『リーダーシップの嘘』（2015年）は、企業幹部のダーティな世界に目を向け、出世階段の頂点に立つ人々の実態を明らかにします。そこから見えるのは、モチベーション系リーダーシップ本やCEOの伝記が描くクリーンなイメージとは大きく異なる現実です。現代の熾烈なビジネス界で成功するリーダーになるには、どれほどの汚い手段が必要なのか、知られざる舞台裏をお届けします。
リーダーシップに新たな視点を
20年前なら、成功企業のCEOになるためには強くなければならず、常に「いい人」でいる必要はないと言っても、誰も驚かなかったでしょう。しかし時代は変わりました。今、適当なビジネス誌を手に取れば、成功するリーダーとは、誠実で、思いやりがあり、共感力に富んだ人物だと書いてあります。
しかし、これが本当に良いリーダーシップスタイルなのでしょうか？ 謙虚で、素直で、いつでも感じのいい人でいることで本当にトップに立てるのでしょうか？ 本要約では、リーダーシップを別の角度から見つめ、現代のリーダーシップ論の一般的な前提に疑問を投げかけます。ここで学べるのは以下のようなことです。
- 「GEの嫌な奴」とは何か
- 成功するリーダーがなぜ嘘をつくことを恐れないのか
- なぜ多くの組織で管理職の数が増え続けているのか
私たちは人気ビジネスリーダーを神話化し、それが新たなリーダーの成功を妨げている
ビジネス界のカリスマたちは、伝道師によく似ています。ただ、彼らが語るのは神のような慈悲深い存在についての心地よい神話ではなく、英雄的なビジネスリーダーとその成功の秘訣にまつわる神話です。こうした英雄物語は、魅力的なイメージや評判、レガシーを作り上げていますが、現実的な人物像を伝えるにはほど遠いものです。例えば、元ゼネラル・エレクトリック（GE）CEOのジャック・ウェルチの例を見てみましょう。
彼は、あらゆる社員を大切にし、常に部下に自信を与え、GEの長期的戦略とビジョンを推進した人物として描かれています。ところが、よく語られないのは、元社員たちがウェルチのリーダーシップのもとで働く社員を指して使っていた「GEの嫌な奴（GE jerk）」という言葉の存在です。ウェルチには「ランク＆ヤンク（評価と切り捨て）」と呼ばれる方針があり、毎年、GEの管理職の下位10％は、それまでのキャリア実績にかかわらず解雇されました。そのため、GEの管理職は必死で成果を追い求めるあまり、冷酷でいやな奴になっていったのです。ビジネス界の権威が好んで取り上げない他の側面としては、GEに対して起こされた公害訴訟、価格操作スキーム、ウェルチの在任中に発生した詐欺事件などもあります。このようにジャック・ウェルチのような人物の欠点のない伝記を作り上げてしまうことは、実は有害で、自分にはそのレガシーにとても及ばないという結論に人々を導くことになります。
その結果、人々は挑戦することすらしなくなります。作家マイケル・ダイソンがマーティン・ルーサー・キング・ジュニアの伝記を書いた際、彼はキング牧師の不倫についてもためらわずに言及しました。なぜなら、リーダーを神格化しないことが大切だと感じたからです。キング牧師の不完全さこそが、彼をより身近で人間らしく、そして歴史上の人物としてよりインスピレーションを与える存在にしているのです。
私たちのヒーローにも欠点があると理解することは、自分もその足跡をたどり、コミュニティに社会的変革をもたらせると思えるようになるために不可欠です。不完全な人間でも偉大なことができるのだと理解する必要があります。一方、感動的な人物を完璧な存在として描くことは、現実の変革が決して起こらないようにする手助けをしているのに等しく、問題は解決されず、権威たちは商売を続けられるのです。
自信とナルシシズムはリーダーがのし上がり、居座るための助けになる
ドナルド・トランプを過剰な謙遜で非難する人はいないでしょう。彼のビジネスには、トランプ・カジノ、トランプ・ステーキ、トランプ・タワーなど、いたるところに自分の名前が貼り付けられています。そんな彼は多くのジョークのネタにされていますが、彼が推定資産40億ドルの世界で417番目の大富豪である事実は変わりません。ですから、トランプはビジネスリーダーシップ、特に自己プロモーションの分野で一、二のことを知っていると言っても、おそらく間違いではないでしょう。
