『優れたリーダーにルールはいらない』（2019）は、リーダーに対して、人と時間を管理する常識にとらわれないアプローチを採り、より容易に、より速く成功へ導くよう挑戦します。伝統的または典型的なリーダーシップ手法の欠点を指摘し、常識を打ち破ることがなぜ優れた成果をもたらすのかを明らかにします。
あなたにとっての利益とは？ チームの生産性と収益性を高めるために、リーダーシップに革命を起こそう。
どんなリーダーシップスタイルであっても、時代遅れのマネジメント哲学にしがみついていると、あなたもチームも本来の力を発揮できないかもしれません。でも、もし別のリーダーシップ手法を取り入れて、チームが驚くほど効率的になり、生産性が急上昇したらどうでしょう？ 全員が自律的に動き、あなたは事業戦略に集中できる自由を手に入れられる職場を想像してみてください。完璧すぎる管理職の幻想に聞こえますか？
実は、ほんの少し意識を変えれば、このビジョンは あなたの手の届くところにあります。これからご紹介するのは、より「逆張り」のリーダーシップ視点が、なぜより良い結果をもたらすのかというお話です。これまで教わってきたマネジメントの常識は一度忘れて、新しいやり方に挑戦してください。なりたかった自分になるためのリーダーシップ、始めましょう。この要約で学べることは：
- 毎日、従業員にかけるべき一つの言葉
- ToDoリストが生産性を高めない理由
- 「えこひいき」が必要な理由
オープンドアポリシーを捨て、スケジュールをより計画的に管理する
2017年、トーク番組司会者のスティーブ・ハーベイが書いたメモが炎上しました。彼のチームは激怒したのです。メモはぶっきらぼうで、ハーベイと話したい人は誰であれ事前にアポイントを取るように、と要求していました。
招待がなければ、楽屋のドアは固く閉ざされるのです。著者のケビン・クルーズは、ハーベイのメモがそこまで騒がれたことに驚きました。たしかに言い回しはもう少し穏やかでもよかったかもしれませんが、クルーズはハーベイの要求がまったく妥当だと思ったのです。60歳のハーベイは三つの州でいくつものテレビやラジオ番組を掛け持ちしていました。本番前に静かに過ごし、自分のエネルギーやユーモアと向き合う時間が必要なのは当然です。「気軽に立ち寄る」文化が、最も大切なことに集中する時間を奪っていたのです。
つまり、スティーブ・ハーベイを批判するどころか、私たちは彼を見習うべきなのです。ここでのキーメッセージ：オープンドアポリシーを捨て、スケジュールをより計画的に管理しましょう。 信頼やコラボレーション、コミュニケーションを促進しようと、多くの職場がオープンドアの文化を採用し、チームメンバーがいつでもマネージャーにアクセスできるようにしてきました。しかし、それで期待通りの信頼や気軽なコミュニケーションが生まれるどころか、リーダーとしてのあなたの生産性は落ち、チームが重要な意思決定力を身につける妨げにもなっていたのです。どれだけオープンドアを勧めても、問題があっても口を開くことに抵抗を感じる人は50%に上るという統計もあります。懸念を伝えても真剣に受け止められなかったり、「トラブルメーカー」と見なされたりする影響を怖れる人たちです。
また、マネージャーが自分の不満にフォローアップして、チーム内に新たな緊張が生まれるリスクにも敏感です。それ以外の人たちにとっては？ 彼らは絶えずあなたの業務を中断させるでしょう。オープンドアは、あなたが仕事を片付けられなくするだけでなく、従業員が自分で判断することをやめさせてしまいます。
彼らはすぐにあなたの承認を求めてくるようになり、自分で考えて失敗するかもしれない道を選ぶのではなく、「依存体質」が生まれるのです。効果的にリードするには、オープンドアとクローズドドアのポリシーのバランスを取り、従業員があなたと話せる定期的な時間帯を設けましょう。週に一度の丸一日でも、毎朝一時間でも、あなたのスケジュールとチームのニーズに合った方法で構いません。そうすれば、チームは引き続き安心感を得られ、あなたは最も注力すべき問題に中断なく取り組めるようになります。
ルールは捨てよう！ ルールは従業員のパフォーマンスを妨げるだけだ。
