『希望こそ戦略である』（2026年）は、多くの企業ウェルビーイング施策がなぜうまくいかないのかを探る。それらは症状に焦点を当て、燃え尽きと消耗の構造的原因を無視しているのだ。本書はリーダーシップ、パフォーマンス、組織設計を人間の繁栄を中心に再構築し、より健全な働き方のシステムを築くための枠組みを提供する。鋭い批判であると同時に実践的なガイドであり、ウェルビーイングを事業運営と成長の中心に据える準備のある個人、リーダー、組織への行動の呼びかけである。
この本から得られるもの——企業文化への楽観的な再構築
仕事依存症はとりわけ厄介だ。ギャンブルや飲酒は社会的な偏見に直面する一方、ワーカホリックは昇進し、誇りに思う親を持てる。社会は朝4時の仕事終わり、受信トレイゼロ、ハッスルを称える。しかし、仕事依存症のあまり称賛されない側面とは何か？燃え尽き、消耗、そしてキャリアの行き詰まりだ。
重要なのは、燃え尽きは弱さではないということだ。世界保健機関（WHO）はこれを職業上の現象——個人的な問題ではなく、システムの失敗——と分類している。燃え尽きは、仕事依存を求め、ウェルビーイングを避けて通る企業文化の副産物なのだ。
この文化は持続可能ではない。しかし幸いなことに、解毒剤がある。それは希望だ。ここで言う希望は、甘い感情ではない。構造的な力なのだ。希望は、固定された権力を流動的な可能性へ、硬直したシステムを進化するものへ、中身のない指標を実際に人間の価値を反映する基準へと変えることができる。
ウェルビーイングと希望を優先するリーダーシップは、ただ人を助けるだけではない。本当に持つものをつくり出すのだ。
仕事と希望のバランスを見つける
仕事は人に深い意味をもたらすことがある。しかし、それが希望を犠牲にして得られるものであってはならない。
常にパフォーマンスを求められるプレッシャーは、特有の重荷を生む。仕事に意味を与えるもの——目的、協働、ビジョン——を奪い去り、それをはるかに蝕む力を持つもの、つまり絶望的な消耗感に置き換えてしまう。
この消耗は封じ込められたままではない。人が疲弊すると、オートパイロットで動き始める。火花は消え、その無気力さがチームに広がっていく。本当のつながりは次第に事務的になり、協働は形だけのものになる。人々はアイデアを共有せず握り込むようになる。欠乏感に駆られて。そしてリーダーも消耗していると、不安定になり、反応的になりがちだ。すると、大胆なアイデアを提案することであれ、助けを求めることであれ、口を開くことが危険に感じられるようになる。少しずつ、創造性と誠実さは職場から消えていく。
では、何が消耗を逆転させるのか？ボーナスや地位、指標といった外発的動機づけは短期的なパフォーマンスを駆動することはできるが、ウェルビーイングを持続させることはない。実際に助けになるのは内発的動機づけだ。つまり、目的、つながり、成長という本物の感覚である。しかし、内発的動機づけが機能するには、何かが必要だ。未来は変わりうるという信念、前進する道は確かにあるという信念、努力する価値があるという信念だ。希望は、目的を追求する価値を感じさせ、成長を達成可能に感じさせ、つながりを意味あるものに感じさせる。だから、パフォーマンスのインセンティブが天井に達しても、希望には限界がないのだ。
希望は希望的観測ではない。構造的な力なのだ。消耗が真空をつくる場所で、希望は新しい波紋を生む——それは逆方向に広がっていく。欠乏を可能性に、取引を真の協働に、不安定さをより安定した人間的なものへと置き換える。
組織がリソースを単なるパフォーマンス目標ではなく、意味ある目的に沿わせるとき、根本的な変化が起こる。焦点は欠乏の管理から、消耗を積極的に防ぎ、ウェルビーイングを促進することへと移る。チームは再びつながり、リーダーは安定し、人々はただ形だけこなすのをやめ、自分たちの目的と再び結びつき始めるのだ。
弱さを見せることは新たなスーパーパワーだ
職場で誰かが「答えがわからない」と認めた最後の場面を思い出してほしい。本当に認めたのだ——謙虚さのアピールとしてではなく、正直に。おそらく、それはあまり頻繁には起きないだろう。そしておそらく、それは新鮮に感じられたはずだ。
