『ニューロダイバーシティ・アット・ワーク』（2022年）は、ニューロダイバーシティのある従業員を採用し、彼らが活躍できる職場環境を作るための実践的なガイドです。デジタル革命によって、この数十年で働く世界は劇的に変化しました。しかし企業文化は、ニューロダイバーシティのある人々には機能しない時代遅れの採用慣行に囚われたままです。こうした慣行を更新することで、よりインクルーシブな職場を作り、より成功し革新的なチームを生み出せるでしょう。
本要約から得られること：ニューロダイバーシティを包摂するアプローチが職場をどう変えるか
求職中で、自分が十分に資格を持っていると確信できる仕事にようやく出会えたと想像してみてください。
会社について徹底的に調べ、面接で聞かれそうな質問をあれこれ考えます。
しかし面接当日、緊張に負けてしまいます。面接官からの比較的簡単な質問に対してさえ、頭が真っ白になって言葉が出なくなってしまうのです。
結局、採用には至りません。チャンスさえもらえれば素晴らしい仕事ができるはずなのに。
このようなことは、どんな企業の採用プロセスでも起こり得ます。なぜなら、面接の仕方、履歴書の精査の仕方、オフィス環境での振る舞い方は、非常に儀式化されているからです。そして、その儀式的な振る舞いは、特定のタイプのパフォーマンスを評価します。
こうした儀式的な条件下でうまく振る舞えない求職者（多くのニューロダイバーシティのある人々を含む）は、その結果、雇用市場の大部分から排除されてしまいます。しかし、これはニューロダイバーシティのある人々だけの問題ではありません。採用し損なう企業にとっても問題なのです。強力で革新的なチームには、多様な視点が必要です。ニューロダイバーシティのある頭脳がもたらす洞察力が必要なのです。
では、採用担当者やリクルーターとして、ニューロダイバーシティのある候補者を排除しないためにはどうすればよいのでしょうか。さらに急を要するのは、異なるタイプの人々が活躍できる職場環境をどう確保するか、ということです。
本要約では、テオ・スミスとアマンダ・カービーによる『ニューロダイバーシティ・アット・ワーク』の内容を詳しく見ていきます。ニューロダイバーシティとは何か、ニューロダイバーシティのあるチームをどう構築するかを深掘りし、才能あるニューロダイバーシティ人材を惹きつけ、定着させるための3つの具体的なステップを探ります。
本要約で学べること：
- ニューロダイバーシティとは何か
- 優れた従業員とは何かについての無意識のバイアスにどう向き合うか
- 誰もが活躍できるインクルーシブな職場をどう作るか
ニューロダイバーシティとは何か、なぜ重要なのか
ある意味で、私たちは皆ニューロダイバーシティです。結局のところ、私たち一人ひとりの脳には1000億個の脳細胞があり、毎秒ごとに発火し、つながりを作っています。まったく同じ脳は二つとありません。脳は指紋のようなもので、それぞれが完全にユニークなのです。
しかし多くの場合、「ニューロダイバーシティ」と言うと、ディスレクシア、ADHD、自閉症などの特定の診断を受けている人を指すと理解されています。この用語は、その人たちの脳が、特定の診断に関連する特定の方法で異なる働きをしていることを示しています。
どんな定義にもあるように、ニューロダイバーシティの正確な意味については多くの議論があります。しかし共通して合意されているのは、この用語が、私たち全員が同じように情報を処理し、同じように考えるわけではないという事実を指し示しているということです。実際、私たちの心の働きは、過去の経験、特有の神経生物学的構成、受けた教育の種類、経験したトラウマなど、さまざまな要因によって影響を受けます。もちろん、これらすべての要因が、私たちの考え方や働き方に影響を与えるのです。
だからこそ、職場が画一的な設計になっているのは大きな問題なのです。誰もがオープンオフィスで、あるいは9時から5時の時間帯にうまく働けるわけではありません。誰もがその場で即答できるわけでも、堂々とプレゼンテーションを仕切れるわけでもありません。しかし、それは彼らが職場に貢献することが少ないという意味ではありません。むしろ逆に、最も偉大な起業家の中には、自分はニューロダイバーシティだと語る人もいます。世界を異なる視点で見ることは、複雑な問題に対して予想外の解決策を持つことを意味し得ます。
だからこそ、マイクロソフト、JPモルガン、IBMなどの企業は、ニューロダイバーシティ人材を採用し、支援するために懸命に取り組んでいるのです。しかし、ニューロダイバーシティを支援するために採用慣行を具体的にどう適応させればよいのでしょうか。
この問いに答えるために、職場でニューロダイバーシティのあるチームを構築し始めるための3つのステップを探ってみましょう。
ステップ1：無意識のバイアスに向き合い、チームに「合う」人材探しをやめる
最初のステップは、「良い」候補者とはどのような人かについて、自分自身の無意識のバイアスに向き合うことです。
ハーバード・ビジネス・スクールの研究によると、私たちは通常、誰かに会ってわずか30秒後にはその人についての判断を下してしまうそうです。これは、目を合わせるかどうか、しっかり握手するかどうかといった微妙なことに基づいていることが多いです。
