『優れた人材決定』（2007年刊）は、人選が組織の命運を分ける様々な理由を説く。すぐに実践できる実用的なアドバイスが満載で、求めるポジションに最適な人材を見つけて採用するためのステップ・バイ・ステップのガイドは、規模を問わずあらゆる企業に役立つ。
あなたのための要約──採用の達人になるために
書店に並ぶビジネス書を見渡せば、優れたチームを持つことの利点を説いた無数のタイトルが目に入る。しかし、実際に優れた人材をどう採用し、まとまったチームを作るかについて書かれた本は驚くほど少ない。
採用はいまだに行き当たりばったりの領域だが、必ずしもそうである必要はない。最高の人材を選ぶための科学が存在し、それを学べば人選の質は飛躍的に向上し、会社に計り知れない恩恵をもたらす。では、具体的に何をすべきか？
世界有数の採用コンサルタントの知見に基づくこの要約が、優れた採用決定を下すために欠かせないツールを提供する。
この要約で見えてくるのは、
- 先延ばしの悪癖が、機能不全なチームを招く理由
- たとえ完璧に見えるチームでも、常に変化を考え続けるべき理由
- 最高の候補者を見つける最善の方法は、他人に尋ねることである理由
キャリアの可能性を最大化するには、優れた人材決定が欠かせない
ビジネス成功の秘訣を明かすと謳う本は数多い。だが、そうした本は数多くの有益なアドバイスを提供するものの、しばしば最も重要な要素のひとつを見落としている。それは「人」だ。
いわゆる「ビジネスの極意」本は、優れた人材決定──すなわち、優秀な人物を見つけ、適切なポジションに就ける方法を教えてはくれない。
もちろん、キャリアの成功を左右する要因は多数あるが、人材決定に長けていることは極めて重要だ。
確かに、遺伝や教育、キャリア選択、性格なども一部の人を成功へ導き、そうでない人を置き去りにする上で大きな役割を果たす。しかし、人材決定はそうした要因に劣らず、ひょっとするとそれ以上に重要だ。
第一に、キャリアが進むにつれて、より多くの人をマネジメントする役割に就く可能性が高まる。当然ながら、適材適所を見極めるスキルは極めて重要になる。
第二に、最高の仕事を独りで成し遂げることはできない。キャリアの専門家マーカス・バッキンガムによれば、無限の可能性を持つ人間はいない。成長し成功を続けるには、自分のスキルを補完し前進を助けてくれる他者の力が必要だ。
残念ながら、人材決定の重大さにもかかわらず、この重要なスキルを磨けずにいる人は多い。その理由の一端は、人間を見抜く力は「直感」に基づくものであり、学べるものではなく、持って生まれた才能だと思い込まれているからだ。
しかし、それはまったく事実ではない。優れた人材決定を下す能力、つまりある人物が特定の仕事やチームに適しているかどうかを見極める能力は、学べるものであり、実際、学ばなければならないものなのだ。
では具体的にどうやって？それは後ほど詳しく見ていくとして、まずは優れた人材決定が組織にもたらす恩恵を見ていこう。
企業が繁栄できるのは、適切な人材を適切な場所に置けたときだけだ
あなたが麻酔科医で、患者を蘇生させる成功率が33％しかなかったら、成功していると言えるだろうか？もちろんだめだろう。実際、そんなひどい過誤があれば逮捕されるに違いない。
ところが、ビジネスの卓越性の父と呼ばれるピーター・ドラッカーによると、有効な人材決定において、経営幹部が正解を出す確率はわずか33％にすぎないのだという。
これは衝撃的な数字だ。しかも、企業の成功にとって、最も優秀な人材を適切な役割に就けることに勝る要因は基本的に存在しないことを考えれば、なおさらだ。
ビジネスの成功や失敗を分ける要因として人々が思い浮かべるのは、往々にして、事業機会の探索、パートナーシップ、市場への対応、競争への対処、買収や合併のタイミングといったことだ。
しかし、これらのどの領域で能力を発揮するにも、それぞれ異なるスキルセットが必要であり、一人の人間がすべてを持つことはまずありえない。だから、企業がこれら各分野を極めるには、適切なチームを各所に配置しなければならない。
この見解は、著名なビジネスエキスパート、ジム・コリンズの研究によっても裏付けられている。彼は、適切なチームを採用することを、企業ができる最も重要なことだと位置づけ、組織の役割の90％が適切な人物で満たされるまで、それを最優先事項とすべきだと主張する。
今日、優れた人材決定が重要であるのと同じくらい、この重要性は将来さらに増していく。実際、経済の中で最も成長が著しい分野（バイオテクノロジー、メディア、エンターテインメント、ソフトウェア）では、スタッフの質が組織の物理的資産よりもはるかに重要だ。たとえば、質の高いソフトウェアを生み出すのは、強力な機材ではなく、優れたプログラマーだからだ。
