『謝罪の衝動』（2019年）は、企業がいかに謝罪という行為を安っぽくしてしまったかを明らかにします。昨今、顧客がほんのわずかな不快感を抱けば即座に謝罪が行われ、その量の多さゆえに謝罪はまったく意味を失っています。その一方で、真の謝罪が求められる場面では、企業は弱々しく専門用語を並べただけの「フェイク謝罪」でお茶を濁しています。謝罪を取り戻すためには、企業は本当に必要なときにだけ、心からの謝罪を伝える方法を学ばなければなりません。
この要約で得られること：謝罪という力強い儀式を取り戻す
「ごめんなさい」と言って許しを請うことは、人間の本質的な儀式です。それは、自分が間違いを犯したと気づけること、そして責任を取れることの表れです。それゆえ、主要な宗教にはすべて悔い改めの行為が含まれていますし、親は幼い子どもが話せるようになるやいなや、謝ることを教え込もうと必死になります。謝罪は、私たちがコミュニティで共に暮らしていくための、かけがえのない要素なのです。
それは社会の接着剤とも言えます。ところが昨今、謝罪があまりに頻繁に発せられるため、その価値は完全に失われてしまいました。しかも、弁護士やPRチームによって練られる謝罪はしばしば言葉を濁し、実質的には謝罪に偽装した言い訳や弁明でしかありません。では、どうすれば良き謝罪の力を取り戻せるのでしょうか？
この要約では、企業のごまかしを見抜き、謝罪が本物かどうかを見極める方法をお伝えします。被害を受けた当事者を中心に据えた謝罪の仕方、そしてその不満にどう応えるかを学べます。さらに、場合によっては一切謝罪しないことが最善の対応であることもお伝えします。その過程で、以下のようなことも分かります。
- バイラル・ニュースサイトが「謝罪産業」をどのようにあおり立てているか
- なぜKFCはチキンが品切れになっても許されたのか
- 航空会社が銀行よりもはるかに多く謝罪する理由
企業が謝りすぎて、「ごめんなさい」は意味を失った
2014年の最初の数か月間、アメリカン航空は驚くことに1日あたり200回も顧客に謝罪していました。大規模な危機の真っただ中にいると思われるかもしれませんが、実は業務は順調でした。遅延や食事が気に入らないといった些細な不満に対して謝っていたのです。航空会社やタクシー、スーパーマーケットのような業界は、顧客が不満を感じれば簡単に他社に乗り換えられるため、顧客の苦情に特に敏感です。
ライアンエアーのフライトを予約したあと、ペットのカナリアを預けられないと腹が立てば、代わりにeasyJetで運試しをするのは簡単です。しかし銀行に腹が立っても、変更には面倒な手続きがたくさん必要になります。つまり、銀行や通信会社のような「摩擦の大きい」業界は顧客サービスにさほど力を入れませんが、航空会社のような「摩擦の小さい」業界は、顧客をつなぎとめるために懸命に努力しなければならないのです。ソーシャルメディアの登場により、顧客は世界を舞台に不満をぶちまけられるようになりました。FacebookやTwitterのようなプラットフォームは、企業が顧客と直接やりとりする手段を提供し、ブランド強化に大きな利点をもたらします。しかしその半面、顧客に、不快に思った企業の名を挙げてさらし者にする絶好の場を与えてもいます。
そうした顧客をなだめるために、企業は四六時中謝罪するようになりました。この大量の悔悟の表明は一見良いことのように思えますが、実際には謝罪の行為を無意味にしています。企業がどんな苦情にも戦術的ななだめ策で応じれば、真摯な謝罪の正統性が損なわれてしまうのです。企業は、謝罪するかどうか、そしてどのように謝罪するかを判断する際、バランス感覚を保つ必要があります。些細な過ちに対して平身低頭の謝罪をすれば、より深刻な被害を軽く見せることになります。テスコが、誤った薬を調剤した命にかかわるミスに対して「非常に申し訳なく思っている」と述べた時は、誠実に聞こえました。
しかしテスコは、仮装用衣装の表示を間違えた時にも「非常に申し訳なく思っている」と言ったのです。一方のミスは重い病気や死を招きかねないのに、もう一方はまったく些細なことです。これらを同等の謝罪に値するものとして扱うのはばかげています。謝罪では量より質が勝るのです。謝罪を厳選することは、実際には組織の信頼性を高めます。それはまた、真に内省的でありうること、そして謝るときには本当にそれを意味していることを示すのです。
「怒りの資本主義」が形だけの謝罪をあおっている
ニュースフィードに上がってくる項目のうち、企業の不正行為に関する話はどれほどあるでしょうか。こうした話は今や当たり前になりました。しかし実のところ、顧客の苦情が大ニュースとして取り上げられなければ、Twitter上で始まり終わるだけの話なのです。バイラルニュースの書き手たちは、人々に記事を読ませ、シェアさせる確実な公式を編み出しました。人々の怒りの感情に訴えることです。