しかし、誰もがそのような社会的儀式に慣れているわけではありません。たまたま不安を抱えやすい人や、たとえば目を合わせるのが苦手な人は、こうした暗黙の社会的基準を満たせないかもしれません。
採用担当者は、直感に基づいて候補者を評価できることを誇りにすることが多いです。しかし、直感には無意識のバイアスが満ちている可能性があることを認識する必要があります。人は通常、自分と似た人（たとえば、人種や階級的背景が似ている人）を採用することがよく知られています。しかし、これは同質的なチームにつながります。そして、同質的なチームは弱いチームです。
全員がゴールキーパーで構成されたスポーツチームを想像してみてください。彼らはゲームの特定の部分、つまりゴールを守ることには非常に長けているでしょう。しかし、得点することは苦手でしょう。同じタイプの人々で構成された同質的なチームも、同じような結果になります。市場の特定の一角は把握できているかもしれませんが、見逃している可能性がたくさんあるのです。
「チームに誰が合うか」と考える代わりに、「この人はどのような独自のスキルと視点をチームに加えられるか」と問う方がずっと良いでしょう。これを中心的な問いとすることで、採用プロセスを再構築し始めることができます。
まず、求人情報をどのように伝えているかを検証し、要件を見直してください。ほとんどの求人広告では、特定の学歴と、ハードスキル・ソフトスキルの長いリストを候補者に求めています。しかし、将来の採用者がMBAを持ち、マルチタスクができ、コーディングの才能があることは本当に必要でしょうか。実務経験が学歴の代わりにならないでしょうか。コーディングは仕事の中で学べないでしょうか。
どの資格やスキルが絶対に必要で、どれが単にあると望ましいだけなのかを掘り下げてください。同じ仕事をするにもさまざまな方法があり、ニューロダイバーシティのある候補者が、あなたがまだ考えたこともない予想外のアプローチをもたらす可能性があることを考慮してください。
求人広告を書くときは、その仕事が実際に何を伴うのかについて、できるだけ明確かつ具体的にしてください。バズワードやスラングを避け、分かりやすい言葉を使いましょう。どの要件が絶対的で、どれが交渉可能か、または同等の経験で補えるかを明示してください。
さらに重要なのは、ニューロダイバーシティのある人々の採用に関心があること、つまり真にインクルーシブな職場づくりにコミットしていることを明確に述べることです。ニューロダイバーシティを職場の核となる価値として強調するダイバーシティ＆インクルージョン声明を作成することで、それを実践できます。そうした価値を文書化することで、ニューロダイバーシティのある候補者に対して、彼らが提供できる可能性のあるものをあなたが評価しているという力強いメッセージを送ることになります。
ステップ2：面接プロセスを試験ではなく、生産的なコラボレーションにする
面接プロセスは、双方にとって、候補者が仕事を「獲得」するために「合格」しなければならない一種の試験と見なされがちです。しかし、採用担当者なら誰でも知っているように、面接で「完璧にこなす」候補者が実際には最悪の採用になることもあります。
面接で力を発揮する人もいれば、実際には非常に有能であっても完全に萎縮してしまう人もいます。プレッシャーの高い環境では、情報を処理してその場で質問に答えるのは難しいことがあります。ニューロダイバーシティのある人の中には、光や騒音に非常に敏感な人もおり、刺激に圧倒されてしまうことがあります。
採用担当者として、あなたは候補者がチームに何を加えられるか、そしてどのような独自のスキルと視点を職場にもたらしてくれるかを知りたいはずです。そのためには、候補者が本当の自分と自分の能力を示せる環境を作る必要があります。
面接を威圧的な試験として枠付けるのではなく、面接プロセスをよりアクセシブルにするために調整できる方法があるかどうかを候補者に尋ねてみてください。たとえば、事前に質問リストを送ることを提案すれば、候補者はそれについて考え始めることができます。あるいは、リモート面接を提案することもできます。そうすれば、候補者は自分の慣れた環境から最初の面談に臨めます。このような措置を講じることは、ニューロダイバーシティのある候補者が面接で自分の才能をより正確に示せるようにするだけでなく、あなたがインクルーシビティに真剣であり、価値観を現実に変えるための努力をする用意があることを示します。
面接プロセスの微調整に加えて、候補者の全体像を把握するために他の評価方法も使えないか検討してください。作品のポートフォリオを見せてもらうことはできますか。候補者に評価課題や特定のタスクを完了してもらうのは役立つでしょうか。あるいは、応募している職種の人に同行してもらうためにオフィスに招待するなど、その人とより多くの時間を過ごすことは有益でしょうか。これらの方法のどれも、面接で得られる以上の情報を提供してくれるかもしれません。
ステップ3：多様な働き方を可能にする本人中心の環境を作る
車いすを使う有能な新入社員を採用したとしましょう。あなたは彼女に、チームに加わってくれてとても嬉しいと伝えます。しかし、彼女の初出勤日、玄関まで階段があるだけでスロープがないため、ドアを通ることさえできません。
