『ハイアウトプットマネジメント』（1995年）は、あらゆる起業家にとって最も重要なスキルである「ビジネスの管理」についての指南書です。リーダーがどのように従業員の最高のパフォーマンスを引き出すかについて解説しています。
この本から得られるもの：成功するマネジメントに不可欠な要素を学ぶ。
マネジメントは、途方もなく大変な仕事に思えるものです。マネージャーは常に全方位に気を配り、スタッフの話を聞き、語りかけ、ワークフローを計画・整理し、従業員の能力を最大限に引き出し、全体の業績を向上させることが期待されます。しかし、どうすれば一人の人間がこれほど多くのタスクをこなせるのでしょうか？
この本では、マネージャーの主な責任とは何か、そして従業員と自分の役割について知っておくべきことを明らかにします。正しい意思決定を行うために必要な情報を収集する方法、チームのモチベーションを高め、高いパフォーマンスを発揮させる方法を学べるでしょう。
さらに、以下のようなことも学べます。
- マネジメントと朝食を提供することがどう結びつくのか
- 従業員に不足しているのがスキルかモチベーションかを素早く見抜く方法
- マネージャーがスポーツコーチの手法を取り入れるべき理由
会社のマネジメントは朝食を提供するようなもの。つまり、生産プロセスの確かな理解が求められる。
奇妙に思えるかもしれませんが、ウェイターとして働くことは、会社の生産プロセスを管理するための完璧な準備になります。
一体なぜでしょうか？
それは、生産プロセスの管理が、朝食を提供するのと本質的に同じだからです。例えば、3分間茹でた卵、トースト、コーヒーを提供するのがあなたの仕事だとします。あなたはすでに、生産に不可欠な要件に直面しています。つまり、品質への期待に応え、コストを抑えながら、所定のスケジュールに従って製品を提供することで、需要に応えなければならないのです。
この一連の複雑なタスクを成功させるには、生産における第一の問いを念頭に置く必要があります。「どの工程を完了するのが最も難しいか？」です。
朝食の提供で言えば、最も時間がかかるのは間違いなく卵を茹でることです。残りの工程はすべて、このタスクを完了するのに必要な時間を中心に計画されるべきです。
そして、生産における優先工程を特定したら、次はマネージャーとして、利用可能なリソースを最も費用対効果の高い方法で使う方法を見つけるのがあなたの仕事です。
あるウェイターが、毎朝トースターを使うために列に並ばなければならず、その間にお客様を待たせていると想像してみてください。彼はどうやってその問題を解決できるでしょうか？選択肢としては、同僚に助けを求める、事前にトーストを準備する、あるいは別のトースターを購入する、といったことが考えられます。
本質的に、マネージャーはこの種のボトルネックを特定し解決するために存在し、その解決策には、より多くの人員の雇用、在庫の増加、またはより多くの機器の購入が含まれます。しかし、これらの選択肢にはすべてコストがかかることを忘れないでください。マネージャーの仕事は、最も費用対効果の高い方法でこれらをバランスさせることです。
それだけではありません。マネージャーは問題を検出する必要もあります。なぜなら、生産において問題は常に発生するからです。被害を抑えるためには、できるだけ早期に発見し、修正することが不可欠です。
例えば、厨房に大量の腐った卵があったとします。それを発見するのは、卵が冷蔵庫にある段階がベストで、茹で始めたり、客の皿に盛り付けたりする前であるべきです。これは、マネージャーがすべての生産プロセスを注意深く監視することが不可欠であることを意味します。
マネージャーは生産指標を選び、そこから重要な情報を引き出す方法を知る必要がある。
当然のことながら、マネージャーは同時に複数の場所にいることはできません。包括的な概観を得るために、マネージャーは適切な測定に頼る必要があります。
そうするために、彼女は毎朝出勤時に提示される少なくとも5つの指標を選ぶべきです。