そのために最も有効なのが、無垢な顧客が邪悪な企業と戦う物語です。だから記者たちは、格好の顧客苦情を絶えず探し回っています。彼らがそれを報道すれば、Twitter上ならすぐに埋もれてしまったかもしれないツイートが突然大きな注目を浴び、話が増幅されて、企業にはさらに謝罪を迫る圧力がかかります。企業が謝罪すれば、記者はまた別の見出しを得て、「屈辱的な」謝罪をした企業がもう一社増えたと報じるのです。この仕組まれた怒りの連鎖が、企業にクライシス疲労をもたらしています。企業は苦情がメディアで爆発するのを恐れるあまり、たとえ実際には何も悪いことをしていなくても、何がなんでも顧客をなだめようとするのです。
たとえばH&M。2018年、同社は子供向けのレゴをモチーフにした靴下の文字が、アラビア語で「アッラー」という言葉に見えるという苦情を受けました。それは事実ではなかったにもかかわらず、H&Mは謝罪し、ごく少数の人が不快に感じたというだけの理由で、高額なコストを払ってその商品ラインを廃止しました。怒りの資本主義はバイラルニュースサイトだけで終わりません。ブランドに屈辱を与えることは、もはや儲かる産業なのです。「ダークPR」と呼ばれる戦略は、偽のアカウントから苦情を投稿するといった悪質な手口で、競合ブランドの信用を落とすことに焦点を当てています。
これまでオンラインのインフルエンサーはブランドの推薦で知られていました。しかし、競合他社に利益をもたらすためにブランドの信用を落とすことに対して、大金を提示される事例も複数出てきています。ではブランドはこうした怒りの資本主義にどう応じ、正当で妥当な不満と、軽薄あるいは敵対的な苦情を見分ければよいのでしょうか。端的に言えば、批判に直面しても慌てるのをやめ、特定の状況で何が最善の行動になりうるかをじっくり考える時間を取ることです。時には真摯な謝罪が当然のこともあります。しかし別のケースでは、バイラルニュース業界によるゆすりに等しい要求に立ち向かわなければならないのです。
企業は守れない約束をしている
2018年の寒い冬の日、お腹を空かせたイギリスの家族が、KFCの有名なチキンを求め て列を作ったのに、店が完全に品切れだと言われました。イギリスの店舗の半数以上が肝心の材料を切らし、あっさりと店を閉めざるを得なくなりました。顧客は少々不機嫌でしたが、ブランドへの本質的な信頼が揺らぐことはありませんでした。実際KFCが「FCK、申し訳ない」という広告を打ったとき、顧客は笑って受け入れ、出来事を水に流しました。
物流が時に計画通りにいかないことは誰もが理解しています。これはオペレーショナル・フェイリュア（業務上の失敗）であり、比較的簡単に是正できます。チキンを仕入れ直し、不手際を詫び、そして次に進めばよいのです。より厄介なのは、企業の中核的価値観に関わるカルチュラル・フェイリュア（文化的失敗）と呼ばれるものです。今日、多くのブランドは商品やサービスを提供するだけでなく、社会的大義にコミットすることも約束しています。実際にその社会的取り組みを遂行するブランドもあります。
例えば、ベン＆ジェリーズとパタゴニアは長年にわたり利益の1％を社会的大義に寄付してきました。さらに透明性のあるサプライチェーンを持ち、環境にも投資しています。彼らは文字通り自らの言葉に投資しているのであり、それが顧客からの信頼につながっています。しかし他の多くのブランドにとっては、社会的大義への同調は、構造的なコミットメントというより、表面的なマーケティング策略にすぎません。ダヴが保湿石鹸と共にボディ・アクセプタンスを売りにし、ペプシが自らをアクティビストの飲み物と位置づけるとき、彼らはマーケティングキャンペーンや事業運営に厳しい目が向けられるよう自ら仕向けているのです。なぜなら、その約束は実体よりも見せかけに重きを置いているからです。
顧客がその社会コミットメントと実際の行動の不一致を必然的に見つけたとき、企業は文化的失敗に直面し、それは修正が非常に困難です。そのため、何度も謝罪せざるを得なくなるのです。企業は、顧客に世界を約束してその後に失望させる代わりに、自分たちが本当は何者なのか――つまり、商品やサービスを提供する代わりに利益を得たい事業体なのだ――ということを反映するようにマーケティングを変えるべきです。これはソフトドリンクブランド「オアシス」が大成功を収めている戦略です。彼らは家族の絆を深めるとか、自分の体を好きになれるとは約束しません。しかし、さわやかな飲み物を提供することは保証します。それは実際に果たせる約束なのです。
企業は「謝っているようで謝っていない」技術を極めた