現代の職場は、こうした本物の弱さを見せることを抑制する。不確実さ、苦闘、助けを求めること——これらはすべて弱さのしるしとみなされる。その結果、人々が常に確信と権威を演じなければならない文化が生まれる。そしてその芝居を維持することは疲弊をもたらす。
ブレネー・ブラウンの研究は何年も前からこのことを明確にしている。弱さを抑圧することは強さを生まず、断絶を生む。そして断絶は燃え尽きの最も確実な予測因子の一つだ。人は、自分が困難に感じていることについて正直になれなくなると、他の多くのことにも正直ではなくなっていく。創造性は停滞し、信頼は蝕まれる。その後に訪れる絶望感は個人的な失敗ではない——誠実さを危険に感じさせる環境に対する、理性的な反応なのだ。
良いニュースは、弱さは認識され支えられることで、実際には大きな強さになりうるということだ。エイミー・エドモンドソンの心理的安全性に関する研究は、人々が安心して意見を言えると感じるチームの方が高いパフォーマンスを発揮することを示している。問題を指摘するにしても、不確かさを認めるにしても、まだ形になっていないアイデアを口にするにしても。弱さは、実は生成的なのだ。集合知が実際に宿る場所、それが弱さなのである。
では、これは実際にどんな姿をとるのだろうか？それは、リーダーが自らの不確かさを模範として示すところから始まる。それによって他者にも同じことをする許可が与えられる。プロジェクトの進捗報告を超えて、人々が実際にどうしているかを尋ねる定期的なチェックインは、正直さのための本当の余白を生み出す。そして、ミスが失敗としてではなくデータとして扱われると、リスクをめぐる文化はほぼ一夜にして変わる。
これはどれも甘い話ではない。職場の構造に心理的安全性を組み込むことは戦略的な決断なのだ——組織が人々のパフォーマンスを得るか、それとも完全な潜在能力を得るかを左右する決断である。
希望は言葉から始まる
会議で同じアイデアに対する二つの反応を想像してみてほしい。一つ目は「現実的になりましょう」。二つ目は「それを実現するには何が必要だろうか？」。同じ状況、同じアイデア——しかし、まったく異なる扉が開く。一つは部屋を閉ざし、もう一つは開く。
言語は単なるコミュニケーションではない。建築なのだ。職場で日々使われる言葉は、人々が何を可能だと信じるかを形づくる。そして支配的な言語が制限の言語であるとき——現実的になりましょう、それはうちのやり方ではない、前に試したことがある——蓄積される効果は警戒ではなく、絶望だ。
心理学者チャールズ・スナイダーは、希望の理論を用いて有用な再枠組みを提示している。彼の研究では、希望は感情でも性格特性でもなく、思考様式なのだ。それは二つの信念に基づいている。意味のある目標は可能だということ、そしてそこに至る道があるということ。言語はここで決定的な役割を果たす。それは道を開くこともできれば、閉ざすこともできる。
そこで登場するのが「可能性の増幅」だ。これは会話において選択肢を狭めるのではなく広げる実践である。現実には、それはしばしばとてもシンプルだ。「それはうまくいかない」を「それがうまくいくには、何が真実であればいいだろうか？」に言い換える。あるいは、制約だらけの議論を「そのすべてを踏まえた上で、まだ何が可能だろうか？」で締めくくる。こうした表現の小さな変化が、扉を閉ざすのではなく開いたままにするのだ。
それはすべてに「はい」と言うことでも、現実の緊張を覆い隠すことでもない。しかし覚えておいてほしい。「どちらか一方」という枠組み自体が希望を殺すのだ。二つの一見相反するプレッシャーを考えてみよう。「私たちは速く動く必要がある」と「私たちは徹底的である必要がある」。制限の言語は選択を強いる。希望の言語は第三の道を見つける。「私たちは速くかつ徹底的である必要がある」——そして、それが何を必要とするかを考える。矛盾が創造的なブリーフィングになるのだ。
そして、おそらく最も印象的な発見はこれだ。希望を持って話すことは、単に聞こえが良いだけではない。実際に脳の思考の仕方を変えるのだ。言語は認知システムに直接作用する——つまり、希望の言語を繰り返し選ぶことで、希望が神経学的により利用可能になる。そして最終的には、それがデフォルトになるのだ。