第一に、すぐに売上予測を把握したいでしょう。言い換えれば、今日は何食の朝食を作らなければならないのか？
第二に、在庫レベルが鍵となります。卵、パン、コーヒー豆がどれだけ蓄えられているかを知る必要があるからです。
第三に、設備の状態を知る必要があります。なぜなら、もし唯一のトースターが昨日故障したなら、ラッシュアワーの前に交換することが不可欠だからです。
第四に、人員に関する最新情報を得ることが重要です。結局、もし3人のウェイターが病欠の連絡をしてきたら、マネージャーはすぐに代わりを見つけなければなりません。
そして最後に、世論を測る品質指標が必要です。要するに、顧客は提供された朝食を気に入ったかどうか、ということです。
しかし、これらの生産指標を持っているだけでは十分ではありません。マネージャーはそこから重要な情報を抽出する方法も知らなければなりません。これには、指標を二つ組で組み合わせるという優れた戦略があります。
例えば、在庫レベルをよりよく理解するには、それを売上予測と照らし合わせて、在庫不足の可能性を判断する必要があります。これは、重要な在庫レベルが何かを決定するのに役立ちます。
また、指標と実際に達成している結果を組み合わせるべきです。例えば、営業担当者を評価する場合、その人がかけた電話の数だけでなく、成立した商談の数も考慮するでしょう。
トレンドを調べることでも、指標から有益な情報を引き出すことができます。例えば、マネージャーは今月提供した朝食数を過去の月と比較することで、自身のパフォーマンスを評価し、来月の提供数が増えるか減るかを予測できます。
マネージャーは多くの責任を負い、その成功はチームの成功にかかっている。
常にそう見えるとは限りませんが、マネジメントはチームの努力によって成り立っています。だからこそ、マネージャーは個人のスキルや実績だけでなく、チームの業績によっても評価されるのです。
例えば、マネージャーが生産計画、リソース配分、ミスの発見において優れていても、スタッフが実行に失敗した場合、その責任はやはりマネージャーにあります。
では、どうすればチーム全体のパフォーマンスを向上させられるでしょうか？
チームを運営する上でのマネージャーの主な責任の一つは、情報を収集し共有することです。
時には、そのための最善の方法は、迅速でカジュアルな会話です。結局のところ、コーヒーマシンの前でマネージャーと従業員が交わす二言三言は、どんなメモよりもずっと早く広がるものです。
しかし、チームメンバーに文書での報告を求めることも重要です。なぜなら、レポートを書くという規律が、従業員に自分の仕事を振り返らせ、現在の問題点をより深く理解させるからです。そのため、レポートはマネージャーに貴重な情報を提供する上で不可欠です。
しかし、マネージャーには意思決定の責任もあり、それゆえに前述の情報収集と共有の責任がさらに重要になります。例えば、新支店の開設や新規従業員の雇用を決定するのはマネージャーの仕事です。そのためには、考えられるすべての選択肢とその長所・短所に関する詳細な情報が必要になります。
最後に、模範となることもマネージャーの仕事です。勤務時間中に私用電話をかけているマネージャーが、チームのやる気を引き出すとは思えません。反対に、長時間労働をして仕事に真剣に取り組むマネージャーは、他の人が従うべき素晴らしい手本を示します。
忘れないでください。価値観はメモや会話だけで伝えられるものではありません。つまり、マネージャーは正しい行動の仕方を示す必要があるのです。何よりも、模範に勝るリーダーシップはありません。
会議はマネージャーにとって不可欠なツールであり、様々な種類がある。
多くのマネージャーは会議を自らの存在に対する呪いだと考えており、現代マネジメントの大家であるピーター・ドラッカーは、時間の25%以上を会議に費やすのは組織がうまく機能していない証拠だとさえ述べています。しかしそれにもかかわらず、会議はあらゆるマネージャーの日々のルーティンに不可欠です。
