小便器洗浄機やボウリングのファウルライン表示器など、ほとんど馬鹿げているとも言える多様なアイデアを実験した。
したがって、偉大なアイデアはビジョナリー・カンパニーのスタートに必須ではないようだ。
知名度の高いカリスマ的リーダーも必須ではない。ビジョナリー・カンパニーには組織のトップに優秀な人物がいたが、彼らはしばしば地に足がつき、控えめで謙虚な人々だった。
では、永続的な成功の秘密は何なのか？多くの比較対象企業は素晴らしいアイデアと強力なリーダーシップを持っていたが、最終的にはすべてビジョナリー・カンパニーの後塵を拝した。なぜか？
単一の製品や単一のリーダーに焦点を当てるのではなく、研究対象のビジョナリー・カンパニーは、自らを、偉大なアイデアと偉大なリーダーを絶えず生み出す卓越した組織へと構築したのだ。創業者たちの真の創造物は、製品ではなく会社そのものだった。つまり、特定の個人やアイデアから独立して、絶えず前進し続ける組織である。
壁の時計を想像してみてほしい。一つの偉大なアイデアやビジョナリーなリーダーを持つことは、その時計をちらりと見て、その瞬間の時刻を知ることができるようなものだ。しかし、偉大なアイデアとリーダーを絶えず生み出す組織を構築することは、自らの時計を作るようなものだ。それは信頼できる機械である。
ビジョナリー・カンパニーは、偉大な製品とリーダーを絶えず生み出す機械のようなものだ。
ビジョナリー・カンパニーは、利益よりも核となる理念によって動かされているが、それでも繁栄する。
ビジョナリー・カンパニーには、単に利益を追求する以上の、より高次の目的が存在する。この目的は、企業のあらゆる決断を導く永続的な信条である中核的価値観と共に、核となる理念を形成する。それは、アメリカ独立宣言の「真理」のように、世代を超えて企業を導く一連の安定した原則だ。
例えば、製薬会社ジョンソン・エンド・ジョンソン（J&J）を考えてみよう。1935年、CEOロバート・W・ジョンソン・Jr.は、「我が信条（Our Credo）」という文書に会社の核となる理念を記した。そこには、第一に顧客、第二に従業員など、会社の責任がリストアップされていた。そして最後、他のすべての責任が果たされた後の第五番目に、株主は「公正な利益」を受け取るべきだと記されていた。
同様に、研究対象となったビジョナリー・カンパニーのほとんどは、利益を第一に追求していなかった。にもかかわらず、いくつかの理念は一見、理想論的で非現実的に思えるかもしれないが、ビジョナリー・カンパニーは核となる理念から決して逸脱することなく、事業判断において現実的であり続け、利益を上げる方法を見つけ出していた。
核となる理念が重要なのは、ビジョナリー・カンパニーが繁栄している時だけでなく、困難に直面した時も同じである。例えば、フォードが1980年代に深刻な危機に直面した際、経営陣は目先の火消しに追われる代わりに、立ち止まって、会社が何のために存在するのか、そして創業者ヘンリー・フォードの価値観をどのように具現化できるかを議論し、明確にした。フォードの比較対象企業であるゼネラル・モーターズは、そのような努力をしなかった。
研究対象となったすべてのビジョナリー・カンパニーには核となる理念があったが、その内容は多種多様だった。重要なのは、理念の内容そのものではなく、本物の理念が存在し、それが厳格に実践されていることである。
ビジョナリー・カンパニーは、利益よりも核となる理念によって動かされているが、それでも繁栄する。
ビジョナリー・カンパニーは、核となる理念を維持しながら、進歩と改善を絶え間なく促進する。
ビジョナリー・カンパニーを成功に導く真髄は、核となる理念の永続性を固く守る一方で、その理念の具体的な表現方法は常に変化と進歩を受け入れることにある。例えば、ウォルマートの「顧客の期待を超える」という意欲は、核となる理念の揺るぎない要素だが、店舗入り口の顧客出迎え係は変更可能な慣行だ。同様に、ボーイングの核となる理念は航空分野のパイオニアであることだが、ジャンボジェット機の製造は、変更可能なその理念の一つの具現化にすぎない。
この柔軟性は、ビジョナリー・カンパニーがいわゆる「ORの圧制」に従うことを拒否している証拠だ。「ORの圧制」とは、企業が核となる理念に忠実であり続けることか、進歩を促進することかのどちらかを選択しなければならないという考え方である。代わりにビジョナリー・カンパニーは「ANDの才覚」を用いる。つまり、核となる理念を堅持しながら、実験し、発展させるのだ。