したがって、企業やマネージャーは今日、人材決定に関するスキルを磨くことが重要だ。明日の成功がそれにかかっているかもしれないのだから。
役割に何が必要かの評価の難しさと、適切な候補者の不足が、優れた人材決定を難しくする
ここまでで、最高の人材を採用し、適所に配置することが、自分のキャリアと会社の双方を大きく前進させることは理解できた。それなのに、私たちの多くが優れた人材決定に失敗するのはなぜか？
この傾向には主に四つの理由がある。ここではまず二つに焦点を当てよう。
第一の理由は最も明らかだ。突出して優秀な候補者は単純に数が少ない。一方、「平均的」な、与えられた仕事をそこそこそつなくこなせる人材は大勢いる。統計的に、数少ない高パフォーマンス候補者よりも、そうした平均的な人の誰かを採用してしまう可能性のほうが高いのだ。
第二に、どの役割に誰が合うかを正しく評価するのは、考えられているほど簡単ではない。そしてそれにはいくつかの理由がある。
たとえば、ある役割に必要な「ハード」スキルを候補者が持つかどうかを評価するのは比較的簡単かもしれないが、その人のソフトスキルを見極めるのは容易ではない。
例を挙げよう。多くの役割（特に管理職）では、履歴書からでは拾いにくいスキルが求められる。チーム内の対立をうまく管理できることが成功の条件だとしたら、履歴書に書かれている情報のどこから交渉力や調整力を判断すればいいだろうか？
さらに、現在の役割に完璧に合う候補者を採用したとしても、時間の経過とともに役割が変化し、その完璧な候補者が突然ふさわしくなくなることもある。
たとえば、あなたがスタートアップ企業で、事業のスケールと成長に長けたCEOを採用したとしよう。ところが、市場に新たな競合が現れ、業績が落ち始めたらどうか？突然、革新性に富み、ライバルより先を読めるCEOが必要になるのであって、単なる成長巧者では役不足だ。現CEOはもはや適任ではなくなる。
政治的思惑、切羽詰まった候補者、心理的バイアスが優れた人材決定を妨げる
自分は合理的な人間だと思うだろうか？おそらくイエスだろう。実際、私たちのほとんどは、選択肢を注意深く（そして合理的に）比較検討することで意思決定していると考えている。だが、それはまったく違う。
私たちの頭は完璧な合理的計算マシンにはほど遠く、思考や意思決定に影響を及ぼす心理的バイアスに陥りやすい。これは人材決定においても変わらない。特によくあるバイアスが、先延ばしと同調行動だ。
私たちは誰しも先延ばしをする傾向がある。つまり、どうしても変えなければならなくなるまで物事を放っておくということだ。人材決定で先延ばしが実際に現れるのは、結果を出せていない社員を手放さなければならないとわかっていながら、そうしないケースが最も典型的だ。先送りして難しい決断を避ける間に、さらに大きな損害を生んでしまう。
同調行動もまたわかりやすい。私たちは自分が独自に行動していると思いたがるが、実際には群れに従うときが最も心地よい。そのため、誰を採用するか決める際に、たとえその決定が正しくないと思っても、多数派の判断に従ってしまう。
そして、優れた人材決定を阻む最後の要因は、候補者と採用側双方の動機だ。
一方で、候補者は時に仕事やキャリアアップのチャンスに必死になる。それぞれの事情に応じて、多くの人はその仕事を「どうしても必要だ」と感じ、そのために誇張したり嘘をついたりする。実際、ある調査によれば、大学生世代の95％が仕事を得るためには嘘をつくと認めている。
もう一方で、採用側にも独自の誘因がある。採用は必ずしも公正ではなく、縁故主義や利権、傲慢さが実際の採用プロセスでの問題になることもある。その結果、会社には役割に合わない社員が残ってしまうことも珍しくない。
優れた人材決定をするには、いつ変化を起こすべきかを知らねばならない
もし優れた人材決定を始めたいなら、まず最初に学ぶべきは、いつ変えるべきかを見極める方法だ。
私たちは、重要な決断を往々にして土壇場で下す。先延ばしが、最善の人材決定を妨げる心理的バイアスのひとつであることをすでに知ったとおりだ。
残念ながら、現代社会では、先延ばしは壊滅的な結果を招きかねない。たとえば、業績不振のマネージャーが事態を好転させるのを待つ間に、市場が目の前で逃げ去ってしまうかもしれないのだ。
こうした状況は避けなければならない。何らかの理由で変化が必要であることが明らかになったらすぐ、企業は動くべきだ。それが人の解雇を意味するとしても、そうせざるを得ない。不人気な決断を避けようとせず、正直に行動に移そう。