それは、会議が他のすべてのマネジメント活動の基盤となるからです。例えば、マネージャーの中核的な職務とは、情報を集め、意思決定を行い、模範を示すことだと学んだばかりです。これらのどれ一つとして、会議を開かずにうまく遂行することはできません。
ですから、会議が一日の半分を占めていても恐れる必要はありません。会議とは、単にマネジメントが機能するための必要な媒体なのです。
とはいえ、会議には様々な種類があります。ミッション志向型の会議は、決定を下すことで特定の問題を解決することを目的とします。これらは、緊急事態が発生した際に自発的に開かれる傾向があり、例えば、製品の大きな不具合に迅速に対処するために土壇場で招集される会議などがそうです。
別の種類の会議はプロセス志向型です。ここでは、それほど緊急ではない事柄に関する情報や意見が共有されます。この種の会議は、定期的に開催することで効果を発揮します。最もよく知られている形式は、上司と部下の間の1対1のミーティングで、双方が情報を得る機会です。
経験の浅い部下の場合、この種の会議は通常週に一度行うべきですが、その頻度は職務領域や状況の変化の速さにも依存します。例えば、研究部門などに比べて仕事のペースが速いマーケティング環境では、より頻繁に開催する必要があるでしょう。
理想的には、こうした1対1のミーティングは約1時間続き、従業員の作業スペースまたはその近くで行われます。というのも、その環境がその人となりを表すことがあるからです。従業員の机を見れば、その人が整理整頓ができているか、頻繁に邪魔が入って困っているかがわかります。
モチベーションを育むことはマネージャーの責任である。
期待通りの成果を上げていない従業員がいると想像してください。その人がスキル不足なのか、それとも単により多くのモチベーションを必要としているのかを、素早く判断する方法をご存知ですか？
単にこう自問してみてください。「もし命がかかっていたら、この人はこのタスクを遂行できるだろうか？」
答えがイエスなら、その人はおそらく低いモチベーションに苦しんでいます。訓練を受けた音楽家でなければ、バイオリンを美しく演奏することはできません。しかし、連続殺人鬼から逃げるために6マイル走らなければならないとしたら、たとえ体調が万全でなくても、おそらく走り切れるでしょう。実際のところ、非効率的な働きをする従業員は、たいていスキルかモチベーションが不足しています。
したがって、モチベーションが現代のマネジメントの中心的な要素となっているのは驚くことではありません。その主な理由は、情報を主な資本とする知識労働者の台頭にあります。結局のところ、肉体労働者の仕事の質を評価するのは簡単です。なぜなら、もしモチベーションの低いレンガ職人が曲がった壁を作ったら、現場監督はすぐに気づき、是正措置を取るからです。
しかし、知識労働者の場合、その分野の専門家でなければ、タスクが適切に行われたかどうかを即座に見分けるのは困難です。つまり、こうしたコストが高くつき、発見が難しいエラーを防ぐために、従業員のモチベーションを高く保つことがさらに重要になるのです。
ですから、従業員のやる気を引き出すのはマネージャーの責任です。しかし、モチベーションは内側からしか生まれないため、マネージャーの仕事は、従業員が自らのモチベーションを維持するのを助ける環境を醸成することです。
そうするために、マネージャーは、自分の部下が能力重視型なのか、それとも達成重視型の人間なのかを知る必要があります。
前者は、知識やスキルを広げることにやりがいを感じます。技術を向上させるために毎日練習する優れた音楽家を考えてみてください。マネージャーは、こうした従業員には、目に見える成果を生み出すように促し、自己研鑽だけに集中しすぎないように仕向けるべきです。
もう一方のタイプである達成重視型の従業員は、成功によって駆り立てられます。このような従業員には、彼らが活躍できるよう、目標が十分に野心的な状況に置くべきです。
従業員は金銭的報酬だけでは動機づけられない。マネージャーからのフィードバックとサポートが必要だ。