あなたが出張で一泊する従業員になったところを想像してください。会社の規定に従い、モーテル6を予約しました。しかし到着すると問題が発生――空室がないのです。街の別のモーテルには空きがありますが、その部屋は宿泊費が規定より10ドル高い。
さあどうしますか？ 幸い、貴社はレンタカー費用を認めているので、250ドルで車を借りて4時間かけて別の町のモーテル6まで移動するのがベストの選択肢。一件落着。 なに、おかしいですって？ でも、このように常識を逸脱したルールが、多くの職場にはびこっているのです。そして、会社が大きくなればなるほど、ルールも増える傾向にあります。
リーダーが従業員と直接接しない場合、プロとしての基準を保ちリスクを抑えるために、そうしたルールに頼るのです。しかしルールは信頼を損なうもの。そして、信頼されていない従業員は、パフォーマンスを下げるのです。ここでのキーメッセージ：ルールは捨てよう！ ルールは従業員のパフォーマンスを妨げるだけなのだ。 職場のルールは主に三つの大きな問題を引き起こします。
第一に、従業員の説明責任が薄れます。仕事が厳しく規制されるほど、その仕事に対する当事者意識が失われ、感情的な投資も減るのです。会社に対するオーナーシップを感じないなら、どうして本気で取り組もうと思うでしょう？ たいていは、自分自身のパフォーマンスや、会社全体の業績について、関心が薄れる結果になります。第二に、ルールは少数派を守るために多数派を犠牲にします。例を挙げましょう。家族経営のビジネスオーナー、ニックは、従業員が勤務中に個人メールにアクセスすることを心配し、オフィスの全ノートパソコンにブロックソフトをインストールしました。
ところが、役立つウェブサイトやソフトウェアのアップデートも一緒にブロックされ（これが頻繁に起きました）、そのたびにニックは自らアクセスを許可し、管理者パスワードを入力してブロック解除をしていました。これでどれだけの時間を無駄にし、チームが以前より非効率になったか、想像に難くありません。コストがメリットを明らかに上回っていたのです。三つ目の問題は、ルールがチームの焦点を「成果」から「活動」へとずらしてしまうことです。著者の経験では、多くのマネージャーは成果こそが本当に重要だということを忘れています。生産性を高めようとスタッフを細かく管理することに夢中になり、良い成果を生む可能性をつぶしてしまうのです。
マネージャーが「自宅ではサボるだろう」と恐れてチームの出社を義務づければ、従業員はオフィスにいながらスマホでFacebookをチェックするために、かえって多くの休憩を取るようになったりします。ルールを作る代わりに、スタンダード（基準）を設けましょう。基準はチーム全体で守ることができるものです。従業員がお互いに責任を持ち、リーダーであるあなたに対しても説明責任を果たすよう促します。これは、信頼を損なうだけのルールを押し付けるよりもずっと力強いやり方です。
好かれたい欲求はリーダーシップを台無しにする。しかし、正しく導きたいという思いは尊敬を生む。
好かれたいという欲求は人間の本質の一部です。人間の成長段階を示すマズローの欲求段階説では、所属欲求は食べ物や住居、安全といった基本的欲求のすぐ後に位置づけられています。2017年のギャラップ調査では、職場に親しい友人がいる従業員が最もエンゲージメントが高いことが分かり、帰属意識が職場にもたらすポジティブな成果が証明されました。シリコンバレーの多くの企業が、定期的な社内パーティや休憩室への卓球台の設置といった施策で社内の社会的つながりを奨励する理由がここにあります。
しかし、リーダーには同じルールは当てはまりません。効果的な上司になるには、好かれることを心配してはいけません。代わりに、チームにとって正しいことを行うことに集中しなければなりません。ここでのキーメッセージ：好かれたい欲求はリーダーシップを台無しにする。しかし、正しく導きたいという思いは尊敬を生む。 自分とチームが対等だと考えるのは心地よいことですが、現実はそうではありません。メンバーを解雇し、ボーナスを与えることができるのがあなただけであるなら、対等な関係は不可能です。
