『リーダーシップの死角』は、私たちの足を引っ張る「知らないこと」—スキル・知識・理解のギャップ—に焦点を当てています。これらのギャップがビジネスの効率性と問題解決力を損なうのです。本書で紹介されるテクニックを実践することで、自分自身の死角を効果的に特定し、取り除くことができます。
この本のポイント：あらゆるリーダーを弱体化させる潜在的な弱点を発見する
あなたは自分の最大の弱点を知っていますか？ 多くの人は、自分が不得意な領域についてはある程度自覚しており、それを克服しようと努力します。
しかし、キャリアを狂わせるのは、私たちが自覚している弱点ではありません。まったく気づいていない弱点、つまり「死角」こそが問題なのです。
本書は、あらゆるタイプのビジネスリーダーを悩ませる共通の死角に焦点を当てます。傲慢さゆえに自ら創業した会社を追われたスティーブ・ジョブズもその一人です。こうした死角による近視眼的な判断を避ける方法はあるのでしょうか。幸いあります。本書でそれを明らかにします。
本書で明らかになること
- 危機から会社を守る方法
- なぜ私たちは皆、「覆面社長」のように振る舞う必要があるのか
死角とは、成功を損なう「無自覚の弱点」や「見えない脅威」である
「驕る平家も久しからず」ということわざがあります。最も自信に満ちているときこそ、敗北や挫折のリスクが最も高まるのです。なぜでしょうか。
自分が最も力を発揮していると感じるときでさえ、隠れた死角は確実に存在します。実際、どんなに経験豊富なリーダーでも、注意しなければ大きな問題を引き起こしかねない死角を抱えています。
成功者として名高いスティーブ・ジョブズのような偉大な先見者でさえ、死角に苦しめられました。
ジョブズのリーダーシップは効果的でしたが、多くの同僚を怒らせました。例えば、自分の考えを支持しない情報には一切目を向けず、意見が合わない人々を無視しました。
さらに悪いことに、ジョブズは周囲が自分に対して否定的な感情を抱いていることにまったく気づいていませんでした。自分の優秀さへの信念が、彼の認識を曇らせていたのです。
この死角は、アップルCEOのジョン・スカリーとの対立により、最終的に大きな結果を招きました。ジョブズは取締役会にライバルの解任を要求しましたが、ジョブズかスカリーのどちらかを選ぶという最後通牒を突きつけられた取締役会は、追い出されるのは分裂を招くジョブズの方だと警告しました。
リーダーシップの死角は壊滅的な結果をもたらす可能性があり、リーダーが社内で持つ権力が大きければ大きいほど、その死角がもたらす影響も重大になります。
例えば、ロン・ジョンソンは、ターゲットとアップルで小売業のリーダーとして素晴らしい成果を挙げた後、JCPenneyの新CEOとして迎えられました。JCPenneyは彼が会社を変革してくれることを期待し、そのための大きな権限を与えました。これは大きな誤りでした。
傲慢さから、彼は大幅な値下げを含む抜本的な変更を行いました。自信のせいで、会社の価値観やイメージについての知識不足が隠され、結果的にJCPenneyは従来の顧客を失い、初年度で10億ドルの損失を出しました。
明らかに、死角は会社とキャリアに深刻な損害を与える可能性があります。これから、自分自身の死角を特定する方法を検討していきます。
自分の失敗を検証し、繰り返し現れる弱点を探す
死角を正す第一歩は、それが何であるか、どこにあるかを明らかにすることです。幸い、死角を浮き彫りにするものが一つあります。それは失敗です。
失敗は、知識・能力・理解が不足している領域を示してくれます。つまり、死角である可能性のある領域です。
したがって、自分の失敗、特に繰り返す失敗を分析し、その根本原因となる死角を明らかにすることが極めて重要です。
例えば著者は、コンサルタントとして長く成功したキャリアを積んできましたが、失敗も少なくありませんでした。その判断ミスの一つは、クライアントである経営幹部の成果改善だけに集中し、自分のサービスが彼らの率いるチームにどのような影響を与えるかを考慮しなかったことです。
特に一つのチームは彼の提案で深刻な影響を受け、後になって増えた仕事量について不平を訴えました。これが彼の誤りを浮き彫りにしたのです。
この失敗に気づいた後、著者は自分の死角を自覚しました。ビジネスリーダーにアドバイスする際、全体像を考慮していなかったのです。しかし、死角を自覚したことで、戦略を変え、将来の問題を回避できるようになりました。
しかし、死角は単に「存在に気づく」だけでは克服できません。リーダーは多くの場合、死角を些細なものと考えて無視します。死角の修正には相当な努力と変化が必要なこともあり、労力の少ない現状維持の方がずっと楽です。
しかし、この態度は必然的に大きな問題を招きます。
例えば、コンピューター産業の黎明期に重要な役割を果たしたゼロックスの研究開発グループPARCを考えてみましょう。しかし彼らは短期的な利益に集中し、業界の革新に遅れを取り、初期の期待に応えることはありませんでした。
経営幹部は自社が後れを取っていることを知りながらも、方向転換に十分な努力を払わず、結果的に競合他社に追い抜かれました。
死角を避ける鍵はフィードバック。必ず求めること