すべての労働者は、自分の仕事への取り組みに対して報酬が与えられることを期待しており、お金はおそらく最も明白な報酬です。しかし、それは最善の報酬でしょうか？
ある程度までは、お金は素晴らしい動機付けとなりますが、それには限界があります。
例えば、すでに裕福な人々の中には、お金を単に自分がどれほど成功しているかを外部の世界に示すステータスシンボルとしてしか見ていない人もいます。このような人は、実際には追加の収入を必要としておらず、100万、200万、500万と収入が増えても、彼らのモチベーションにはあまり影響しません。
一方で、生計を立てるために給料に依存している従業員でさえ、お金の動機付けとしての可能性は限定的だと感じます。なぜなら、お金は人々を動機づけますが、それは彼らが基本的なニーズが満たされるまともな生活水準を達成するまでの話だからです。その後は、これらの従業員はより有意義で適切な報酬を求めるようになります。
では、従業員を最高のパフォーマンス状態に保つにはどうすればよいでしょうか？
彼らの成功を測定するシステムを設定することです。実際、これが労働者が真の進歩を遂げるための唯一の方法です。
知識やスキルを広げることを好む能力重視型の従業員を見てください。彼らを動機づける最善の戦術は、改善の余地があることを示すことです。なぜなら、この可能性がなければ、より良くなりたいという欲求はほとんど消えてしまうからです。
改善の余地を示すために、マネージャーは、例えば、業績に基づいて従業員を評価する業績レビューを通じて、評価とフィードバックを提供できます。
しかし、業績をレビューする際には、失敗への恐れが、特定の達成重視型の人々を、過度に慎重で成果を出せない状態に変えてしまう可能性があることを、マネージャーは理解しておくことが不可欠です。失敗を受け入れることの重要性を伝え、そのような従業員が必要な時にいつでもサポートすることが極めて重要です。
パフォーマンスを向上させるために、マネージャーは職場での競争を奨励し、コーチの役割を担うべきである。
おそらくあなたのオフィスにも、仕事は遅くモチベーションも低そうに見えるのに、フルマラソンを完走するためなら限界まで自分を追い込める人に出会ったことがあるでしょう。このような人々を動かすものは何でしょうか？
端的に言えば、他人に勝ちたいという欲求です。
なぜなら、競争の中では、人々ははるかに積極的に挑戦を受け入れるからです。距離、ストップウォッチ、あるいは競争相手に打ち勝とうとするこの衝動は、心理学者エイブラハム・マズローが1954年に提唱した自己実現の欲求の結果です。
ある課題を克服できる可能性を感じている人は、その課題に挑戦せざるを得ないと感じます。彼女がそう感じるのは、挑戦を通じて自らの可能性を達成する、つまり自分自身を実現したいという欲求があるからです。したがって、自己実現に最適な環境が競技スポーツであることは驚くことではありません。
では、これはマネージャーにとって何を意味するのでしょうか？
競争というスポーツ精神を職場に持ち込まなければならない、ということです。そして、それは従業員が自分自身を同僚と比較できるようにすることを意味します。例えば、インテルの施設を清掃していたメンテナンスサービスは、各ビルのチームを互いに競わせるプログラムが作られるまで、何年もの間、低いパフォーマンスに甘んじていました。そのプログラムでは、チームの仕事を評価し、スコアを比較しました。
他のチームに勝ちたいという欲求以外にインセンティブはありませんでしたが、すべてのビルの清潔さが劇的に改善され、競争だけでもパフォーマンスが向上することが証明されました。
いくつかの点で、優れたマネージャーは、まるでスポーツチームのコーチであるかのように振る舞うべきです。例えば、コーチはチームの成功を自分の手柄にすることは決してありません。マネージャーも同じようにすべきです。なぜなら、それはチームから当然得られるべき祝福を奪うように感じさせる可能性があるからです。
