『パーパス・エフェクト』（2016年）は、モチベーション心理学、組織文化、意味の探求を組み合わせ、共有されたパーパスが世界をどう変えるかを探求する一冊です。企業と従業員の目標が一致したとき、何が起こるのでしょうか。本当にインパクトのある仕事を追求する文化を、どう育めばよいのでしょうか。本書は、共有パーパスの「スウィートスポット」を見つけるための深いガイドです。
本書から得られるもの——職場でパーパスの力を活用する方法
現代のあらゆる職場で、避けては通れない根本的な問いが浮上します。「私たちは、いったい何のためにここにいるのか」。多くの従業員は給料を追い、出世階段を登るために出退勤を繰り返していますが、職場の力学を再形成する、より深くより強力な力が存在します。それがパーパスです。
リーダーにとって、チームや個人の仕事に意味を吹き込むには、個人のパーパス、組織のパーパス、役割のパーパスという三つの要素の微妙なバランスが必要です。しかし、このバランスが取れたとき、組織は人々の人生やキャリアを根本的に変え、より広いコミュニティにも恩恵をもたらす可能性を秘めています。
では、リーダーはどうすれば職場にパーパスを浸透させ、こうした成果を実現できるのでしょうか。
指標と利益が重視される世界において、パーパスを理解し受け入れることは、単なる仕事を天職へと変え、組織を利益追求型の存在から社会的インパクトの触媒へと作り変える、ゲームチェンジャーとなり得ます。
この要約では、パーパスの力を活用して職場を変革する方法を紹介します。パーパスが仕事、リーダーシップ、そして人生そのものをどう再形成するのか、探っていきましょう。
パーパスの意義
組織の人々は、実際のところなぜ仕事をしているのでしょうか。利益のためでしょうか。社内でより多くの権力を得たいからでしょうか。それとも、自分の仕事が世界に意味ある影響を与えていると信じているからでしょうか。
パーパスは、単なるミッションステートメントや利益の最大化を超えたものです。それは社会を改善し、すべてのステークホルダーに利益をもたらす、より高次の使命です。パーパスが完全に実現されるには、「個人のパーパス」「組織のパーパス」「役割のパーパス」という三つのレベルが一致する必要があります。この一致が、従業員が仕事に意味を見出す「スウィートスポット」を生み出します。
資本利益と株価だけに集中するリーダーは、従業員など他のステークホルダーのニーズを軽視するリスクがあります。真のパーパスは、階層や金銭的利益の維持だけではなく、社会に貢献するという組織の使命を支えるものです。
デロイトの調査によると、パーパスの文化は自信、成長、財務業績を高めることが示されています。組織にパーパスを感じる従業員は、最高品質の製品とサービスを提供することにコミットします。組織のパーパスを信じることで、彼らは自らの役割を果たす内発的動機を得るのです。
組織にパーパスを感じない従業員は、財務数値、KPI、そして一週間をなんとか乗り切ることばかりに集中します。デロイトの調査では、パーパス駆動型グループの73パーセントが仕事にやりがいを感じていたのに対し、非パーパスグループで同じように感じていたのはわずか23パーセントでした。このグループでは業績、仕事、全般的な満足度も大幅に低下していました。つまり、職場にパーパスを浸透させることは、ビジネスとしても理にかなっているのです。
しかし、パーパスは自然に生まれるものではありません。育む必要があります。リーダーはパーパスを「我々対彼ら」の力学で捉え、上から従業員に押し付けるべきではありません。むしろ、チームメンバーはリーダーであると同時にフォロワーでもあります。組織のパーパスに情報を与える洞察を提供し、それを実現するための行動を起こすのです。
自らパーパスと脆弱性を示すリーダーは、チームにもそれを育みます。短期的な利益を超えて見る勇気を持つことで、リーダーは従業員が意味を見出し、自分の仕事に価値を感じられるパーパス駆動型の組織を築くことができるのです。
パーパスの摩擦
パーパスを一致させるのは、必ずしも簡単ではありません。しかし、パーパスの欠如は職場に継続的な摩擦を生み、あらゆるレベルのパフォーマンスに影響を及ぼします。
自分の組織がパーパスの不一致、あるいは欠如に苦しんでいるかどうかを判断するには、五つのサインがあります。組織とその中の人々との間にミスマッチがあると、報酬、利益、役割、権力、業績をめぐる対立が起こります。その理由を詳しく見ていきましょう。
