この本から得られること：社員を大切にすれば、会社は飛躍する
あなたが働いている会社は、本当にあなたのことを大切に思っているでしょうか。もちろん「大切にしている」と言うかもしれません。しかし、それは本当でしょうか。実際に社員のために何をしているでしょうか。おそらく、その思いやりは口先だけのものにすぎないでしょう。現実には、形式的な意見箱を設置する以外、ほとんど何もしていない可能性が高いのです。
無関心な企業は、社員を苛立たせるだけでなく、自らに損害を与えています。本書では、ある実業家がどのようにして社員を最優先にすることで会社を変革し、強化したのかを紹介します。革新する自由と幸せになる余裕を社員に与えることで、彼はビジネスを大成功に導きました。読み進めれば、きっとあなたにも同じことができるはずです。
この要約から、以下のことを学べます。
- なぜ社員は約束よりも行動を重視するのか
- 「責任ある自由」とは何か
- なぜ著者の社員たちが彼のオープンカーに乗るのが大好きだったのか
成功するためには、社員を家族のように大切にしよう
会社の成功をどう測ればいいでしょうか。最初の直感としては、販売数や利益を単純に見るかもしれません。確かにそれらは重要な要素です。しかし、真の成功のためには、会社は常に社員の幸福を最優先し、第一に考えるべきなのです。
では、幸せな社員を生み出す環境はどうやって作ればいいのでしょうか。
それは強いリーダーシップから始まります。ただし、単に管理職としてのリーダーシップとは考えないでください。スチュワードシップ（奉仕的リーダーシップ）として捉えるのです。つまり、あなたが本当に社員の最善の利益を考えていることを伝えるということです。単に生産性を認めるだけでなく、時間をかけて彼らの仕事に価値を感じていることを伝えるべきです。
そのためには、毎週時間を確保して社員と直接話し、彼らの献身と努力に感謝の気持ちを伝えるといいでしょう。
そうすることで、社員に仕事への安心感と充実感を与えるだけでなく、文字通り彼らの健康にも良い影響を与えるのです。アメリカの労働者を対象とした最近の調査では、仕事が好きだと答えた人は、仕事が嫌いだと答えた人に比べて医療費が62パーセント少ないという結果が出ています。
このリーダーシップの役割は、良い子育てに似ています。親であるということは、常に子どもの様子を確認し、健康で元気かどうかを確かめることです。雇用者も同様に、定期的に社員へ簡単な質問をすべきです。
安心しているか。充実感を得ているか。人生に意味を感じているか。
これらの質問を自分自身に問いかけてみると、あなたが社員の幸福に対してどれほど責任を負っているかに気づくでしょう。結局のところ、あなたが築いているのは単なるビジネスではなく、あなたも社員も安心して過ごせる「家」でもあるのです。
社員の意見を取り入れた会社憲章は、経営陣への信頼構築に役立つ
幸せな社員とは、会社の経営陣を信頼できる人のことです。信頼を育む方法の一つが、会社憲章（企業理念）を作ることです。これは会社の価値観と目標を示す、やる気を引き出すミッションステートメントです。ただし注意が必要で、社員を尊重しない会社憲章は、人々を不幸にし、評価されていないと感じさせてしまいます。
効果的な憲章を作るための第一歩は、社員に働きかけることです。
共著者であるボブ・チャップマンは、製造機器サプライヤーであるバリー・ウェーミラーのCEOですが、自社の憲章「リーダーシップの指導原則」を作成する際、社員と膝を突き合わせて話し合うことの重要性を知っていました。彼は全員に意見を求め、その機会を社員の懸念を知ると同時に、彼らの意見を認めて尊重するために活用したのです。
例えば、多くの社員が経営陣との間に信頼が欠けているのではないかという懸念を表明しました。そこでチャップマンは、信頼できる環境づくりを憲章の冒頭で明確に提唱することにしました。
もちろん、行動は言葉よりも雄弁です。
チャップマンは、憲章ができたらその言葉を裏付け、書いた内容に本気であることを社員に証明しなければならないとわかっていました。その機会は、トイレ休憩やコーヒーブレイクの時間が決められていることに不満を持つ社員の声を耳にしたときに訪れました。
翌日、バリー・ウェーミラーは、決められた休憩時間やタイムレコーダーなど、経営陣が社員を信頼していないと見なされかねない慣行をすべて撤廃し始めました。社員は会社が自分たちの声に耳を傾けていることを理解し、この経験は社員と経営陣の間に信頼の絆を築くのに役立ちました。
社員に自由を与え、自らの判断を信頼して権限を与えよう
独裁的な経営陣が運営する会社で働いた経験はありますか。抑圧的なルールに頼る会社は、たいてい不幸な社員を生み出します。上からの命令は、信頼という大切な感覚を裏切るだけでなく、創造性や個性、革新しようという意欲をも妨げてしまうのです。
このような結果を避けるために、リーダーシップは責任ある自由の環境を育むべきです。社員が潜在能力を最大限に発揮できるように職場をデザインするのです。
バリー・ウェーミラーでは、「ジャストイナフ（ちょうど良い）」方式と呼ばれる手法で、このようなビジネス環境を育てています。これは目標志向のアプローチで、「勝つ」とは何か、何を目指して働くべきかを社員に明確に示すものです。
例えば、顧客重視の会社なら、「勝ち」を顧客満足度調査で最高の結果を得ることと定義するかもしれません。成功が明確に定義されれば、社員はそれぞれの個性を活かしたスキルや才能を使って、その目標を達成する自由を持つことができます。
社員を信頼し、目標達成や業務遂行に自らの判断を用いることを許すことで、社員に権限を与えましょう。