ビジョナリー・カンパニーは、核となる理念を道標とする一方で、製品、事業、組織を継続的に改善しようとする努力を決して緩めない。彼らは決して現状に甘んじず、自己満足に陥ることはない。マリオット・コーポレーションの創業者、J・ウィラード・マリオットのモットーを考えてみよう。「死ぬ時が来るまで、建設的であり続け、建設的なことをし続けよ…最後の瞬間まで、毎日を意義あるものにせよ」。これはいくぶん沈鬱な響きもあるが、絶え間ない進歩への偉大なコミットメントでもある。
核となる理念と同様に、この進歩への意欲は、ビジョナリー・カンパニーにとって生得的で、疑いようのないものだ。進歩は、大胆な目標を設定することと、人々が革新し改善することを奨励する具体的な仕組みを作ることの両方によって促進される。
ビジョナリー・カンパニーは、核となる理念を維持しながら、進歩と改善を絶え間なく促進する。
ビジョナリー・カンパニーは、BHAG（ビッグ・ヘアリー・オーデイシャス・ゴール）を使って進歩を促進する。
進歩を推進するために、ビジョナリー・カンパニーはしばしば、極めて大胆な目標、いわゆるビッグ・ヘアリー・オーデイシャス・ゴール（BHAG：壮大で、粗削りで、大胆な目標）を自らに課し、それに全力でコミットする。BHAGは非常に野心的で、特に部外者には非現実的に思えることがよくある。にもかかわらず、組織を活気づけ、集中させるのに十分なほど明確で具体的なものだ。
企業以外のBHAGのよく知られた例は、1961年にジョン・F・ケネディが掲げた、「1960年代が終わるまでに、人間を月に着陸させ、安全に地球に帰還させる」という目標だ。当時、これはほとんど滑稽なほど大胆な公約だったが、アメリカを精力的に前進させることになった。
ボーイングはその歴史の中で多くのBHAGを設定したが、その中には747ジェット機の開発へのコミットメントも含まれる。ボーイングは失敗の可能性を全く考慮せず、この目標をひたすら追求した。CEOは、たとえ会社全体を食いつぶすことになっても完成させると述べ、実際にそうなりかけた。ある段階では、販売が期待に達しなかったため、約86,000人（全従業員の約60%）が一時解雇された。
同様に、コンピューティング・タビュレーティング・レコーディング社の創業者、トーマス・J・ワトソン・シニアは、世界的な地位を得るという野心を反映させるために、コーヒーグラインダーや肉屋用の秤を販売していた自社の名前を変更するというBHAGを設定した。その新しい名前は、当時としては大胆不敵なものだった。インターナショナル・ビジネス・マシーンズ（IBM）である。
BHAGはしばしば独り歩きを始める。ケネディの死後も宇宙計画が続いたように、研究対象となったビジョナリー・カンパニーは、新しいCEOや取締役が交代してもBHAGを追求し続けた。BHAGが達成されると、常に会社の核となる理念に沿った、新たな目標が設定された。
ビジョナリー・カンパニーは、BHAG（ビッグ・ヘアリー・オーデイシャス・ゴール）を使って進歩を促進する。
ビジョナリーな組織はほとんどカルトのようであり、新入社員は成功するか、去るかのどちらかだ。
ビジョナリーな組織は、あまりにひたむきに自らの核となる理念を追求するため、その企業文化はほとんどカルトのようだ。例えば、新入社員はすぐに、主に同僚とだけ交流するようになり、会社の内部事情については秘密を守ることが奨励される。
従業員はしばしば、核となる理念に完全に没入する。例えばIBMを考えてみよう。将来のマネージャー候補生は研修で立ち上がり、IBMの歌集から歌を歌ったものだ。
「I.B.M.と共に行進しよう、
手に手を取り合って…」
同様に、ウォルト・ディズニー・カンパニーは、従業員が健全な家族向け娯楽という中核的価値観を生活の一部として呼吸することを期待した。例えば、テーマパークでは顔にひげを生やした男性は従業員として受け入れられず、ウォルト・ディズニー本人の面前で禁句を口にした者は、例外なく即座に解雇された。