給与を増やしても幸福やエンゲージメントの向上に必ずしもつながらないことは、以前から知られています。公正な報酬はパーパスを追求する手段を提供しますが、お金そのものにパーパスはありません。給与だけで動機づけられた従業員は、パーパス駆動型のチームメンバーを求める組織と衝突する可能性があります。同様に、適切な賃金を提供しない組織は、従業員が意味のある生活を送ることを妨げます。
何よりも利益を追求する企業もまた、ミスマッチを生み出します。態度は変わりつつあるものの、多くの企業システムは依然として集合的なパーパスよりも利益を優先しています。しかし、利益はパーパスを可能にするものであって、それを覆い隠すべきではありません。財務数値への過度の強調は、人々を搾取し、不満を生み出します。株主の懐を潤すためだけに働いていると感じては、誰も自分の仕事が意味のあるもの、価値のあるものとは感じられないでしょう。
役割に関しては、意味と価値が極めて重要です。英国の調査では、労働者の49パーセントが自分の役割に不満を抱き、キャリアの選択を間違えたと考えていることが示されました。正しい会社で働くことだけでなく、正しいポジションにいることも重要なのです。役割への期待、範囲、より広い機能についてのコミュニケーションは、パーパスの感覚にとって非常に重要です。
成長と貢献を阻害する階層構造は、従業員の離脱を生み出します。通信企業ノーテルは、2009年に破綻するまでトロント証券取引所に上場する最大級の組織の一つでした。研究者がノーテルの衰退を調査したところ、従業員文化と信頼が徐々に浸食されていたことがわかりました。かつて活気に満ち協調的な文化を持っていたノーテルは、成長するにつれて、権力がパーパスを押しつぶす環境へと変貌していたのです。最適な生産性は統制ではなくコラボレーションから生まれるからです。
業績評価の戦略も、組織と従業員のパーパスの不一致に一役買っています。いくつかの調査によると、業績管理のプロセスに参加している個人のうち、そのプロセスに満足しているのはわずか5パーセントです。典型的な失敗は、指標ベースの業績評価と、フィードバックではなく一見無作為なボーナスに焦点を当てた年次レビューです。評価は、硬直的な年次採点ではなく、継続的な指導を通じて成長を促すべきです。
エンゲージメントの高い労働力を育むには、個人のパーパス、組織のパーパス、役割のパーパスの間のミスマッチに対処する必要があります。リーダーは利益よりも集合的なパーパスを優先しなければなりません。信頼、自律性、意味が組織全体に浸透すれば、個人は自分の才能を共有目標の前進に活かすことができます。リーダーがパーパスを習得するには、人々が集合的な使命を追求できるよう力を与えられるシステムを構築する必要があります。
個人のパーパス
個人のパーパスは、人生と仕事への満足度を左右する旅です。この旅の途中で、誰もが自分のパーパスを発見する三つの方法があります。それぞれを三つの段階に分けて順に見ていきます。ただし、あなたやチームメンバーは、変化し成長するにつれて、異なる時期に異なる段階へ戻ることがあるでしょう。
第一に、個人のパーパスは継続的な成長から始まります。チームメンバーは自問すべきです。「自分を進化させるために、何をしているだろうか」。新しい経験、知識、スキルを求めることは、自分の可能性を広げます。リーダーは、個人のパーパス追求を支えるために、チームの好奇心と成長マインドセットを育む必要があります。
次に、自分のアイデンティティと状況を定義し、明確さを得ることです。自分が誰であるか、自分の強みと価値観を理解することで、充実感に向けて軌道修正できます。個人のパーパスステートメントを作成することで、自分が誰になろうとしているのか、何を体現するのかについての理解が明確になります。パーパスの感覚は進化するため、この道標には定期的に立ち返りましょう。
最後に、どのように行動し、どう振る舞うかを決めることが、パーパスを持って生きるために不可欠です。真実か虚偽か、開放性か不寛容か、あなたはどちらを選びますか。他者との関わり方が、あなたが誰になろうとしているかを示します。決断と行動を通じて表現されなければ、個人の成長と自己定義は空虚なものになります。
個人のパーパスには、可能性を広げる継続的な成長、進化するアイデンティティと方向性の定義、そして価値観を行動でどう生きるかの決断が必要です。「自分を進化させるために何をしているか」「私は誰か」「どう行動するか」を定期的に自問することで、チームメンバーは自分の価値観を明確にし、それを十分に生きることができます。
