『リーダーの作り方』（2020年）は、リーダーシップの知恵が詰まった貴重な一冊です。最高峰で活躍する7人の監督へのインタビューをもとに、偉大なリーダーとは何か、そしてどうすれば自分自身がそうなれるのかを解説します。
一流の監督が教える「リーダーシップのゲームプラン」
誰でもリーダーを名乗ることはできますが、ひどいリーダーの下で働いた経験がある人なら、良いリーダーと悪いリーダーには天と地ほどの差があると知っているでしょう。すべてはここに行き着きます。本物のリーダーは、実際にチームを率いています。目標を設定し、人を奮い立たせ、チームが何か偉大なことを成し遂げられるようにする――そう考えれば、世界最高のスポーツ監督ほどリーダーシップを教えるのにふさわしい存在はいません。
指導の知恵が詰まったこの要約は、貴重なリーダーシップの宝庫です。そして、ご安心ください。FIFAワールドカップの優勝トロフィーを掲げる夢がなくても、リーダーの立場にある人なら誰にでも役立ちます。ここで学ぶヒントやテクニックは、大舞台で実証されたものばかり。プレッシャーのかかる場面でも通用することは間違いありません。この要約では、次のようなことを学びます。
- 哲学が古代ギリシャ人だけのものではない理由
- 異論をぶつけられることのメリット
- 「文化の設計者」が成功への設計図を握っている理由
リーダーになる道は一つではない。独自の経歴が独自の強みを生む
リーダーはどこから生まれるのでしょうか？ 「リーダーシップ」と呼ばれる資質をもたらす特別なレシピ、つまり特定の経験や資格があるのでしょうか？ それとも、リーダーは完成された状態でこの世に生まれ落ちるのでしょうか？――才能ある遺伝子に恵まれたり、幸運の星の下に生まれたりして。一部の人が信じているのとは裏腹に、リーダーはあらゆるところから生まれます。
優れたリーダーシップをもたらす唯一の資質や経験、資格は存在しません。そして、どんな分野においても、リーダーになる道は一つではありません。よく見られる道はあっても、優れたリーダーを育てる方法はたくさんあることを忘れてはなりません。ここで覚えておきたい重要なポイントは、「リーダーになる道は一つではない」ということ。 独自の経歴が、独自の強みを生みます。 何かを成し遂げるには、他人がたどってきた道を同じように進むしかないと思い込んでしまうのはよくある罠です。
しかし、リーダーシップに関しては、頂点に至る道は一つではありません。頂点に立つリーダーの中でも、かなり限られた分野であるプロスポーツの監督たちを見るだけで、経歴の幅広さがわかります。たとえば、スペイン出身のサッカー監督ロベルト・マルティネス。父親が選手であり監督だった彼は、サッカーに囲まれて育ち、プロ選手として長年プレーした後に監督のキャリアへと転身しました。一方、オーストラリアのラグビー監督マイケル・マグワイアは、指導者の階段を上る間、高校で数学、理科、体育を教えていました。同じように成功を収めていても、
たどった道はまったく異なるのです。リーダーシップに唯一の理想的な道がないのと同様に、唯一の理想的なリーダーシップスタイルも存在しません。リーダーはそれぞれ、自らの経歴や人柄に根ざした独自の強みを持っています。たとえば、イングランドのサッカー監督ショーン・ダイクは、ユース世代の指導者として働いた時間のおかげで、英プレミアリーグという最高の舞台で指揮を執る現在の立場に活きる、貴重な指導スキルを身につけたと言います。子どもたちと、何百万ドルもの年俸を稼ぐエリートプロ選手に共通点はほとんどないと思われるかもしれませんが、ダイクはその考えに異を唱えます。
子どもを指導する中で、忍耐や成長、そしてサッカーを楽しむことの大切さを学びました。さらに、それらの理解が、この上なく重要な場面で成功を収める助けになっているのです。ですから、たとえ型破りであっても、自分の経歴からヒントを得ることを忘れないでください。実際、あなたの経歴が型破りであればあるほど、そこから学ぶべきです。ダイクの過去がそうだったように、あなたの過去も、リーダーシップスキルの意外な源泉かもしれません。
効果的なリーダーシップに「唯一の型」はないが、優れたリーダーには例外なく「レジリエンス」が備わっている