ビジョナリー・カンパニーには、その厳しい期待や基準を満たせない人々の居場所はほとんどない。新入社員は、完全に適合して成功するか、パフォーマンスが悪く、不満を抱いてすぐに会社を去るかのどちらかであることが多い。この点に関して、ビジョナリー・カンパニーに妥協はない。
逆に言えば、従業員は自信を持ち、会社の核となる理念を遵守すると信頼できるため、実験を行う自由も与えられる。これは進歩を刺激し、多くのカルトに蔓延する危険な集団思考を回避することを可能にする。
ただし、ビジョナリー・カンパニーは、カリスマ的なCEOや創業者を中心とした個人崇拝ではなく、会社の核となる理念を中心としていることに注意すべきだ。カリスマ的な人物も情熱的な仕事を推進できるが、そのような「個人崇拝」は、その人物が去れば必ず崩壊する。
ビジョナリーな組織はほとんどカルトのようであり、新入社員は成功するか、去るかのどちらかだ。
ビジョナリー・カンパニーは、優秀なリーダーを継続的に輩出する。
研究対象となったビジョナリー・カンパニーには、しばしば卓越したCEOが舵取りをしていたが、さらに印象的だったのは、そのような高品質のリーダーを継続的に輩出する能力だった。
これらの組織は、社内で管理職の才能を育成することに重点を置き、新しいリーダーが会社の核となる理念に沿って経営を継続できるようにした。同時に、ビジョナリー・カンパニーは、予期せぬ事態が発生してもリーダーシップの継続性を確保するために、適時な後継者計画に取り組んだ。
例えば、ゼネラル・エレクトリック社（GE）を考えてみよう。最も有名なCEOは間違いなく伝説のジャック・ウェルチだ。しかし実際には、社内の管理職研修とCEO後継者計画への熱心な注力のおかげで、GEはウェルチ級のCEOを一世紀にわたって輩出してきた。実際、GEの出身者は、他のどの会社の出身者よりも多くのアメリカ企業の幹部になっている。そしてウェルチ自身は、退任の7年前に後継者計画を概説したが、これですら、モトローラの元CEOボブ・ガルビンが最終的に退任する四半世紀前から次世代の計画を始めていたことに比べると、土壇場のように思える。
対照的に、比較対象企業はしばしば外部からCEOを採用した。彼らは会社に不慣れで、時には会社を全く新しい、完全に間違った方向へ導き始めることもあった。また、比較対象企業のCEOはしばしば暴君に近く、後継者計画にほとんど関与しなかったため、彼らが去った後に会社のリーダーシップに大きな穴を残した。比較対象企業の中には、CEOが後継者計画を積極的に妨害し、候補者を妨害するケースさえあった。これらの企業は、問題のあるCEOがようやく去った後、つまずくことになった。
ビジョナリー・カンパニーは、優秀なリーダーを継続的に輩出する。
ビジョナリー・カンパニーは、実験を奨励することで進化的進歩を促進する。
チャールズ・ダーウィンは、進化とは一連の成功した「実験」であり、種にわずかな変異が導入され、最も強い新しい変異が生き残ることを発見した。同様に、研究対象となったビジョナリー・カンパニーは、自社のビジネス内で同様の進化的進歩を刺激する必要性を理解していた。彼らは従業員や経営陣が新しいアイデア、製品、実践を実験することを奨励し、その一部は大きな成功を収めた。
例えば、J&Jの有名なバンドエイドを考えてみよう。これは、ある従業員が、妻が誤って包丁で指を切った際に、すぐに手当てするためにサージカルテープとガーゼを組み合わせたことから生まれた。彼がJ&Jのマーケティング部門にこのアイデアを伝えると、部門はこれを受け入れ、最終的にバンドエイド製品は同社で最も売れるカテゴリーになった。
あるいは3Mを考えてみよう。同社は従業員に対し、勤務時間の15%を、自分が好きなペットプロジェクトに取り組むよう指示した。2人の別々の従業員による2つのそのようなプロジェクトが最終的に結びつき、有名なポスト・イット・ノートを生み出した。これは、3Mが積極的に実験を奨励し、初期の市場調査が否定的だった時でさえ、従業員がペットプロジェクトを続けることを許可していなければ、決して起こらなかっただろう。これを、3Mの比較対象企業であるノートンが、伝統的な製品ラインの外にある機会の追求を実際に奨励しなかったことと比較してみてほしい。
進化の一側面は、いくつかの、あるいはほとんどの変異が失敗することだ。それはビジネスでも同じである。J&Jもまた、例えば骨折した子供向けの色付きギプスのような、非常に顕著な失敗を経験した。そのギプスは病院のベッドシーツをすぐに現代アートのようなものに変え、病院の洗濯部門を混乱に陥れた。