リーダーは、内省と成長を促し、個人のユニークな才能と情熱を組織の共有使命に一致させられるよう支援すべきです。個人のパーパスが活性化されると、人々は個人的にも集団的にも変容します。
組織のパーパス
組織のパーパスは利益を超え、すべてのステークホルダーに価値を生み出すものでなければなりません。組織のパーパスを設計するには、DEEDSモデルを使うことができます。DEEDSとは、Delight（顧客を喜ばせる）、Engagement（エンゲージメント）、Ethics（倫理）、Delivery（公正な実践）、Service（奉仕）の頭文字です。それぞれの側面を見ていきましょう。
生活を向上させる価値ある製品やサービスを提供することで、顧客を喜ばせること。IKEAのような企業は、「より快適な毎日を創造する」という使命のもと、顧客を喜ばせることを第一に考え、従業員のエンゲージメントも高めています。
チームは組織の最も重要な要素の一つであり、チームをエンゲージすることはパーパスを生み出すうえで不可欠です。仕事は、人間の価値観や目標と一致したときに意味を持つようになります。チームが社会に貢献できるよう成長を促しましょう。調査によると、リーダーシップが従業員のウェルビーイングを大切にすることがエンゲージメントを高めることが確認されています。単なる指示役ではなく、コーチでありロールモデルでありましょう。組織のパーパスを個人の成長に結びつけることで、個人と企業が共に繁栄するスウィートスポットが生まれます。
搾取するのではなく、社会の中で倫理的であること。お金を稼ぐだけでなく、貢献することを目指しましょう。最も評価の高い企業は、株主だけではなく集合的な利益に焦点を当てたマルチステークホルダー・アプローチを採用しています。彼らは責任ある事業運営を行い、それが優秀な人材と顧客を引き寄せます。つまり、倫理と社会的責任は長期的に収益を押し上げるのです。
報酬、業績管理、評価において公正な慣行を実践すること。個人の成長は、硬直的な指標ベースの年次レビューよりも重要です。従業員は、組織のより高次のパーパスが自分たちの扱われ方に反映されていると感じる必要があります。公正さと公平性は極めて重要です。
株主だけでなく、従業員、コミュニティ、社会というすべてのステークホルダーに奉仕すること。可能性を伸ばすことに焦点を当てた、協調的で人間中心の文化を築きましょう。人々が個人のパーパスを実現しながら、組織のパーパスも前進させられるようにしましょう。
共有されたパーパスは、エンゲージメントとイノベーションを活性化します。組織が利益の追求だけに集中すればするほど、パーパスは失われていきます。リーダーは、統制からエンパワーメントへ、私利私欲から集団の向上へ、人材を経費として見る視点からパートナーとして見る視点へと移行しなければなりません。
リーダーとして、組織の現在の文化を正直に評価する必要があります。そして、変化を主導しましょう。成果を認識し、パーパスについて率直に話し合い、部門横断的に協力しましょう。従業員が大切にされていると感じ、重要な使命に自分が一致していると感じれば、そのビジョンを実現するために情熱、献身、創意工夫をもたらしてくれます。
今日の複雑な世界では、集合知を活用することが組織の適応と卓越を可能にします。人間の可能性と倫理的なビジネスを中心とした組織のパーパスは、それを可能にします。最終的にそれは、生計、アイデンティティ、インパクトを提供するという、社会における組織の役割を果たすのです。
役割のパーパス
人々が仕事で採用するマインドセットには、主に三つのタイプがあります。ジョブ、キャリア、パーパスです。
ジョブ・マインドセットでは、仕事は単なる給料のためです。一時的には問題ありませんが、慢性的なジョブ・マインドセットは離脱を生みます。どんな仕事にも報われないタスクはいくつかありますが、自分のパーパスと組織のパーパスの不一致によってこのマインドセットが恒久的にならないようにしましょう。
キャリア・マインドセットは、肩書き、チーム規模、権力による地位を求めます。自分を他者よりも優先し、その過程で職場文化を損ないます。成長のためのキャリア・マインドセットは問題ありませんが、どんな代償を払ってでも出世を追い求める利己的な追求は避けましょう。