この事実を無視して「好かれること」に集中すると、深刻な問題を引き起こしかねません。一つは、友情に影響を与える重要な決断を、誤った理由から下す誘惑に駆られてしまうことです。これはYahoo!の共同創業者、ジェリー・ヤンが陥ったことで有名な例です。彼は全従業員のご機嫌を取りたかったため、Yahoo!はメディア企業なのかテクノロジー企業なのかという最も重要な問いに答えを出しませんでした。この方向性の不明瞭さが、幹部同士の戦略の足並みを乱し、Yahoo!の成功と価値を今日に至るまで大きく制限しました。好かれようとするリーダーシップは、機能不全の職場文化へもつながります。
仕事より人気を優先してしまうリスクがあり、建設的なフィードバックを与えたり、チームメンバー間の争いを調停したりといった厄介な会話を先延ばしにしてしまうかもしれません。問題がくすぶり続け、適切なタイミングで解決しない先送りは、さらなるストレスと緊張を生むだけです。そして、才能ある人材を何よりも早く退職に追い込むのは、有害な職場環境です。好かれたい欲求を、もっと強力な何か、すなわち「正しく導きたい」という欲求に置き換えることで、その欲求を手放すことを学びましょう。ガンジーやマーティン・ルーサー・キングのような偉大なリーダーを思い浮かべてください。彼らを熱烈に憎んだ人々もいました。
しかし彼らは、自らの価値観に導かれて導き続けました。自分のリーダーシップの価値観を振り返り、人気ではなくその価値観に照らして自分を評価しましょう。価値観に基づいて導けば、全員の友情を勝ち取れなくとも、彼らの尊敬は得られます。
効果的な職場とは、愛情のある職場である。
1513年、イタリアの外交官ニッコロ・マキャベリは『君主論』を著しました。これは新しい君主のための手引書として使われた政治論文で、その中で彼は、統治される者から恐れられることは愛されることよりも効果的だと述べました。この考え方は、今日でも多くのビジネスリーダーに重んじられています。恐怖に基づくリーダーシップは、従業員を脅して一生懸命働かせるかもしれませんが、生産的な職場文化を生み出すわけではありません。実際、恐怖は創造性を減退させ、イノベーションを阻害し、開かれたコミュニケーションを妨げます。
恐怖はストレスを生み、ストレスは従業員を他へ職を探しに向かわせます。しかしマキャベリより何世紀も前に、中国の哲学者・老子はもっと労働者寄りの見解を持っていました。彼は、最も成功するリーダーとは、チームが自律性を育むよう支援する人であり、リーダーはタスクではなく人を管理するからこそ、人を大切にすべきだと考えました。ここでのキーメッセージ：効果的な職場とは、愛情のある職場である。 さて、「愛をもって導く」というのは気恥ずかしく、率直に怖いと感じるかもしれませんが、思うほど複雑でも、感傷的すぎるわけでもありません。最も内密な思いをさらけ出す必要はなく、本当にチームのメンバーを気にかければいいのです。ギャラップ社が2500万人の従業員を対象に行った調査によれば、従業員は気遣われていると感じる時に離職率が下がり、生産性が上がります。気遣いを示す第一歩は、日常的に従業員に挨拶することです。エグゼクティブコーチのポール・マルシアーノは、従業員の最大の不満の一つが、上司が自分のデスクの前を通り過ぎるときに「おはよう」と言わないことだと発見しました。従業員はそれで、自分は上司に気づいてもらう価値もないという印象を受けてしまうのです。彼らが必要としていたのは、一言の「こんにちは」だけでした。
同じように、アイコンタクトも大きなツールになります。アイコンタクトは人に「見てもらえている」感覚を与え、ひいてはチームとのつながりをより強く感じさせることにつながります。しかし、それはつながりを強める一つの方法に過ぎません。別の方法は、チームに彼らがあなたにとって大切な存在であることを示すことです。従業員のパートナーや子どもの名前を覚え、時おり彼らの近況を尋ねてみてください。誕生日などの大切なイベントを認識しましょう。
そして週末には、休暇の予定について話す時間を取り、翌週の初めには、そのパーティや野球の試合がどうだったか尋ねるようにします。注意を払っていることを示す行為です。最後に、半年に一度のキャリア面談を予定しましょう。キャリアを伸ばす機会があると、従業員エンゲージメントは高まります。そして、人は辞めたいときに辞められるわけですから、成長を支援してくれる会社ほど、とどまり続ける可能性が高いのです。