ただし、変化が必要な状況を見極めるには、マネージャーは自チームを、今必要なものと将来必要になるものの両面から評価する習慣を身につける必要がある。
こうした状況を見極める第一歩は、チームの力量を分析することだ。高い業績を上げる人はいるか？大きな可能性を秘めたマネージャーは？将来の幹部候補生はすでに社内にいるか？もしこれらの問いが一つでも「ノー」なら、変化を考えるべき時だ。
忘れてならないのは、今チームがうまくいっているからといって、将来もそうだとは限らないことだ。人材決定をするときは、将来のニーズに常に目を配ることが重要だ。
たとえば、深刻な市場低迷を乗り切るのに奇跡を起こしたチームが、その局面を抜けたあとも会社に最適なチームとは限らない。
いつ変化を実行すべきかをしっかり理解したところで、次のセクションでは、誰を探すべきかに集中しよう。
優れた人材決定をするには、自分が何を探しているかを知っていなければならない
変革の必要性を認識したら、次は優れた人材決定を開始する時だ。だが、どこから始めるべきか？それは、何を探すべきかを知るところから始まる。
チームを作るときに探しているのは「完璧な社員」ではない。そんな人はまず存在しないからだ。むしろ自分の仕事は、社員が適切なスキルの組み合わせを持っているようにすることだ。
欠員補充の採用にあたっては、IQ、経験、ポテンシャル、仕事をうまく遂行するために必須の中核的能力の高さなど、多くのことを考慮しなければならない。
しかし、感情的知性（EI）もまた重要だ。これは、自分と他者の感情を管理する能力を指す。
どんなに努力しても、これらすべての分野で傑出した候補者を見つけるのはまず難しい。必ずトレードオフが必要になる。では、どのスキルを優先すべきか？
どのような職種であっても、採用する候補者が高いEIを持っていることは確実にしたい。他の点でどれだけ優れた長所があろうと、EIがなければ、長い目で見て失敗する可能性が高い。IQも普遍的に重要だが、EIほど重みを置くべきではない。
次に考慮すべきは、その役割そのものに関することだ。下級管理職や非管理職のポジションなら、野心と学びながら成長する能力によって測られる高いポテンシャルを候補者に求めるべきだ。
しかし、幹部クラスのポジションなら、ポテンシャルよりも経験のほうが重要になる。
同様に、採用活動を始める前に、候補者に必要な能力を明確に定義しておくことが極めて重要だ。その場しのぎの採用ではなく、何が必要かを注意深く分析する規律を必ず持とう。
ソーシングとベンチマーキングを使って最高の候補者を見つける
欠員補充のとき、多くの企業はオンライン求人を出して応募を待つだけだ。シンプルではある━━が、非効率的だ。この方法では、現在仕事を探しているかつその求人サイトを使っている人にしかリーチできない。その結果、多くの潜在的な候補者がこぼれ落ちてしまう。では代わりに何をすべきか？
一つの方法は、ソーシングと呼ばれる手法で最良の候補者のショートリストを作成することだ。
ソーシングとは、人（通常は他の幹部やマネージャー、コンサルタントなど）に、補充すべき役割にふさわしい人を推薦してもらえるか尋ねることだ。これは、すでにビジネスの世界に存在するネットワークやコネクションを活用する方法だ。
おそらく「六次の隔たり」というフレーズを聞いたことがあるだろう。これは、私たち全員がせいぜい6人の知り合いを介してつながっているという考え方だ。だから、適切な人に尋ねれば、適切な候補者はそう遠くないところにいるだろう。
同様に、最良の候補者は必ずしも外部から来るとは限らないことも考慮すべきだ。すでに社内にいる候補者もショートリストに必ず含めよう。
では、ショートリストには何人を載せるべきだろうか？理想的な人数は職種によって異なるが、おおまかな目安はある。
一般的に、良いマッチを見つけるには、選べる母集団として約20人が必要だ。その20人まで絞り込むのは難しいので、ベンチマーキングを使ってリストのふるい落としをするとよい。
そのためには、求める役割の理想的な候補者像のプロフィールを作成し、各候補者をそのプロフィールとの類似度で判断する。これにより、明らかにマッチしない人をすばやく簡単に除外できる。
まさにこの手法を使って、ある米国企業はアジア市場向けの新マネージャー採用にあたり、100人のトップ候補者からわずか12人の最精鋭に絞り込むことができた。
構造化面接の力で適切な候補者を見極めろ
あなたはこれまでに何度、就職面接を受けてきただろうか？面接の感触はどうだったか？質問は適切だったか、奇妙に感じたか？面接官はとりとめなく話す人ではなかったか？