私たちの多くはフィードバックが好きではありません。特に批判的なものはなおさらです。誰かに自分のアイデアや戦略を否定されると、個人的に傷つかずにはいられません。しかし、どれほど嫌でも、定期的に他者からフィードバックを得ること以上に、うまく働き、死角を避ける上で重要なものはありません。
あなたの身近にいる人々は、キャリアやビジネスに忙殺されているあなた自身には見えない弱点や脅威をしばしば見抜いています。
この概念は1955年、アメリカの心理学者ジョセフ・ルフトとハリントン・インガムによって体系化されました。彼らが開発したジョハリの窓は、他者が見るあなたと、あなたが自分自身を見る方法の違いを示すモデルです。
このモデルによれば、人々が環境を観察する視点は人によって異なるため、従業員はリーダー自身が認識できない弱点を見抜くことが可能になります。
従業員が上司の弱点発見を助けた例は歴史に事欠きません。
現在ヒューレット・パッカードのCEOを務めるメグ・ウィットマンは良い例です。彼女はキャリアの初期、上司にリーダーシップスタイルについてフィードバックしました。上司が自分の意見をチームに押し付けているため、チームは仕事に対する自信や当事者意識を持てていないと伝えたのです。
上司はまったく気づいていませんでした！ 彼はこのフィードバックを活かしてマネジメントスタイルを変え、より良い傾聴者、より理解のあるリーダーになることができました。
しかし、どんなフィードバックでも良いわけではありません。正直なフィードバックが必要です。つまり、実際に求めなければならないのです。
人は、上司に対して自ら進んで上司への批判を伝えることは稀です。だからこそリーダーにはそれを求める責任があります。そうすることで、最も臆病な従業員でさえ、自分の考えを安心して伝えられるようになります。
別の方法として、外部コンサルタントや人事マネージャーなどの第三者に依頼する手もあります。フィードバックが匿名になるため、偏りがありません。
死角は同じように悪いわけではなく、中にはそれほど悪くないものもある
すべての死角が同じというわけではありません。あなたを破滅させるものもあれば、単に少し後退させる程度のものもあります。
リーダーの成功を左右する上で、死角の重要性は一律ではありません。死角はあなたの責任範囲のさまざまな領域に存在し、あなたの役割によって、より重要な領域とそうでない領域があります。
市場知識に死角があれば、マーケティングマネージャーにとっては壊滅的かもしれませんが、ケータリング責任者にとってはほとんど意味がないかもしれません。
特定の死角が実際に対処する価値があるかどうかを判断する際に役立つのが、W.L.ゴア＆アソシエイツ社の創業者ビル・ゴアによる次の比喩です。
あなたが海戦に参加しており、船が砲撃を受けていると想像してください。突然、一発が船首に命中しました。どうしますか？
もし命中したのが喫水線より上なら、沈没の可能性は低く、心配する必要はほとんどありません。もし喫水線より下なら、深刻な事態です。
リーダーはチームに、自分たちの潜在的な死角がどこにあるかを分析するよう促し、自分自身にも同じことをすべきです。会社を沈没させかねない場所にあるなら、迅速な行動の時です。
しかし、すべての死角が破壊的ではないことを認識することも重要です。適切な状況では、死角はむしろ、優柔不断や恐怖に陥りやすい人々の助けになることさえあります。
死角はリーダーに自信を与えます。前方の危険が見えないため、失敗を恐れずに自分のアイデアを推し進めることができるのです。
5,000ドルだけで起業し、史上最年少の自立した女性億万長者となったサラ・ブレイクリーを例にとりましょう。彼女の死角—リスクを考えないこと、過度に粘り強いこと—が、彼女の経験不足を克服し、大成功を収める助けとなりました。
自分のビジネスを知る最善の方法は、自分の目で確かめること
政治階級に対する一般的な認識は、私たち一般市民の関心事に無頓着な「無知なエリート」というものです。
これは事実ですが、政治家に限ったことではありません。実際、どんなリーダーも、出世の階段を登り始めるとチームとの接点を失っていきます。
リーダーが階級を上がるにつれて、自分の下で起こっていることに関する知識は枯渇していきます。
トップに近づくほど、マネージャーは会社全体に影響する事柄、例えば全体的なビジネス戦略、顧客組織、広報などについてより多く考え、社内で実際に起きていることについて考えることは少なくなります。
リーダーは、どのレベルにいようとも、「下」で働く社員の業務に没頭する時間を持つことでこれを避けられます。完全に視点を失わないよう、主体的に行動することが不可欠です。
これが人気テレビ番組『アンダーカバー・ボス（覆面社長）』の背景にある考え方です。会社のリーダーが自社の「下位」の仕事を経験することで、上層部以外の全員の動きについての認識を正すのです。
この番組が示すように、リーダーがこの情報を間接的に得るのでは不十分です。物事が実際にどのように機能しているのかを自分の目で確かめなければなりません。