時間に執着せよ。
著書『成功者が実践する時間管理の15の秘密』のリサーチのために、クルーズはオリンピック選手から起業家まで、280人を超えるハイパフォーマーにインタビューしました。その結果に彼は衝撃を受けました。彼らのほとんどはToDoリストを使って時間を管理していなかったのです。多くの人が教えられてきたのとは違い、ToDoリストは物事を成し遂げるうえで、あまり役に立ちません。
実際、調査によればToDoリストのタスクの41%は完了しないままです。そして、まだ終わっていない長いタスク一覧があると、私たちのストレスレベルは上がります。 そこで、非常に効果的なリーダーになるためには、リストを作るのをやめ、一日のあらゆる時間をどのように使っているかに集中し始めましょう。ここでのキーメッセージ：時間に執着せよ。 高い成果を出す人の秘密はタイムブロッキングです。タスクのリストを書く代わりに、各タスクを実行する時間をスケジュールします。
カレンダーを開き、日付、時刻、所要時間を決めて、予約してしまうのです。タスクをスケジュールする際は、自分の価値観に応じて優先順位をつけます。部下のコーチングが自分にとって大切なら、そのタスクを最初に予約しましょう。健康が優先事項なら、毎日の運動セッションを最初にブロックします。家族や余暇の時間も忘れずスケジュールしてください。このようにタイムブロッキングを使えば、より多くのことが片付けられ、ストレスも減ります。常に最も大切なことを優先して実行できるからです。
スケジュールをうまく管理するためには、自分のピークパフォーマンスの時間帯も考慮に入れましょう。一般的に、私たちの頭が最も冴え、集中できるのは、起床後1～2時間です。ところが、そのわずか2時間後には創造性や意思決定能力が衰えます。これはつまり、この最適な2時間の間に、最も優先度の高い仕事に取り組み、さほど要求の厳しくない、重要度の低いタスクはその日の後半に回すことが極めて重要だということです。時間の浪費についても考えてみてください。私たちは何かを予定するときに30分や60分単位で考えがちです。
しかし、ちょっとしたコーヒーを飲みながらの立ち話に、本当に丸30分必要でしょうか？ もっと多くのことを一日に詰め込むために、15分単位で時間を考える習慣を付けましょう。仕事の会議はとりわけ時間を浪費することもお忘れなく。カリフォルニア大学の研究によると、マイクロソフトの従業員は、非生産的な会議に月平均約31時間を費やしていました。
それはほぼ1週間分の労働時間に匹敵します！ ですから、あなたも自分の役割を果たしましょう。明確な会議の議題を求め、招待者リストを慎重に検討してください。関係のない、あるいは準備不足の会議に使われる1分1分が、もっと良い使い方ができた時間なのです。
全員を平等に扱うのは不公平である。
2017年、元NFLスーパーボウル王者のゲイリー・ブラケットが、クルーズのポッドキャスト『The LEADx Leadership Show』にゲスト出演しました。引退後、ブラケットは「Stacked Pickle」というレストランフランチャイズを始めていました。新しいマネージャーへのアドバイスを尋ねられ、彼は人を平等に扱うのではなく、公正に扱うようにと答えました。これは、従業員のパフォーマンスに対して、常に広い文脈を考慮すべきだという意味でした。
たとえば、普段は時間厳守の従業員が、ある週に車のトラブルで遅刻した場合、その対応は、入社以来毎朝遅刻してくる誰かとは違って然るべきです。ルールは普遍的で、時間通りに出社するように――しかし、そのルールを破った場合の対応は、個人によって変わるべきなのです。ここでのキーメッセージ：全員を平等に扱うのは不公平である。 マネージャーが一律のルールを設定するのは、そちらのほうが楽だからです。状況に応じて対応を変える必要がありません。しかし、そのことが最善の対応につながるとは限りません。だからこそ、柔軟性こそが最善の戦略なのです。