効果的な自己プロモーションとは、自分の長所に注目を集め、自分を高く評価する方法であり、これは採用に結びつき、出世階段を上がる助けとなるスキルです。研究によれば、面接官は自己プロモーション能力を見せる応募者をより高く評価し、推薦する傾向があります。これは、自己プロモーションが自信の別の形に過ぎず、自信は他の人にも伝染し、相手の気分を良くする資質だからです。2012年のバークレー・ビジネススクールの研究では、自信がある人も過剰に自信がある人も、グループ内でより尊敬され、高い社会的地位と影響力を獲得することが示されました。これは、グループのメンバーがその人の過剰な自信が正当化されないことを知っていた場合でも同じでした。同様の利点は、自己重要感、傲慢さ、特別扱いを受けるべきだという信念といった、ナルシシスティックな傾向を持つリーダーにも当てはまることが示されています。
2007年の金融危機時のCEOを調査した研究では、ナルシシストのCEOが率いる企業は危機の初期にはより大きな打撃を受けましたが、その性格が生き残りの可能性を高めたことがわかりました。その理由の一部は、彼らの過剰な自信により、行動やリスクテイクへの欲求が強いことにあります。そのおかげで、ナルシシストのCEOは危機からより大きな成功を収めて企業を回復させることができたのです。こうした特徴は、最高位のリーダーである米国大統領にも有益であることが示されています。
歴代大統領41名の業績を調査した結果、ナルシシズム、口達者さ、罪悪感のなさが混ざり合った「怖いもの知らずの支配性（fearless dominance）」を持つ大統領が、大統領としてのリーダーシップにおいて最も高い評価を受けました。これには、説得力の高さや危機管理能力も含まれます。アスリートは、筋肉がつり、骨が痛むほど疲れ切ったとき、「痛みをこらえてプレーを続ける」と自分に言い聞かせなければなりません。
たとえ見せかけでも、自分らしさよりも自信と落ち着きを見せることを重視せよ
アスリートがそうするように、リーダーも同じことを、つまり感情を抑えて最善のビジネス判断を下すことを期待されることがよくあります。これもまた、リーダーシップ本ではよく見落とされる事実で、そうした本は最高のリーダーは最も「自分らしい」人だと説きがちです。しかし現実には、成功するリーダーはたいてい、演技をして、自分の異なるバージョンを見せています。ヘレン・ルービンは、伝説的リーダーたちの伝記を何冊も出版し、何人かとは直接知り合いにもなりました。
彼女は、リーダーはその最も成功した資質を「演じる」ことで獲得すると考えています。望ましい資質を、それが身に染みて自然になるまでリハーサルするのです。そのような資質を「自分らしい」とは呼べないでしょう。これは、インテルの元CEOアンディ・グローブの例にも当てはまります。彼は、内気なマネジャーたちを「ウルフ・スクール」という研修に通わせることで鍛え上げました。そこでは、相手の顔に顔を近づけて怒鳴りつけるような振る舞いにも慣れさせられました。これらはすべて、マネジャーに強い自信と、インテルの手強い重役たちに自分の見事なアイデアを納得させる能力を身につけさせるためのものでした。実際に自信がなくても、あるかのように振る舞うよう教えられたのです。
その教えは、「信じるまで、ふりをしろ」というものでした。これは、1979年の社会学的研究の対象となったのと同様の原理です。その研究では、実際の感情がどうであれ、ポジティブな感情を表現しなければならないさまざまな仕事を調査しました。その結果、これは心理的に負担が大きくストレスになりうるが、ビジネスにとっても有益であることが示されました。何千人もを雇用する企業のCEOであれば、社員と交流するときは賢くて強い人物だという印象を与えることを期待されるでしょう。そして、そのようなたくましいCEOを目指す起業家にも同じことが当てはまります。有能な社員や顧客、投資家から、自信に満ちた信頼できるリーダーと見なしてもらうことが目標だからです。