バリー・ウェーミラーが「責任ある自由」のアプローチを採用した際、社員チームは新しいレーザー切断機を選定することを任されました。単純な作業に聞こえるかもしれませんが、実はこれはその部門の歴史の中で最大の買い物でした。
結果的に社員たちはこの責任に熱心に取り組み、週末にも研究のために働き、最終的には機械の設置を監督するまでになりました。彼らがあまりに徹底的に調べていたため、機械の説明に来た担当者は、社員たちの方が自分よりも詳しいことに気づいたほどです。
この権限委譲のアプローチは、ハーバードビジネススクールのグループが同社を見学に訪れた際にも称賛されました。レーザー切断機のエピソードは、見学の中でも最も刺激的なハイライトとなったのです。
強力な文化的・ビジネスビジョンで社員をやる気にさせる
社員が不幸になるもう一つのよくある理由は、方向性のない会社で働くことです。この停滞を解消し、会社を成長させ社員を幸せにするには、ビジョニングを始めましょう。
ビジョニングとは、会社の未来への道筋を作る方法です。このプロセスは、会社がどこへ向かいたいのかにスポットライトを当てるようなものだと考えてください。
始めるには、次の2つの重要な質問に答えることに集中しましょう。「私の会社はどこへ向かっているのか」「なぜそこへ向かうのか」。
2つ目の質問は、ビジネスの「より高い目的」に関わるもので、その答えは社員の生活を改善したいという願望を反映するはずです。これを文化的ビジョニングと呼びます。
コンサルティング会社のデザイン・グループが文化的ビジョニングを行った際、会社の規模を拡大することよりも、包摂的な職場環境を維持することを優先しました。このビジョンに従うことで、社員が刺激を受け、幸せな気持ちで働き続けられるようにしたのです。
しかし、文化的ビジョニングは解決策の半分にすぎません。成功の可能性を最大化するには、強力なビジネスビジョンを加える必要があります。
ここで、ビジネスをどこへ向かわせたいのか、そしてどうやってそこへ到達したいのかについて考えましょう。
デザイン・グループは最終的に、ビジネスビジョンがなければ社員は会社の勢いが欠けていると感じ続けることに気づきました。そこで会社は大胆なビジネスビジョンを追加し、5年以内に組織の規模を2倍にするという目標を掲げました。
包摂的な文化的ビジョンと野心的なビジネスビジョンの両方が発表されたことで、デザイン・グループの社員は、明るい未来を持つ成長中の刺激的な会社の一員であることにやる気と幸せを感じました。
結果的に、ビジョニングが整ったことで、デザイン・グループはわずか3年で規模を2倍にすることに成功しました。
チームの結束を高めるには、社員の成果を定期的に祝おう
自分の努力が認められないのを好む人はいません。幸せな社員とは、自分の努力を同僚から認めてもらえる人のことです。成功するビジネスリーダーは皆、これを心に留めておくべきです。
バリー・ウェーミラーは、良い仕事を認めることの重要性を知っています。彼らは、経営陣が賞を授与するのではなく、社員が同僚を推薦できる制度を作りました。推薦された人は全員、たとえ最終的に賞を獲得しなくても、その良い仕事を称える推薦状を受け取ります。
社員たちが推薦状を書く際に非常に多くの思考と気遣いを注ぐため、受賞者たちは賞そのものよりも推薦状を高く評価するようになりました。同僚から受ける称賛は、やる気の向上につながり、しばしば改善を促します。
このようなパーソナライズされた表彰制度は、お金を渡すよりもはるかに効果的です。金銭的インセンティブは、会社の目標と社員の目標を一致させるのに役立つかもしれませんが（例えば売上連動ボーナスなど）、個人的で創造的な称賛はお金よりも意味深く、より大きなインパクトを持ちます。究極的には、賞の目的は受賞者の人生に唯一無二の思い出として残る影響を与えることにあるべきです。
バリー・ウェーミラーが同僚推薦の表彰制度を始めた際、CEOは賞品の一つとして、彼の高級オープンカーを1週間運転する権利を設けることにしました。信頼の構築とはこのことです。
表彰式には家族が参加することもあります。ある社員は、家族が現れたことに驚きました。そして、会社が家族を招いてくれたことで、その賞がどれだけ特別なものになったかを語りました。
これが、バリー・ウェーミラーで表彰制度が今も続いている理由であり、表彰式が同社で最も重要な祝賀イベントの一つであり続けている理由です。それは単に賞そのものについてではなく、会社が社員に感謝の気持ちを伝え、彼らが成し遂げた仕事に誇りを持てるようにする方法なのです。
まとめ
本書の核心的なメッセージ：
社員を家族と同じように大切にすることは、ビジネスを変革するだけでなく、社員の人生をも変えます。抑圧的なルールから解放し、彼らの成果を定期的に祝うことで、社員が潜在能力を最大限に発揮できるように力づけることができます。
実践的なアドバイス：
社員の話に真摯かつ積極的に耳を傾けましょう。
現代では、自分の仕事を脇に置いて、社員に100パーセントの注意を向けるのは難しいものです。その場にしっかりと存在し、社員の話に心から関心を持つことで、彼らの考えや懸念をよりよく理解できるだけでなく、会社の全メンバーが自由に意見を表現し、耳を傾けてもらえると感じられる、より開かれた包摂的な雰囲気づくりにも貢献します。
さらなるおすすめ書籍：『Leaders Eat Last（リーダーズ・イート・ラスト）』サイモン・シネック著
『Leaders Eat Last』は、神経化学物質が人々の感じ方、ひいては行動に与える影響を探求し、私たちの身体が本来機能するように設計された方法と、現代の実際の機能との間のずれを考察しています。最終的に、私たちを正しい道に戻すには真のリーダーが必要なのです。
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