つまり、信頼おける長期勤務の従業員には寛大さを示し、まだ実績のない新人にはより厳しい態度で臨むことができる、ということです。直感に反するように思えるかもしれませんが、それにふさわしい成果をあげた人に厚い待遇を与えることは、公正であるのみならず、他の従業員があなたの信頼を得ようと努力するきっかけにもなるのです。同様に、自分の時間を従業員に平等に与えてはいけません。起業家サイ・ウェイクフィールドは、最も生産的でエンゲージメントの高いスタッフに時間を投資することを推奨しています。こうした人材こそが、あなたが引き留めたいと思う一方で、最も多くの転職オプションを持つ層だからです。彼らのキャリア成長に時間を使うことは、彼らをより長く会社に留まらせる助けになります。
残念ながら、その正反対の層の従業員が、通常、あなたの時間を最も多く奪います。ウェイクフィールドの計算によると、パフォーマンスの低い従業員は、毎年そのマネージャーに平均80時間もの追加業務を生じさせます。ほとんどのマネージャーは、慢性的にエンゲージメントの低い従業員の不満に耳を傾けたり、コーチングしたりして、何とか彼らに合わせたり活性化させようと、際限なく試みます。しかしそもそも、そういう人たちはフィットしていなかったケースが多く、どれだけ支援しても、彼らが素晴らしいチームメートに変身することはありません。あなたにできる最善のことは、彼らを解雇することです。残酷に聞こえるかもしれませんが、彼らに費やす1時間はすべて、スター社員がさらに活躍したり、将来性を示している人をコーチングしたりするための時間を1時間奪っているのです。
透明性を受け入れよ。
もし従業員から、あなた自身がまとまりがなく、会議の準備不足だと非難するメールが届いたら、あなたはどう反応するでしょうか？ その上、あなたのパフォーマンス不足は許容できず、二度と繰り返してはならないと告げられたら？ これが、ブリッジウォーター・アソシエイツの創業者兼CEO、レイ・ダリオに実際に起きたことです。しかしダリオは、この従業員の遠慮ないメールに気分を害するどころか、大いに喜びました。
ダリオはブリッジウォーターにラディカル・トランスペアレンシー（徹底した透明性）を導入していました。それは、何も隠さず、何も立ち入り禁止とはしないこと、上司への責任追及をも含むという意味です。この方針が、同社を資産1600億ドルを抱える世界最大のヘッジファンドへと変貌させました。ここでのキーメッセージ：透明性を受け入れよ。 かつて、ビジネスにおいては情報が力でした。営業担当者は同じ昇進を競っていたので、ノウハウを共有しませんでした。代理店の同僚も、最高の人材を独占したいがために、フリーランス情報を共有しませんでした。
しかし、今日の不安定で複雑な環境において、成功を決めるのはチームの強さであり、知識の囲い込みではありません。実際、徹底した透明性はチームのパフォーマンスを最適化します。従業員に、迅速な意思決定に必要な情報へのアクセスを与えるからです。リアルタイムのデータがあれば、営業担当者は顧客の質問にその場で答えられます。財務の透明性は、従業員の支出判断の指針となります。成功と同じように失敗も共有することが大切なのは、チームが悪いニュースにもきちんと対応できるとあなたが信じていることの表れであり、チームがその新しい情報を学習経験として活かしてくれる証でもあるからです。
また、これは失敗のタブーを減らすことでリスクを取る行動を促し、結果としてイノベーションを活性化します。オープンブック・マネジメント（従業員が組織の財務記録にフルアクセスできる手法）は、スタッフの当事者意識とエンゲージメントを深めます。この実践では、清掃員からCEOに至るまで全従業員に財務諸表を読み解くトレーニングを施します。従業員は、家賃や給与、マーケティングといった異なるコストにどのように資金が割り振られているかを理解し始めます。スタッフが、そうした数字が利益との関係で何を意味するのかを把握すると、リソースをどう活用するのが最善かを考え始め、より思慮深く効果的な意思決定につながるのです。オープンブック・マネジメントに個人の給与を含めることに緊張するリーダーもいるかもしれませんが、給与が公正に計算されているなら、完全な透明性は問題にはなりません。
実際、それは信頼を築きます。もし同僚より自分のほうが給与等級が低い理由について従業員から説明を求められたら、その給与がどのように決定されたかを説明する良い機会になります。そして一度会話が始まれば、あなたの従業員は自分の貢献に見合った昇給を主張するチャンスを手に入れるのです。