リーダーシップは方程式を解くことではなく、絵を描くようなものです。そして、画家ごとに作風が異なるように、リーダーによってリーダーシップのスタイルも異なります。パブロ・ピカソの絵とレオナルド・ダ・ヴィンチの作品は大きく異なりますが、二人とも独自のスタイルを確立していたことは誰もが認めるところです。リーダーシップも同じです。
もちろん、優れたリーダーに共通点がないわけではありません。どんなスタイルであれ、リーダーを前進させ続ける核となる性格特性がいくつか存在します。ここでの重要なポイントは、効果的なリーダーシップに「唯一の型」はないけれど、優れたリーダーには例外なくレジリエンス（回復力、しなやかさ）が備わっているということです。 情熱的な扇動者タイプのリーダーもいれば、冷静沈着で落ち着いたリーダーもいます。それでいいのです。どちらのスタイルにも長所があります。
他のすべてをしのぐ唯一のリーダーシップスタイルはありません。しかし、優れたリーダーは皆、いくつかの重要なスキルを持っています。その最たるものがレジリエンスです。リーダーシップのスタイルにかかわらず、いつかは必ず失敗に対処しなければなりません。偉大なリーダーとそうでないリーダーを分けるのは、そのような挫折を乗り越え、歩みを止めない力です。スポーツの最高レベルで指揮を執ることは大きな成功をもたらす一方、失敗が国中のニュースになることも意味します。前のセクションで触れた、元ユース世代監督のショーン・ダイクを覚えていますか？
彼はある時、自チームがイングランドサッカーのトップリーグであるプレミアリーグから降格し、あらゆる方面からの批判にさらされました。しかし、ダイクは耐え抜きました。自信を失わず、1年以内にチームを再びプレミアリーグへと導いたのです。これこそ、すべての優れたリーダーに必要なレジリエンスです。あなたの挫折が全国ニュースになることはないとしても、やはり大きな試練となります。立ち直るには、自分自身のレジリエンスが必要なのです。
とはいえ、一度立ち上がり、身を清めたら、次の一歩を踏み出さなければなりません。それは、挫折から学ぶことです。すべてのリーダーは失敗に直面しますが、偉大なリーダーは、あらゆる失敗が成長と学びの機会であることを知っています。また、偉大なリーダーは常に、チームのニーズに応えるために、自らを調整しようと努力します。クリケットの監督ゲイリー・キルステンの例を見てみましょう。彼は、苦しんでいる選手に対してよりソフトなタッチで接することで、長期的により強い関係を築く方法を学びました。このような強い関係は、チームが落ち込んだときに立ち直るために不可欠です。
明確な基本原則が、難しい決断を迫られる時に道しるべとなる
哲学は、一日中座って人生の意味を考えている人たちだけのものではありません。意識していなくても、あなたにも哲学があります。ここで言う「哲学」とは、行動の指針となる信念や原則のセットを意味します。これを組織に当てはめれば、非常に強力なリーダーシップツールとなりえます。
全員が共通の哲学に沿って行動すれば、チームメンバーは自分に何が期待されているかを自覚し、リーダーはより良い意思決定ができるようになります。反対に、哲学が欠けているチームは、バラバラの方向にオールを漕ぐ人々が乗ったボートのようなものです。善意の努力はたくさんあっても、ほとんど前進しません。重要なポイントは、明確な基本原則があれば、難しい決断を迫られる時に道しるべとなるということです。 監督に「哲学」があるという考え方は、やや誇張されて語られるきらいがあります。監督はグルではありませんし、チームの成功を一人の監督だけの功績と見なしすぎることもあります。しかし、行動の指針となる一連の原則を持つことは重要であり、成功を追求するチームを支える文化を構築する上で大きな助けになります。
万能の哲学は存在しません。実際、人の数だけ哲学があります。ベルギー代表のサッカー監督ロベルト・マルティネスにとって、それは子供時代に最も心を動かされた特定のサッカースタイルを再現することです。他の監督はもっとシンプルな哲学を持っています。ラグビー監督マイケル・マグワイアは、プレッシャーを和らげリラックスさせるために、公園で遊ぶ子どものように無邪気な姿勢で試合に臨むように選手たちを励ましています。どのような哲学であれ、その真価が最も問われるのはプレッシャーが最高潮に達した時です。物事が困難になり、リーダーが決断を下さなければならない時、基本原則が適切な選択を下し、その理由を周囲に説明する助けとなるのです。