おそらく、少なくとも一つには「はい」と答えるだろう。実際、たいていの採用面接は特に効果的とは言えない。ほとんどが構造化されておらず、質問も実際に価値のある情報を引き出せていないからだ。
だから同じ過ちを繰り返してはいけない。その代わりに、注意深く選んだ質問を使って面接を綿密に計画しよう。
生産的な面接を行う第一歩は、採用する役割の中核となるコンピテンシー（行動特性）を明確に定義することだ。理想の候補者を定義する最も重要な特性は何か？結果志向が必要か？戦略的思考は必須か？強い対人スキルが求められるか？
その上で、それぞれのコンピテンシーに関する強みを判断できる面接質問をする必要がある。これに最適なのが行動質問、つまり、過去の状況にどう対処したかを説明させる質問だ。
たとえば、チームリーダーシップの能力を知りたいなら、チームをより効果的にした時や、目標達成を助けた時のことを説明するよう求めることができる。
しかし、面接で判断を下すのは難しく、適切な質問をしても、その答えから有益な情報を読み取れなければ何の意味もない。
すでに学んだとおり、人間は判断を下すのが驚くほど下手で、さらに問題を複雑にするのは、私たちが即断を下しがちだということだ。
もし面接で誰かが大きく自信に満ちた声で話せば、その話の内容が実はまったく空っぽかもしれないことに気づかず、見せかけの権威に感心してしまうかもしれない。人やその表現を鋭く見抜けるようになるためには、採用担当者に十分なトレーニングを施せる専門家の助力を仰ぐことが重要だ。
最後に、選んだ候補者を引きつけ、支援による統合プロセスを助けなければならない
これまでのアドバイスをすべて実践すれば、その仕事に最適な候補者を見つけるところまで大きく近づいている。しかし、まだ考慮すべき要素が一つ残っている。もし彼らが入社したがらなかったらどうするか？
採用は双方向のやり取りだ。企業は最高の人材を雇いたいし、候補者はその会社で働きたいと思わなければならない。どちらか一方でも欠ければ「取引不成立」だ。
最高の候補者を口説き落とすには、自社を優秀な人材にとって魅力的な職場にしなければならない。
最も明白なのは、良い人材を欲しければ、相応の報酬を支払わなければならないということだ。自分が最高の会社だと思っていても、報酬が見合わなければ、最良の候補者はまず興味を持たない。
次に、自社の熱意を示すことで、その候補者に会社を売り込まなければならない。彼らが検討しているその仕事がなぜ素晴らしいのかを伝えよう。もしかすると、あなたの会社は世界をより良い場所にする手助けをしているかもしれないし、会社の成功がその候補者のキャリアを大きく飛躍させるかもしれない。
さらに、どれだけ彼らを求めているかを示すために、一歩踏み込んだ行動を取ろう。たとえば、著者は候補者をチームに迎え入れるため、別の大陸まで出向いたこともある——これこそ本物の献身だ！
契約が成立したら、新入社員の統合に全力を尽くすべきだ。新しい人材はしばしば急峻な学習曲線に直面し、支援や助けがなければ失敗する確率は高い。
だから、注意深く彼らをケアし、仕事に必要なことすべてを（始まる前から）教え、入社初期をしっかり支えよう。
もし統合に失敗したら、自分自身と候補者に対して正直になろう。誤った人材決定をしてしまったと認め、終わりにしよう。
最終的なまとめ
この本の鍵となるメッセージ:
企業の業績に影響を与える要素は数多くある。見落とされがちだが、実際には人材決定が企業の成功に最も大きな影響を及ぼす。人事に関する決定を最優先にすることで、企業の成長段階にかかわらず、成功に向けてより良いポジションを築くことができる。
実践できるアドバイス:
必ず推薦者を確認すること。
仕事への情熱だけが面接の候補者を動かすものではない。金銭や名声、キャリア上の焦りも、ある人がどれだけその仕事を欲しがるかの要因となる。結果として、人は時に仕事を得るためなら何でも言う。だから、面接での優れたパフォーマンスが必ずしも優秀な候補者を意味するわけではない。したがって、オファーを出す前に必ず候補者の推薦者を確認し、本人が言うとおりの経験と能力を本当に持っているかを確かめよう。
さらに読みたい人へのおすすめ: LEADERS EAT LAST（リーダーズ・イート・ラスト）（サイモン・シネック著）
リーダーズ・イート・ラストは、神経化学物質が人々の感じ方、ひいては行動に及ぼす影響を探り、私たちの身体が本来どう機能するように設計されていたかと、今日の実際の機能との乖離を考察する。最終的に、私たちを正しい道へ導き戻す真のリーダーが必要なのだ。