燃え尽き文化の中で生き延びる
仕事そのものからではなく、周りの人々と異なる価値観で仕事に取り組んでいることから生まれる独特の疲労がある。自分のエネルギーを守り、希望を築き、燃え尽き文化に抵抗しようとしているとき、ただ職場に行くことさえ、強い流れに逆らって泳ぐように感じられ始める。
その負荷は、積極的に境界線を設定している人が、過度な働きぶりに報いる組織の中で働いているときに強まる。起きていることは回復力の欠如ではない——価値観の不一致なのだ。個人と環境の適合性に関する研究は、人が成長するために必要なものと、職場が実際に強化するものとのギャップが広がりすぎると、離脱と燃え尽きが続くことを示している。多くの研究で、そのギャップは仕事量単独よりもさらに強い予測因子となっている。
その摩擦は個人的なものではなく、考え方の問題でもない。それは構造的なものなのだ。そう名付けるだけで日常が魔法のように楽になるわけではないが、それは少なくとも「自分自身について直さなければならないもの」ではなくなることを意味する。
この価値観の不一致から生まれる摩擦は、非常に具体的な形で現れる。境界線を設定することはコミットメントの欠如と読まれる。定時に帰ることは小さな抵抗行為になる。「今はそれをする余裕がありません」と言うことは、不釣り合いなほどの勇気を要する。そしておそらく最も孤立させるのは——同僚たちが忙しさを演じるのを横目に、意図を持って働こうとするとき、つらい日には「自分だけがその通達を受け取っていない人」のように感じられるということだ。
自分を大切にする価値観を持ちつつ、それを大切にしない企業文化の中で働くとき、何ができるだろうか？まずは、心理学者サビーネ・ゾンネンタグが「回復経験」と呼ぶもの——勤務時間外に仕事から本当に離れること——を守って、燃え尽きを防ぐ。自分と価値観を共有する同僚を一人か二人見つけること。彼らはバランスを保ち、必要なときに「ノー」と言うための錨になってくれる。そして境界線を制限としてではなく、専門的な基準——最高の仕事をするための条件——として再枠組みすること。このように枠組みを変えることで、伝え方も受け取られ方も変わる。
流れに逆らって泳ぐのは難しい。しかし、それは最強の泳ぎを身につける方法でもあるのだ。
希望のある職場をつくる
個人の回復力は重要だ。しかし、水の流れを変えることなく、人々にいつまでも流れに逆らって泳ぐことを求めるのは、ウェルビーイング戦略とは言えない。それは単なる現状維持だ。企業のウェルビーイングにおける真の永続的な変化は、構造レベルで起こる必要がある。つまり、個人の行動を形づくるシステムを標的にするということだ。言い換えれば、文化は構造の下流にある。希望とウェルビーイングに真剣な企業は、自社のシステムが実際に何に報いるよう設計されているかを直視する必要がある。
最初の構造的シフトは、パフォーマンスの測定方法においてなされるべきだ。アウトプットだけを追跡する指標——収益、労働時間、処理量——は、必然的に消耗の条件を生み出す。パフォーマンスデータと並んで、関係性の健全さ、チームの心理的安全性、持続可能な仕事量を測定項目に組み込む組織は、何が価値あるものかについて根本的に異なるシグナルを送る。ギャラップの数十年にわたる従業員エンゲージメント研究は、職場で大切にされていると感じることがウェルビーイングと生産性の両方の最も強い予測因子の一つであることを一貫して示している。この二つは相互排他的ではないのだ。
第二のシフトは、リーダーシップの選抜と育成の方法においてなされるべきだ。不安定で消耗させるリーダーシップはどこからともなく現れるのではない——それは昇進させられ、模範とされ、暗黙のうちに是認される。企業は、リーダーを心理的安全性、情動調整、希望を築くコミュニケーションの能力で評価し育成する必要がある。組織的信頼に関する研究は、リーダーシップ行動こそが職場文化を大規模に変えるための最も強力な手段であることを示している。