成功するリーダーは目標達成と社員を満足させるために嘘を使う
子供の頃、嘘をつくことは悪いことであり、罪深い行為だと教えられます。多くのアメリカの子供たちは、6歳の時に桜の木を切ったのが見つかり、「嘘はつけません。手斧でやりました」と有名な告白をした若きジョージ・ワシントンを見習うよう言われます。しかし、この話はおそらく作り話であるばかりか、嘘をつくことが成功するビジネスリーダーにとって非常に役立つことが証明されており、とりわけ権力を獲得し維持しようとする人にとっては効果的なのです。
2014年の研究では、権力の座にいる人々は他の人よりも頻繁に、そしてより容易に嘘をつくことが示されました。研究者らは、権力を持つ人は持たない人よりも不正直の結果を受けにくいため、嘘をつくことへのストレスが小さいと結論づけました。スティーブ・ジョブズを評して、アップルの社員は「現実歪曲空間」という言葉を使い、ジョブズがアップルやその製品、成功について独自の現実を作り出す癖があったことを表現しました。ジョブズが亡くなった時、FBIが彼に関するファイルを保有しており、彼の正直さを疑問視する複数の人物の言葉が引用されていたことが明らかになりました。彼らは、ジョブズが目標を達成するために真実を歪め、現実を捻じ曲げる傾向があると感じていました。リーダーが嘘を有利に利用するもう一つの理由は、利害の衝突によって行き詰まる可能性のある難しい状況を円滑に進めるためです。
別の2014年の研究では、200社のタレントマネジメント企業を調査し、そのうち73％が、従業員に昇進のチャンスがあると思わせるよう誤解させるのが最善の方針だと判断していました。経営陣は、これが従業員とより友好的な関係を築く良い方法であることを発見したのです。人は自分を平均以上だとみなす傾向があるため、この方法は、人が持つ希望的観測への自然な性向を利用しているのです。マーク・トウェインが「真実はあまりに貴重な品物だから、節約して使うべきだ」と書いたのは、おそらく当を得ていたのでしょう。
契約はしばしば破られるものなので、リーダーに信頼は不要な資質である
裕福で権力を持つことの多くの特典の一つは、もはや何かをする気がなくなった場合に、約束を破る能力であるように思われます。権力者のスケジュールを管理しなければならなくなったことがある人なら、状況がいかに早く変わりうるかをよく知っているでしょう。それにもかかわらず、リーダーシップ本はしばしば、信頼を築くことが成功に不可欠な要素であると説きます。しかし真実は、リーダーの信頼性が非常に低く評価されていても、多くの企業は見事に業績を上げているのです。
2011年のアメリカ人労働者を対象とした調査では、自社のビジネスリーダーを倫理的で正直だと考える人はわずか14％でした。一方、困難な時に経営陣が正しい決断を下すと信頼していたのは10％のみで、上級管理職が自分の行動について真実を語ると信じていたのは7％でした。エデルマン・トラストバロメーターは、世界中でCEOに対する信頼度を測る調査ですが、2014年にはその信頼度は50％を下回っていました。リーダーが考えや計画を変えるとき、それは必ずしも悪事の兆候ではありません。どんなCEOでも言うように、状況や条件は急速に変化することがあり、CEOはそれに応じて対応しなければならないのです。組織がある企業との提携を解消し、競合他社との取引を始めるのはよくあることです。
2005年、ジェイソン・カラカニスは自分の会社Weblogsを、ライバルであるAOLに売却しましたが、それには十分な理由がありました。彼の経験では、アイデアを発展させる際にLinkedInやFacebookのような大企業と提携するのは賢明ではありません。おそらく、大企業はあなたの革新的なアイデアを盗み、似たような製品を独自に作り出し、感謝の言葉一つないでしょう。最近の経営研究が契約破棄を詳しく調べたところ、個人による行動と企業による行動は同じようには捉えられないことがわかりました。