ビジョナリー・カンパニーは、失敗した実験は進化のために支払うべき必要な代償であり、さらなる実験が阻害されないように罰してはならないことを理解していた。
ビジョナリー・カンパニーは、実験を奨励することで進化的進歩を促進する。
ビジョナリー・カンパニーは、単に語るだけでなく、自らの価値観を実行に移すために具体的な行動をとる。
多くの企業が、理想主義的な価値観を遵守する、実験を奨励する、絶え間ない進歩を受け入れると主張するが、実際にはほとんど見られない。一方で、研究対象となったビジョナリー・カンパニーは、従業員の日々の生活や決断に影響を与える具体的な仕組みを作ることで、価値観を現実のものに変えることに成功した。
3Mは単に「従業員にもっと革新的になってほしい」と言うだけではなかった。代わりに、この考えを奨励するためにいくつかの仕組みを導入した。その一例は、従業員が勤務時間の15%をペットプロジェクトに使うことを許可し、各部門の年間売上の30%は、発売から4年未満の製品から生み出されなければならないと定めたことだ。
同様に、ビジョナリー・カンパニーは絶え間ない改善について単に語るだけでなく、それを確実にするための仕組みを作った。例えばウォルマートは、毎日の売上を前年の同じ日の売上と比較するために使用される「ビート・イエスタデイ（昨日を超えろ）」と呼ばれる台帳によって、絶え間ない成長を促進した。同様に、ヒューレット・パッカードは、高い地位を得た従業員がただ安穏とするのを防ぐために、毎年従業員をランク付けするという厳しいプロセスを導入した。
ビジョナリー・カンパニーはまた、長期的にも具体的な行動をとった。彼らは、新技術やビジネス慣行の創出、人材の研修と育成、そして研究開発の支援において、比較対象企業よりもはるかに多くの投資を行った。
例えば、メルクが医学研究の分野で有力な存在になりたいと考えた時、同社は意図的に自社の研究所を学術機関のそれを模倣し、研究者が学術誌に研究成果を発表することを許可した。これは当時の民間企業としては非常に異例なことだった。また、製品開発プロセスは、多くの他社のようにマーケティングではなく、研究によって推進されるべきだと決定した。これにより、一流の科学者たちがメルクの研究所に引き寄せられた。
ビジョナリー・カンパニーは、単に語るだけでなく、自らの価値観を実行に移すために具体的な行動をとる。
最終的なまとめ
ビジョナリー・カンパニーは、自らの核となる理念に忠実でありながら、同時に絶え間なく進歩を追求することによって、その驚異的な成功を達成することができる。企業の核となる理念は、その中核的価値観だけでなく、その目的、つまり利益や株主価値を超えた存在意義をも含む。核となる理念を補完するために、ビジョナリー・カンパニーはまた、大胆な目標を設定し、その方針を実現するための草の根的な仕組みを設けることによって、絶え間ない進歩を促進する。
この本が答えた質問:
なぜビジョナリー・カンパニーを研究すべきなのか？
- ビジョナリー・カンパニーは、その永続的な成功を通じて私たちに多くを教えてくれるから。
ビジョナリー・カンパニーが繁栄するために用いる主な原則は何か？
- ビジョナリー・カンパニーは、偉大な製品とリーダーを絶えず生み出す機械のようなものだ。
- ビジョナリー・カンパニーは、利益よりも核となる理念によって動かされているが、それでも繁栄する。
- ビジョナリー・カンパニーは、核となる理念を維持しながら、進歩と改善を絶え間なく促進する。
ビジョナリー・カンパニーが、核となる理念を維持しつつ進歩を促進するために用いる、具体的な方針や仕組みは何か？
- ビジョナリー・カンパニーは、BHAG（ビッグ・ヘアリー・オーデイシャス・ゴール）を使って進歩を促進する。
- ビジョナリーな組織はほとんどカルトのようであり、新入社員は成功するか、去るかのどちらかだ。
- ビジョナリー・カンパニーは、優秀なリーダーを継続的に輩出する。
- ビジョナリー・カンパニーは、実験を奨励することで進化的進歩を促進する。
- ビジョナリー・カンパニーは、単に語るだけでなく、自らの価値観を実行に移すために具体的な行動をとる。