リーダーは、簡潔でフィルターのかかった報告書から情報を得ることが多いものです。しかし、これらの報告書をまとめるスタッフには、何が重要で何が重要でないかを正確に知ることはできません。さらに、チームにとって不利になり得る情報を変更したり省略したりする可能性も高くなります。
こうした理由から、シュルンベルジェの元CEOアンドリュー・グールドは、社内で成功する新しいルールを確立しました。情報が必要なときは、リーダーシップチームに尋ねるのではなく、直接責任を負う人々に尋ねたのです。こうして必要な情報を確実に入手しました。
矛盾するデータと微妙な警告サインに目を向ける
私たちの最大の弱点の一つは、自分の視点を裏付けるものだけを見て、それを否定するものをすべて無視する傾向があることです。この作為的な盲目はリーダーに深刻な問題を引き起こします。
自分の視点を支持する情報だけでなく、すべての関連データを検討することが極めて重要です。バイアスではなく客観性を追求すべきなのです。つまり、データを収集する場所や方法において、コンフォートゾーンから踏み出すことを意味します。
例えば、ほとんどの企業は予算で業績を測定します。しかし、この指標は非常に狭く、競合他社についての情報は一切得られません。会社が巨額の利益を上げていても、競合他社がさらに大きな市場シェアとさらに高い利益を得ている可能性は十分にあります。
予算の実績だけを調べても、会社のリスクと機会について誤った印象を与える可能性があります。解決策は、情報源を拡大して視野を広げることです。
優れたリーダーは多様なデータに精通しており、死角が生まれつつあることを示す微妙な警告サインを特定するエキスパートになっています。彼らは行間を読み、データのギャップを理解する術を知っており、問題が発生する前に行動できるのです。
著者のクライアントがチーム会議で提案をしたとき、同僚の一人が異常に静かでした。リーダーは彼女の沈黙に気づき、その理由を尋ねました。すると、彼女は提案に妥当な懸念を持っていましたが、自分の批判がどう受け止められるか不安で、それを口に出す勇気がなかったのです。
リーダーがこれらの微妙な手がかりに気づかなければ、同僚の懸念は決して表明されなかったかもしれません！
信頼できる助言者のチームを周囲に置き、生産的な議論の文化を育む
強力なチームは、一人よりも質が高く量の多い仕事を生み出せます。したがって、チームメンバーを慎重に選び、パフォーマンスを最大化する労働環境を作ることは、すべてのリーダーの利益になります。
重要なのは、適切なチームを持つことが、長期的にリーダーが死角を克服する助けになるということです。
覚えておいてください。あなたが誰かをよく知れば知るほど、その人はあなたの死角をよりよく見抜けるようになります。このため、リーダーは、具体的で実行可能なフィードバックを定期的に与え、建設的な批判を恐れない、信頼できる助言者のチームを慎重に選ぶべきです。
1985年に不祥事でアップルを去った後、スティーブ・ジョブズはピクサーで同じリーダーシップチームと何年にもわたって働きました。そのチームにはエド・キャットムルやジョン・ラセターなど、ジョブズのリーダーシップスタイルに弱点が現れるたびに異議を唱え、彼が可能な限り最善の決断を下せるよう助けた人々が含まれていました。
ジョブズは後に、ピクサーの大成功は慎重に検討されたチーム構成のおかげだと語っています。
さらに、優れたリーダーは、意見の相違を生産的に探求し、自身の強みを最大化するために議論を奨励します。
対立を避けようとすることで、チームメンバーはビジネス上の課題を批判的に検討できなくなることが確実になります。したがって、多様なチームと、敬意と建設的な批判の文化を持ち、重要な問題を詳細に話し合うことが重要です。
ゼロックスの研究開発部門の元責任者ボブ・テイラーは、チームに議論の文化を確立しました。グループ内のすべての活動はチーム会議で発表され、その後議論されました。テイラーはチームメンバーに、互いのアイデアを率直に批判するよう求めましたが、常に敬意を払うことも求めました。
この文化に支えられ、グループはゼロックスの技術的弱点のほぼすべてを特定でき、会社は最初のプルダウンメニュー、ナビゲーションデバイスとしてのマウス、レーザープリンターなど、多くの優れたイノベーションを開発しました。
リーダーとして、チームが多様で、死角を特定し克服するのを助けるために議論をいとわないようにすることは、あなた次第です。
まとめ
本書の核心メッセージ：
理由はどうあれ、私たちの知識とパフォーマンスには常にギャップが存在し、それが「死角」となって最善の仕事を妨げます。リーダーシップのパフォーマンスを最大化するには、強固なチームの助けを借りてこれらの死角を特定し、克服することが不可欠です。
さらに読むなら：『Leaders Eat Last（リーダーは最後に食べる）』サイモン・シネック著
『Leaders Eat Last』は、神経化学物質が人々の感情と、それに伴う行動に与える影響を探り、私たちの身体が本来機能するように設計された方法と現在の機能の違いを検証します。最終的には、私たちを正しい道に導き戻す真のリーダーが必要です。
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