たとえば、イングランドのラグビー監督スチュアート・ランカスターは、国外でプレーする選手を代表チームに招集したことで批判にさらされた際、その決断は自身の組織の基本原則の一つ、すなわち「長期的な成功を築く」ことから出たものだと説明しました。彼は、その決断がまさにそれをもたらすと確信していたのです。哲学が導くのは、大局的な選択だけではありません。アトランタ・ファルコンズのダン・クイン監督の哲学は、競技に向けた心理的な準備を重視しており、そのため、彼は選手が直面する状況を綿密に再現した練習を設計します。
チームは、練習の細部のすべてが重要であることを理解しています。その結果として、グループ全体での準備と説明責任が重視されるのです。哲学は、神秘的で抽象的なものとはほど遠く、組織が持ちうる最も具体的なものの一つです。
長期的な目標を設定し、全員の行動をそれに沿ったものにする
今日、何を達成したいですか？明日はどうでしょう？ １か月後は？ ５年後はどうですか？
これらは単なる思考の練習ではありません。優れたリーダーは、これらの問いに対する答えを理解し、チームにも同様に理解させなければなりません。そして、いったん目標を明確にしたら、その目標を、短期的な意思決定と長期的な意思決定の両方の指針として使う必要があります。ここでの重要なポイントは、長期的な目標を設定し、全員の行動をそれに沿ったものにすることです。 明確に示された長期的目標は、成功するあらゆる組織において重要な役割を果たします。人が成功するためには、何を達成しようとしているのか、どのように達成するのかだけでなく、なぜそれが大切なのかを知る必要があります。あなたやチームにとってその目標がなぜ重要なのかを理解することが、全員を団結させます。
それは、強力な動機としても機能します。2001年に、複数の異なるスポーツにおける世界で最も成功したチームを調査した研究では、それらのチームに共通する決定的な違いはシンプルなものでした。各チームには、短期的な意思決定の指針となる、明確で長期的な組織目標があったのです。この「なぜ」は、これらの組織を20年にわたって各リーグのトップランクに維持するほど強力なものでした。誤解してはいけません。これらのチームも挫折を経験しています。たとえば、ニューイングランド・ペイトリオッツは2004年から2014年まで優勝から遠ざかりました。しかし、最終的には長期的なビジョンが実を結び、2020年までにさらに3度の優勝を果たす原動力となりました。
とはいえ、共有する目標を掲げるだけでは不十分で、リーダーは、それが組織の日々の行動の指針となるようにしなければなりません。より大きな目標は、複数のより小さな目標で構成されています。たとえば、ゴルファーのジャスティン・トーマスが2017年シーズンの目標を設定した際には、主要なトーナメントでの優勝を目指すと同時に、パットの改善など、自分のゲームの各側面を具体的に向上させることにも狙いを定めました。効果的な小さな目標は、理想とする長期的な成果へと積み上がっていくものでなければなりません。
これらの小さな目標は個人によって異なるため、リーダーは定期的にメンバーの状況を確認し、彼らが納得して正しい軌道に乗っていることを確かめる必要があります。必ずしも大がかりに行う必要はなく、カジュアルな会話は、人々が自分たちの向かう先を理解し、必要に応じて微調整を行うための素晴らしい手段です。大きな目標を達成するためには、時に小さく考える必要があります。新しい組織に加わるリーダーは、まるで西部開拓時代の酒場に足を踏み入れた無名のカウボーイのようなものです。
「文化の設計者」を見つけ出し、その人たちを巻き込む
もちろん、ウイスキーを片手に拳銃をちらつかせ、髭を蓄えた牛泥棒たちの不気味な光景に直面することはないでしょう。しかし、すべての視線があなたに注がれることでしょう。この町では、あなたは新参者。人々は、あなたが一体何者なのかを知りたがっています。そして、その中には影響力のある人物、つまり、よく知られ、好かれ、尊敬されている人々がいるはずです。