個人が契約条件を破れば、一般的には非難されるべきことと見なされますが、組織がそれを行うと、ビジネス上の避けられない事実であり、大した問題ではないとみなされます。軍隊のリーダーシップとビジネスのリーダーシップには、かなりの違いがあります。軍隊では、将校は部下をとても気にかけるため、全員が腹いっぱいになるまでは自分は食べないということもしばしばです。ビジネスにおいては、上司が部下の空腹を気にかけるなどと信じるのは愚か者だけです。
成功するリーダーは、権力の座にとどまることと、責任を転嫁することをより重視する
ビジネス書は、最高のリーダーは本当に社員のことを気にかけていると好んで説きますが、いざとなると、リーダーは主に自分の利益のために権力を行使し、社員のためではないのです。1975年、学校の管理職の数が他の職種に比べて不釣り合いに増加する理由を解明する社会学的研究が行われました。すると、いったんある程度の権力を手にした管理職は、苦境に陥った時にそれを使って自分の職を守ることがわかりました。ですから、景気が良い時には管理職のポストが増え、厳しい時には、より脆弱な下位のポストが人員削減の影響を受け、管理職はその権力を使って安全な場所にとどまるのです。
その結果、管理職の仕事は積み上がる一方で、他の仕事は横ばいになります。リーダーが社員の面倒を見ることを期待するのは甘い考えです。リーダーは自信と自己確信を保つために、自分の過ちのスケープゴートとして社員を利用するだろうと予想する方が賢明です。ゼネラルモーターズ（GM）の経営陣は、長年にわたり、自分たちの財務上の苦境を、組合員がストライキを起こさないようにするために支出しなければならない金のせいにしてきました。
これには健康保険や退職金、その他合意された福利厚生が含まれます。しかし、GMの問題の本当の理由は、消費者が競合他社の車、特に2004年にGMより約30％多く販売したトヨタの方を好んだことにありました。しかし、これを認めるには経営陣が責任を受け入れなければならず、それは彼らが熱心に避けようとすることなのです。
社員と雇用主が互いに忠誠を感じる理由はない
企業が自社の繁栄と権力を守ろうとする方法は様々ですが、その多くは従業員に悪影響を及ぼす可能性があります。レイオフ（一時解雇）の連鎖はおそらく最も憂慮すべき選択肢ですが、その他にもより安価なオフィスへの移転や、消耗品の削減などがあります。ここには、すべての従業員が学べるメッセージがあります。それは、「自分の身は自分で守れ」ということです。自分を気にかけてくれない会社のために、一生懸命働き、忠誠を尽くす必要があると考える理由はありません。
実際、そうするのはかなり愚かなことです。最近の研究では、経営大学院の学生を卒業直後に調査し、2年後に再度調査しました。学生たちは、入社時に抱いていた相互の期待に、自分の仕事がどれだけ応えてくれたと感じるかを尋ねられました。約55％が、採用時に会社が交わした具体的な約束が破られたと感じていました。互恵性（レシプロシティ）とは、一方の当事者の努力を尊重し、それに報いるという、二者間の社会的・道徳的義務です。しかし、これは職場ではほとんど意味を持たない概念です。
2015年の研究は、職場と個人的関係における互恵性の違いを際立たせました。空港に迎えに来てもらう状況を想像するよう求められたとき、人々は同僚よりも個人的な友人に対して、はるかにお返しをしなければならないという義務感を感じたのです。心理学者は、この理由について一つの理論を持っており、それは努力に対して受け取る報酬に帰着します。そして、これは双方向に作用します。リーダーは、従業員が忠実で一生懸命働くことを親切心からだとは考えていません。
彼らは、そうした努力は給与という形で報われており、それ以上の互恵性は必要ないと信じているのです。また、ビジネス上の取引は一般的に将来志向であり、過去にはこだわらないという点も注目に値します。ですから、誰かが親切心を示しているとしたら、それは将来に特別な配慮を得ることを期待しているからなのです。