弱さを見せることが、つながりを育む。
クルーズのポッドキャストで最も人気のあるコーナーは、ゲストが自分の失敗談を語る場面です。リスナーは、ハイパフォーマーが成功談以外の何かを語るのが大好きです。偉大なリーダーでさえ間違いを犯すと知ることで、聴衆は彼らに親近感を持ちます。弱さを見せることは、多くの人にとって自然な行為ではありません。
進化の過程で、私たちは弱さを恐れるようになりました。ライオンが夕食に目をつける一頭のガゼルにはなりたくないものです。実際、かつて職場で弱さを見せれば、キャリアが終わる可能性もありました。それゆえ、人々は病気を隠したり、離婚などの個人的情報を上司に話したりしなかったのです。しかし、時代は変わりました。現代の職場では、権力や権威に代わって人間関係が中心となり、弱さは不可欠なリーダーシップの資質となっています。ここでのキーメッセージ：弱さを見せることが、つながりを育む。
では、弱さはどのように職場の繁栄を助けるのでしょうか？ まず何よりも、それが信頼を育みます。神経科学者のポール・ザックは、信頼に基づく環境では人々の協力がより良くなり、生産性も高まることを発見しました。友人間のつながりを深めるのと同じように、弱さを見せることは、同僚間の信頼を築きます。また、弱さは、会社やその目標に対する従業員の感情的エンゲージメントの度合いも高めます。エンゲージメントは、その人がどれだけ気にかけているかの指標であり、気にかけることこそが、従業員を会社に忠誠心を持たせる理由です。
実際には、インターネットで転職が容易かつアクセスしやすくなった今、優秀な従業員には常に多くの仕事の機会があります。ですから、エンゲージメントは、彼らの目を他へ向けさせないためのリーダーのツールなのです。イノベーションもまた、弱さと結びついています。マネジメントコンサルティング会社マッキンゼー・アンド・カンパニーの調査によれば、フォーチュン500企業の平均存続年数は、今やわずか18年です。これは1935年の90年から大幅に落ち込みました。今日の複雑なビジネス環境で企業が生き残る唯一の方法は、絶えずイノベーションを起こすことです。
そしてそれは、失敗に慣れることを意味します。失敗なくしてイノベーションはありえません。職場での失敗は、学びの機会、そして新たな戦略を考える材料として使われるべきです。偉大なリーダーは、自らの失敗談を共有し、成功に結びつかなくとも賢明なリスクテイクを称賛することで、イノベーションを支援します。最後に、弱さは健康を増進します。
本来の自分で生きるには勇気が必要かもしれませんが、完璧を目指して努力するよりもエネルギーを使わずに済みます。完璧であることに焦点を当てるのではなく、どこを改善できるかを省みましょう。そうすることで、あなたは自信と勇気のロールモデルを従業員に示すことになります。
最後のまとめ
この要約のキーメッセージ：多くのマネージャーと同様に、あなたのリーダーシップスタイルは産業革命時代にまで遡る原則、たとえば恐怖やルールで人をコントロールしたり、権威的に見せようとチームから距離を置いたりといったものに基づいているかもしれません。 あるいは、真逆のやり方、つまり過度に支援的で常に応対可能な態度を取っているかもしれません。 どちらの場合でも、あなたは、なりたいと願う偉大なリーダーへと成長する道を自ら妨げているのです。 もし、あなた自身とチームのパフォーマンスと生産性を最適化したいなら、愛、透明性、弱さといった型破りなリーダーシップの資質を受け入れる必要があります。
実践的なアドバイス：「スマートフォン禁止」ルールを導入する。 フロリダ州立大学の認知研究者によると、電話の通知や着信が来るだけで、たとえ反応しなくても、仕事でミスをする確率が3倍になります。さらに、電源を切っていても、スマートフォンが見えているだけでパフォーマンスは低下します。チーム全体の生産性を上げるには、各会議室に「スマートフォン持ち込み禁止」のサインを貼り、全員に協力を求めましょう。自分から模範を示し、業務中はスマホをマナーモードにして引き出しにしまい、1日に3回だけチェックするようにしてください。