コーチはまた、最高のパフォーマンスを引き出すために、選手に厳しく接する必要があることもあります。同様に、マネージャーは従業員に建設的な批判を行う方法を知る必要があります。
完璧なマネジメントスタイルは存在しないが、状況に応じた適切なスタイルを見つける方法はある。
あなたは、他のすべてに勝る唯一のマネジメントアプローチはあるのだろうか、と考えているかもしれません。おそらく、それはないでしょう。
なぜなら、マネジメントスタイルは変化しやすく、完璧なスタイルはまだ現れていないからです。例えば、20世紀初頭、マネジメントは厳しく、厳格な階層制でした。従業員は命令に従い、上司に疑問を呈することはありませんでした。
その後、マネジメント理論は非常にゆっくりと、単に生産性だけでなく、個々の従業員を考慮に入れる、より穏やかなアプローチへと進化しました。しかし、こうした変化にもかかわらず、モチベーションとリーダーシップの研究者たちは、一つの最適なスタイルに落ち着いたことはありません。
しかし、どんな状況に対しても、研究者はどのアプローチに頼るべきかを示す変数を指し示すことができます。このように部下を評価するスタイルは、タスク関連成熟度（TRM）と呼ばれます。
これは、従業員の責任感や達成志向の傾向、そして教育、訓練、経験を組み合わせたものです。結果として、ある従業員のTRMは、あるタスクや分野では高くても、別の分野では低いということが起こります。
例えば、あるセールスマネージャーのTRMは、セールスに関しては高いかもしれませんが、生産プロセスを管理するとなると低いかもしれません。後者を彼女に依頼するのは、田舎道での運転に慣れている人に、突然大きな高速道路を運転させるようなものです。
つまり、TRMのレベルは変化する可能性があり、従業員のそのランクに応じて異なるマネジメントスタイルが求められます。例えば、あるタスクに対する従業員のTRMが低い場合、マネージャーは明確で詳細な指示でプロセスを示すべきです。
そして、従業員のTRMが高まるにつれて、マネージャーは進捗を監視しつつも、関与を減らすことができます。このように、マネージャーと従業員の関係は、親子関係に似ています。
子どもが成長するにつれて、子育てのスタイルは変化します。結局のところ、幼児には危険な物に触ってはいけないと言う必要がありますが、ティーンエイジャーに鋭利な刃物に触れてはいけない理由を説明する必要はありません。そして、それはあなたの従業員にも同じことが言えます。彼らが成長するにつれて、どうすれば最も成功するかを自ら学んでいくのです。
最後のまとめ
この本の重要なメッセージ：
マネージャーの責任は多面的であり、仕事の性質の変化がその役割を変えてきました。つまり、現代のマネージャーは、情報を収集し、意思決定を行い、模範を示し、モチベーションを育み、そして従業員を柔軟に評価する責任を負っているのです。
実践的なアドバイス：
部下と友人関係を築くのが自分にとって正しいことかどうかを決断する。
自分が管理する立場にある人々と友情を築いても良いものかどうか、悩む人は多いでしょう。そうした関係は、特により上の立場の人が部下に対して懲戒処分を取らなければならない時に、維持するのが難しい場合があるからです。ですから、マネージャーとして、この問題に対する自分の立場を明確にしたいと思うでしょう。すでに親しい友人に厳しい業績レビューをしている場面を想像してみてください。もしそれができるなら、個人的な絆を築くことは理にかなっているかもしれませんし、仕事上の関係を強化するために活用できる可能性もあります。
ご意見をお聞かせください。
本書の内容に関するご意見をお待ちしております。本書のタイトルを件名として、ご感想をメールにてお送りください。
さらに読み進めるのにおすすめの一冊： ジャック・ウェルチ、スージー・ウェルチ著『ウィニング 勝利の経営』
『ウィニング 勝利の経営』は、会社を成功裏に運営し、人を管理し、キャリアを築くための、歯に衣着せぬアドバイスと独自の考え方を集めた一冊です。プロフェッショナルとしての人生の内外で人々が直面する、最も難しい質問に答えます。