とはいえ、銃撃戦のような結果に終わる必要はまったくありません。すでに組織の中にいる存在を脅威に感じるのではなく、むしろそれを自分の利点として活用しましょう。チームは酒場とは違い、複数のリーダーが活躍できるほど大きいのです。このセクションでの重要なポイントは、「文化の設計者」を見つけ出し、その人たちを必ず巻き込むことです。新しいチームを評価する時、監督はチームメイトから尊敬されている選手を探します。ノルウェーのスポーツ心理学者ウィリ・ライロは、こうした尊敬される個人を「文化の設計者」と呼びます。なぜなら、彼らが周囲の雰囲気を決定づけるからです。
チームは文化の設計者が示す模範に従うため、新たなリーダーは、良好なコミュニケーションを取り、信頼を築くことで、これらの人々を味方につけようと努めるべきです。そうした文化の設計者の一人が、イングランドのサッカー選手デイビッド・ベッカムでした。彼を世界的なスーパースターにした才能とカリスマ性は、チームメイトたちの自信の源でもありました。元イングランド代表監督のスヴェン＝ゴラン・エリクソンは、ベッカムが他の選手に自信を「転送」し、チーム全体の士気を高めることができたと語っています。では、新しいリーダーは、こうした影響力のあるチームメンバーをどのように味方につければいいのでしょうか？ 単一の解決策はありませんが、その答えには信頼構築と誠実さが含まれます。ここでは人間関係がすべて。最も効果のある動機づけを見つけることが肝心です。
サッカー監督ロベルト・マルティネスは自らの戦術をこう説明します。影響力のあるベテラン選手を味方につけようとする時、彼はより多くの責任を担い、若い選手に影響を与える手助けを惜しまない姿勢を強調します。マルティネスにとって、これは信頼を築く効果的な方法であり、新たな挑戦はそうした経験豊富な選手たちの動機づけの源泉にもなります。うまく機能させれば、こうした文化の設計者は途方もなく貴重な存在となります。彼らは、あなたが求める変化を組織に根付かせ、あなたの信頼性を高めてくれるでしょう。新たな組織全体を味方につけることを考えると気が遠くなるかもしれませんが、心配はいりません。影響力を持つ人たちを味方につければ、あとは彼らがあなたのために動いてくれます。
自分に疑問を投げかけ、変化を提案してくれる人を周りに置く
ありきたりですが、事実です。人生において変わらない唯一のものは変化です。今の状況がどんなに良く見えても、それは永遠には続きません。何かが歯車を狂わせるのは間違いありません。人々は成長し、戦略は時代遅れになり、考え方は変化します。これは必然なのです。
では、リーダーはこれをどのように乗り越え、いつ変化を起こすべきかを知るべきなのでしょうか？ まず、良い助言を得ることは常に助けになります。すべてを見通せる人はいません。他人の助言に耳を傾けることは、適応することを学ぶ上で核となる部分です。どんなに偉大な監督にも、彼を助けるアシスタントがいるのには理由があります。ここでの重要なポイントは、自分に疑問を投げかけ、変化を提案してくれる人を周りに置くことです。誰も組織を一人で運営することはできないということを忘れてはなりません。
すべての偉大なリーダーの背後には、信頼できるアドバイザーやアシスタントというサポートスタッフがいます。偉大なリーダーになりたいなら、自分と同じくらい賢く、意欲的なアシスタントを探すべきです。覚えておいてください。あなたの価値は、周りにいる人々の質で決まるのです。では、優れたサポートスタッフとはどのような人たちでしょうか？ リーダーシップと同様に、質の高いスタッフに単一のレシピはありません。ベルギー代表チームを率いていた時のロベルト・マルティネスのスタッフには、長く輝かしいキャリアの中でFIFAワールドカップや欧州選手権を何度も制覇した引退したスーパースター、ティエリ・アンリが含まれていました。
一方で、ラグビー監督マイケル・マグワイアのスタッフには、エリートレベルでラグビーをプレーした経験のある人は一人もいません。どちらの監督にとっても、知識と忠誠心が最も重要です。優れたアシスタントの特徴は、新たな視点を提供し、変化を提案する能力にあります。確かに、イエスマンは気分を良くさせてくれるかもしれませんが、組織をより強くすることはありません。リーダーはアシスタントを信頼し、アシスタント全員が、質問を投げかけ、共通の目標を達成するための新しい方法を提案する義務を感じていなければなりません。マイケル・マグワイアはたとえば、自分が間違いを犯すことを知っているからこそ、スタッフには自分に異議を唱えてほしいと言います。