リーダーの実際の行動を観察すれば、リーダーシップの醜い真実について多くを学べる
スポーツ、特にサッカーやバスケットボールを観戦する人なら、プレイアクティング（過剰演技）をご存知でしょう。これは、相手プレーヤーがほんの少し触れただけで、大げさに倒れ込む行為です。優秀なプレーヤーはこれを完璧にこなします。なぜなら、コストはゼロであり、うまくいけばフリーキックやフリースローを獲得できるかもしれないからです。最高のリーダーたちも、このプレイアクティングの利点を熟知しています。ですから、本当のところを知りたければ、彼らが何を言っているかではなく、彼らのパフォーマンス、つまり何をしているかに目を向けるのが最善なのです。
IDEOは最高のプロダクトデザイン会社の一つであり、優秀な社員を引き留めることに成功していますが、その大きな理由は「デザイン思考」の文化を推進しているからです。より良いデザインを生み出すために、社員は他の人が問題を解決する方法を、話を聞くだけではなく「観察する」ことを奨励されています。この同じ原理がリーダーシップ研修にも取り入れられています。リーダー志望のマネジャーや重役たちは、今や行動特性にも注意を払うようになってきています。そのため、社交やオフィス外の人々との付き合いが、成功するリーダーにとって最も重要なスキルの二つとして認識されるようになりました。ですから、リーダーシップ業界は宗教的・道徳的美徳を遵守すると「口では言って」も、彼らが実際に何をしているかを観察すれば、その不道徳な真実を目の当たりにするかもしれません。マキャヴェッリの古典『君主論』は、より大きな善と高潔な社会の保護の名の下に、不道徳な行動を取る人物を描いたものとして、今日でも通用します。
これは政治やリーダーシップの世界で頻繁に起こります。安全と繁栄はしばしば怪しげな手段を通じて達成されるものであり、あまりに日常茶飯事のため、その仕事は成功への最もましな道を探ることだと言えるほどです。大方の見方では、スティーブ・ジョブズは嫌な奴で、彼から脅されることはあまりにも日常的だったため、「お前はスティーブられた」という専用の言葉さえありました。しかし、たっぷり「スティーブる」ことがなければ、アップルが今日のような成功の鑑になったかどうかは誰にもわかりません。
最終的なまとめ
本書の核心：私たちが最も称賛するリーダーについて作り上げた神話は、人々の職を奪い、不幸な職場環境を生み出しています。人気のリーダーシップ書に見られる心躍るようなアドバイスは、大部分がまやかしです。なぜなら、それらは社会科学の研究や人間行動の現実、そしてCEOの日々の職務で実際に起こっていることを考慮していないからです。見た目は良くないかもしれませんが、成功するリーダーになるには、嘘をつき、約束を破り、契約を書き換え、従業員を誤解させてモチベーションを維持させることが含まれます。 実践可能なアドバイス：不信感を味方につけよう。
同僚の将来の行動は、過去にどう行動したかを検討することで予測できます。これまでに約束を反故にしたり、誓約を破ったりしたことがある同僚は、きっとまた同じように振る舞うでしょう。ですから、データが以前の行動にある一定の傾向を示しているなら、その人たちを疑いましょう。彼らが口にする言葉や、どう見せようとしているかよりも、こちらの方が正確な場合があります。自分の信頼と将来の幸福を他人の手に委ねる前に、相手がこれまで何をしてきたのか、しっかり下調べをしてください。
おすすめの関連書籍：ジェフリー・フェファー著『Power（パワー）』
権力を持つ人と持たない人がいる。その理由を、経営理論の大家であり13冊の著書（ビジネススクールの重要テキスト『Managing With Power』を含む）の著者または共著者であるジェフリー・フェファーが探求します。現実世界で成功し、権力を行使する方法を読者に示してくれる一冊です。