障害者正義の活動家たちは、障がいのある人々が日常生活に参加できる環境を求める運動を主導してきました。障がいは個人の問題ではありません。むしろ、エレベーターのないオフィス、スロープのない階段、車いすが通れないほど狭いトイレを作る社会によって生み出されるのです。車いす利用者が仕事をするためにスロープを必要とするように、ニューロダイバーシティのある従業員は、職場で本当に活躍するために異なる種類のサポートを必要とします。
では、ニューロダイバーシティに関して、インクルーシブな職場とはどのようなものでしょうか。
唯一の正しい解決策はありません。ADHDの従業員が3人いても、それぞれまったく異なる種類のサポートが必要かもしれません。ある人は気を散らすものを最小限にするために在宅勤務を増やす必要があるかもしれませんし、別の人は毎日オフィスに来ることで得られる構造が有益かもしれません。また別の画一的なモデルを作るのではなく、本人中心アプローチを採用する必要があります。実際には、これは単に、その人が何を必要としているかを尋ね、それらの配慮が確実に受けられるように密接に協力することを意味します。
本人中心のサポートは、仕事が始まる前から始めるべきです。新しい従業員に、職場について、そしてあなたの期待について、できるだけ多くの情報を送ってください。オフィス文化で最も排他的な側面の一つは、期待の多くが暗黙のものであるということです。まるで、誰もが知っているのに誰も話題にしない秘密のルールブックがあるかのようです。
ニューロダイバーシティを包摂する職場を作る上で最も重要なステップの一つは、そうした期待をすべて明確にすることです。従業員はメールに1日以内に返信することを期待されていますか、それとも1時間以内ですか。従業員はすべての会議に出席することを期待されていますか。それらすべてを文書化してください。
職場の社会的な期待も明確にしてください。同僚はいつもオフィスの誕生日プレゼントを買うためにお金を出し合いますか。廊下で会ったときにファーストネームで挨拶するのが習慣ですか。
こうした事柄はあまりにも明白に思えて、わざわざ言葉にするのはばかげていると感じるかもしれません。しかし、それぞれの職場はそれ自体が一つの世界であることを忘れないでください。あなたにとってそれが明白なのは、長くそこにいるからです。そして、あなたが上級社員なら、あなたは権力のある立場にいます。職場に入ったばかりの別の人にとっては、こうした暗黙のルールを解読しようとすることは、膨大なエネルギーを必要とし、計り知れないストレスを引き起こすかもしれません。
オフィス文化を説明するということは、新入社員に現状のやり方に従うことをただ要求するということではありません。すべての期待を明確にしたら、次のステップは、新しい従業員と着席して導入ミーティングを行うことです。これらの期待のうち、満たすのが難しいものがあるかどうかを話し合ってください。潜在的な課題がある場合は、彼らの働き方を支援する新しい取り決めをどのように作れるかについて話し合ってください。
たとえば、社会的交流では力を発揮するが、メールの処理が苦手な従業員がいるかもしれません。この場合、毎日5通もの別々のメールを送りつけるのではなく、特定のプロジェクトの進捗について話し合うために週1回の対面チェックインを設定することができます。あるいは、集中必要なときに外の世界を遮断できるよう、オープンな環境ではなく壁のあるオフィスを必要とする従業員がいるかもしれません。
仕事上の関係の最初の段階で期待と配慮について明確にすることは、会社と新しい従業員の双方を成功に導きます。従業員は自分に何が期待されているかを明確に理解できます。そしてあなたは、仕事をうまく遂行するために本当に何が必要かを再考し、会社の方針や文化のどの側面をよりインクルーシブにする必要があるかを検討する機会を得られます。
最終まとめ
テオ・スミスとアマンダ・カービーによる『ニューロダイバーシティ・アット・ワーク』の要約は以上です。
ここから得られる最も重要なことは：
インクルーシブな職場は、ニューロダイバーシティのある人々だけに利益をもたらすのではありません。職場をよりインクルーシブにする方法を想像することで、現状に疑問を持ち始めるでしょう。真に革新的になり、異なる視点を尊重する職場文化を作ることが求められます。すべての従業員が、活躍に必要な信頼とサポートを促進するインクルーシブな働き方から恩恵を受けるでしょう。そしてこれは、無意識のバイアスに向き合うこと、面接プロセスを試験ではなくコラボレーションにすること、多様な働き方を歓迎する本人中心の環境を作ることという、3つの具体的なステップから始まります。
そして、今日から始められる実行可能なアドバイスがあります：
ニューロダイバーシティ・ネットワークを作るか、参加しましょう。
ニューロダイバーシティ・ネットワークは、よりインクルーシブな職場を求めて共に活動するニューロダイバーシティのある従業員のグループです。これらのグループは、従業員が経験を共有し、さまざまな組織のベストプラクティスから学ぶ場も提供します。共に取り組むことで、経営陣に必要な変更をより早く行うよう圧力をかけることができ、従業員の間に連帯感を生み出すことができます。