クリケットの監督ゲイリー・キルステンも同じ考えです。彼にとってリーダーシップとは、スタッフが自由に意見を表明し、様々なアイデアを持ち込める快適な環境を確保することにあります。反対意見を、自分の権威への挑戦と見なしてはいけません。それを許容することは、むしろ強さの証なのです。悪い知らせを伝える役回りを好む人はいません。
どんな状況であれ、「君はもうチームに合わない」と誰かに告げるのは楽しいことではありません。エリート監督にとって、チームから選手を外すことの余波は大きなものになりえます。それは多くの場合、チームの他のメンバーやメディア全体からの質問の波を引き起こし、より個人的なレベルでは、その選手の希望を打ち砕き、夢を壊すことを意味します。 しかし、チーム全体のより大きな利益のためには、時として行わなければならないのです。
悪い知らせを伝える時は、正直さが最善の策
リーダーが良好なコミュニケーションの基盤を築いていれば、たとえ不評な変更を行う時でも、敬意を維持できるでしょう。重要なポイントはこれです。悪い知らせを伝える時は、正直さが最善の策である。 困難な会話をする時に、楽な道はありません。それは、リーダーが明確にメッセージを伝える形で、直接顔を合わせて行わなければなりません。
決定が苦痛を伴うものであればあるほど、相手はリーダーの口から直接その話を聞くことが不可欠です。リーダーは正直かつ率直であるべきで、相手の感情を認め、質問をするためのスペースを与えます。たとえばラグビー監督のスチュアート・ランカスターは、必ずプライベートな場で直接会って悪い知らせを伝え、選手が応答する時間を取るようにしています。その会話を双方にとって意味あるものにするためのテクニックの一つは、相手に将来的な可能性の道筋を示すことです。ロベルト・マルティネスは、選手がなぜその決断を下したのかを理解できるようにし、潜在的な解決策を提示します。これは実現できない約束をするという意味ではなく、選手が具体的にどの点で基準に達しなかったのかの明確な例を示し、将来取り組むべき具体的な材料を与えるということです。
こうした会話は常に困難ですが、チームにとっても個人にとっても必要なものです。基準を満たさない人を外すことで、監督は組織の核となる価値観を再確認し、他の選手からの敬意を勝ち取ります。さらに、人は挫折をきっかけに再び奮起することがあります。スチュアート・ランカスターは、22歳の時に自分がイングランド代表から外したことで、ようやくその選手が怠けていたことに気づき、選手として、そして人間として成長し、本来の潜在能力を発揮し始めた例を挙げました。前進し続けるためには時に一歩引く必要があり、困難だが正直な会話こそが、それを実現する唯一の方法なのです。
最終的なまとめ
この要約の重要なポイント：世界トップクラスの監督たちから学ぶリーダーシップの教訓は、さまざまな場面で応用できます。明確な長期目標を設定すると同時に、日々のベースでチームメンバーやアシスタントとコミュニケーションを取ることを忘れないでください。良好な関係を築くことが、必要な調整を見極める助けとなります。 実践的なアドバイス：短期のタスクを使って長期目標を達成する。 どこに向かっているのかわからなければ、目的地にたどり着くことはできません。
長期的に達成したいことを書き出し、それから短期的に考え始めましょう。数日から数週間の間に、それを実現するために何ができるでしょうか？ 長期的な目標を念頭に置くことで、自分に何が必要かがより明確になり、行動を続ける意欲も湧いてくるでしょう。
次に読むなら：マウロ・F・ギレン著『2030』。『リーダーの作り方』は、瞬時の決断を下すことに慣れた監督たちによる、変化への複数の視点を提供してくれます。しかし、もしあなたがより大きな変化、たとえば今後数年のうちに私たちの生き方を一変させるであろう世界的な変化に、より関心があるとしたらどうでしょう。そんな時に役立つのが、『2030』の要約です。この要約では、地球規模の変化の相互関連性を完全に把握し、この混沌とした世界をより深く理解するための新しい考え方を発見できるでしょう。ですから、現在の瞬間と、それが未来に何を意味するのかをよりよく理解したいとお考えなら、ぜひ『2030』の要約をチェックしてみてください。