第三のシフトは、リソースの配分方法においてなされるべきだ。従業員支援プログラム、メンタルヘルス支援、ウェルビーイングの取り組みが、裁量的な予算項目として企業予算の周縁に置かれているとき、そのメッセージは明確だ。これらをIT、法務、財務と並ぶ交渉不要の運用インフラとして組み込むことで、ウェルビーイングは特典ではなく構造的必要性として再枠組みされる。
最後に、組織は心理的安全性をフィードバックとガバナンスのシステムに組み込む必要がある——文化、仕事量、リーダーシップに関する懸念をリスクなしに提起できる経路をつくることだ。
希望は気分ではない。企業レベルでは、それは設計の選択なのだ。
希望は測定可能な資産である
ほとんどすべての組織に、会議で誰かが問題を提起したときの、本質を明かす瞬間がある。次に何が起こるかを見てほしい。部屋は解決策に向かうだろうか、それとも一種の集団的諦めの中で停滞するだろうか？チームや廊下やSlackのスレッドで1日に何百回も繰り返されるその瞬間こそが、組織的希望のライブの読み出し値なのだ。そしてそれは測定できる。
希望監査は、従業員アンケートに新しい塗装を施したものではない。組織が常に発している文化的シグナルの体系的な検証なのだ。会議において支配的な言語は何か——可能性か、制限か？誰かが新しいことを提案したとき、ボディランゲージはどう変化するか？ミスはどう応答されるか——データとしてか、それとも評決としてか？境界線と回復の文化があるか、それとも過度な働きぶりがいまだに称賛されているか？リーダーは日々のやり取りで希望を積極的に言葉にしているか、それともコミュニケーションはプレッシャーとパフォーマンスにデフォルトしているか？
これらは診断の問いだ。そしてその答えは、希望がすでにシステムの中で生きている場所——組織研究者が「希望機会」と呼ぶもの——を明らかにし、その条件をより広く展開するための梃子のポイントがどこにあるかを示す。プレッシャーの中で一貫して創造的な解決策を生み出すチームは、詳しく研究する価値がある。彼らは何を違うやり方でしているのか？何が再現可能か？
監査結果を行動に変える助けとなる三つの実践的ツールがある。ホープ・スポッティング（希望の発見）は、リーダーに、組織の中で希望に満ちた行動が現れる瞬間に気づき記録することを求める——誰かが問題を再枠組みする、解決策を自ら申し出る、実を結ぶリスクを取る。それを一貫して行うことで、心理的安全性がすでに機能している場所と、その特定の職場でそれがどのように見えるかのリアルな全体像が構築される。
ホープ・アンカー（希望の錨）は、定例のチームミーティングに導入される短い構造化されたプロンプトだ——仕事がなぜ重要なのか、誰に影響を与えるのかに人々を再び結びつける問い。プレッシャーが高まり、仕事が純粋なタスク消化に縮小していくとき、その再結合は、チームがまとまるか分裂するかの違いとなりうる。
そしてホープ・マップ（希望の地図）は、進行役の導きのもと、特定の現在進行中の課題を取り上げ、前進するための複数の可能なルートを検討する演習だ——困難を軽視するためではなく、道が一本しかない、あるいはまったくないと信じることを難しくするために。
希望を測定することで、それを価値観の声明から、組織が実際に説明責任を負える何かに変えることができる。燃え尽きがいまだに名誉のバッジとして着用されている風景の中で、希望を真剣にそして構造的に追跡することを選ぶことは、急進的な行為なのだ。
まとめ
ジェン・フィッシャーの『希望こそ戦略である』では、仕事依存症がまさに美徳の仮面をかぶっているがゆえに独特の危険性を持つことを学んだ。それは称賛され、報われ、野心と誤解される一方で、他のあらゆる依存症と同じ消耗と燃え尽きを生み出す。その消耗は外へと波紋を広げ、目的を削り取り、チームを分裂させ、誠実さが負債のように感じられ、創造性に行き場がない職場をつくり出す。
その解毒剤はウェルネスプログラムやより良い福利厚生パッケージではない——それは希望であり、人間の繁栄に真剣な組織の言語、システム、リーダーシップ、構造に意図的に組み込まれたものなのだ。
以上です。お楽しみいただけたでしょうか。よろしければ、ぜひ評価をお寄せください。フィードバックをいつもありがたく受け止めています。それではまたお会いしましょう。