役割が理想的なのは、それがパーパス・マインドセットを解き放つときです。自分の価値観と一致し、人々や社会を助けることで。パーパス・マインドセットでは、仕事は意味があり、やりがいがあり、自分の個人的なパーパスを満たします。このマインドセットを実現するには、可能性を広げる継続的な自己発見と、方向性の明確さが必要です。自分の強み、価値観、目標を振り返りましょう。そして、それらに合った役割と組織を探しましょう。
組織は、その文化とシステムが倫理と集合的利益を反映しているときに、パーパス・マインドセットを可能にします。リーダーは、このマインドセットを広めるために積極的な役割を果たす必要があります。
まず、自らパーパスを体現し、従業員の成長を促し、組織の使命を前進させる成果を認識することから始めましょう。さらに、個人が自分の洞察力と才能を十分に貢献できる自律性を与えましょう。
自己認識も養いましょう。自分の時間がパーパス・マインドセットで使われているか、それともジョブやキャリアのマインドセットなのかを評価しましょう。たとえ時には居心地が悪くても、成長、倫理、他者への奉仕に焦点を当て続けましょう。
仕事の内外両方でパーパスを育むことにコミットしましょう。個人のパーパス、組織のパーパス、役割のパーパスの一致は目的地ではなく、進行中の旅なのです。
チームと自分自身へのこの投資は、必ず報われます。意識的に育むことで、パーパス・マインドセットは仕事を単なる取引ではなく、高揚感のあるものに変えてくれます。
スウィートスポット
個人のパーパス、組織のパーパス、役割のパーパスが一致するスウィートスポットに到達するには、パーパスの感覚が進化するにつれて継続的な努力が必要です。個人のパーパスを最優先にし、絶え間ない成長、自己内省、日々の価値観の実践を通じて育んでいく必要があります。
個人のパーパスの発展を支えるために、まずは個人の「パーパス宣言」を書くことから始めましょう。それは、自分が誰であるか、何を体現するか、そして毎日どう行動するかを簡潔に述べたものです。この道標は、パーパスが揺らぐときに方向性を与えてくれます。成長に合わせて更新していきましょう。
組織にパーパスを浸透させたいなら、従業員を鼓舞し、社会のニーズに応える組織のパーパス宣言を作成しましょう。この宣言は、リーダーを含む顧客とスタッフの両方にとって共感できるものでなければなりません。
リーダーとして、顧客、従業員、コミュニティ、そしてより広い社会というすべてのステークホルダーに奉仕するロールモデルとなりましょう。これにより、共通の目標が人々を結びつける協力的な文化が生まれます。顧客のニーズを優先して顧客を喜ばせましょう。定期的に満足度を測定し、フィードバックに基づいて改善点を特定しましょう。
信頼と自律性に満ちた、エンゲージメントの高い職場を促進しましょう。多様な役割、ボランティア活動、ネットワーキングを通じて、従業員がパーパスを育む機会を提供しましょう。彼らが耳を傾けられ、大切にされていると感じられるようにし、自己内省の場を作りましょう。
他のリーダーと協力し、業績管理の慣行が硬直的な評価ではなく、頻繁なフィードバックとコーチングを通じて成長を促すものになるようにしましょう。成長は目的地ではなく、旅そのものであることを忘れないでください。
利益よりも人を優先し、謙虚さをもって導くことで、組織は創造性、意味、喜びを解き放つことができます。パーパスが個人的にも集団的にも育まれると、チームはパーパスを通じて成長を推進します。これこそが真のスウィートスポットです。
まとめ
個人的にも職業的にも「なぜ」を再発見することが、パーパスの基盤となります。
個人のパーパスが雇用主のパーパスと一致し、組織自体がその個人に語りかける価値観ベースのパーパスを持っているとき、ビジネス、従業員、コミュニティのすべてが恩恵を受けます。
金銭的利益や肩書きは、一方的な高い業績を支えない一時的な動機付けにすぎません。エンゲージメントを育み、イノベーションを育て、忠誠心を生み出すのは、真のパーパスです。しかし、この一致は偶然ではなく、内省、コミットメント、協力的な努力を必要とします。
真のパーパスへの変革の旅に乗り出す意欲のある人々は、チームを動機づけ、鼓舞し、永続的な組織変革を生み出すでしょう。そのインパクトは深遠です。従業員とリーダーがパーパスを同期させるとき、彼らは従来の指標を超越し、社会を総体的に豊かにする組織を築き上げるのです。