『ラ・ラ・ランド』のキャストは、2017年のアカデミー賞で作品賞の受賞が発表されたとき、数秒間の純粋な高揚感に包まれました。しかし受賞が誤りで、実際の受賞作は『ムーンライト』だったと判明し、高揚感は茫然自失に変わりました。主催者であるプライスウォーターハウスクーパース（PwC）が、受賞者名の入った封筒を取り違えるという失態を犯したのです。翌日に発表された声明の中でPwCは、「起きた誤りについて……お詫び申し上げます」と述べました。
一見すると、PwCが責任を取っているように聞こえるかもしれません。しかし受動態を使うことで、同社はこっそりと責任から逃れようとしていたのです。企業の謝罪は、こうした言葉の曲芸であふれていることで有名です。企業が好む手口のひとつは、婉曲表現や専門用語を使って、状況を実態より良く見せようとすることです。たとえば、ユナイテッド航空の旅客機で乗客が座席から乱暴に引きずり出される動画が表面化したとき、CEOのオスカー・ムニョスが「お客様を再収容する必要があった」と述べて状況をさらに悪化させました。この表現はあまりに現実離れしていたため、この出来事をめぐる論争はさらに大きくなり、ネット上の論客たちを激怒させました。
さらに危険な過小表現として、化学大手のアーケマ社は自社工場での爆発の発生を認めようとせず、それを「過圧状態に続いて発生した火災」と表現しました。実際に爆発があったことを認めなかったことで、アーケマは世論をミスリードしただけでなく、緊急対応要員を危険にさらしました。現場では、爆発について適切に知らされていなかったために、複数の人々が負傷しました。控えめな表現は企業のPRチームが使う言葉のトリックのひとつに過ぎません。もうひとつは、あいまいな言葉を使って被害者の話の信憑性に微妙に疑いを投げかけることです。
たとえば、毛髪を使った欠陥のある薬物検査に基づき、多数のカナダ人の親が子どもの親権を失っていたことが発覚したとき、検査機関マザーリスクは、家族が「何らかの否定的な影響を受けた可能性があると感じている」ことに対してのみ謝罪しました。このすべっこい言い回しは、損害があたかも感情の問題であるかのように見せかけ、マザーリスクが責任を負うべき破滅的な現実を覆い隠しています。これは被害者に対してひどい不正義です。効果的な謝罪はすべて、過ちを犯した側が何が起きたのかを認め、全面的に責任を取ることを前提としています。その後に初めて許しを請うことができるのです。専門用語、婉曲表現、そしてあいまいな言葉を使うことで、企業の謝罪は真摯な悔悟の表明ではなく、中身のない防御的な声明になってしまっているのです。
企業は、謝罪は常に被害者を中心に据えなければならないことを忘れている
歩道に建設作業員が開けたままにしていた穴に落ち、足を怪我したと想像してください。あなたが苦情を言うと、建設会社は、その状況が自分たちにとってどれほどストレスで大変かということばかりを返答してきたとします。おそらく、あなたはその対応でいっそう腹が立つでしょう。謝罪は被害を受けた人々に焦点を当てるべきだ、というのはあまりにも明白なことのように思えます。
しかし多くの企業は、被害者ではなく、その状況が自社にどう影響しているかに焦点を当てるという過ちを犯しています。2010年、BPはメキシコ湾で壊滅的な原油流出事故を起こし、石油掘削施設では11人の死亡と16人の負傷者を出し、環境にも甚大な被害を与えました。一般に向けて語ったCEOのトニー・ヘイワードは、被害者よりも自分のことを話すという大きなミスを犯しました。彼は「この件が終わることを私以上に願っている者はいない……自分の人生を取り戻したい」と述べました。当然ながら、この発言は、実際に命を落とした方々のご家族を中心に、大きな痛みと怒りを引き起こしました。これは極端にひどい例ですが、被害者よりも企業について語ろうとする傾向は広く見られます。
たとえばサムスンは、Note 7端末が発火しやすいという事実にもかかわらず、「安全は当社の最優先事項であり続ける」と主張するために謝罪を使いました。また、データ会社のエクイファクスが1億4,300万人の重要情報を危険にさらすデータ侵害を起こした際には、「当社はデータの管理と保護におけるリーダーであることを誇りにしている」と述べました。企業がこのような危機に直面して、自社の評判を守ろうと躍起になるのは理解できます。しかしここでもエクイファクスは、実際に被害を受けた人々ではなく、自社と自社の理想像についての謝罪にしてしまいました。
穴に落ちて骨折した足の回復に努めているときに、あなたが聞きたいのは、人々があなたの苦しみや、それがあなたの人生に及ぼす広範な影響を理解していること、そして彼らが本当に、本当に申し訳なく思っているということです。謝罪はそれ以上に複雑である必要はないのです。
謝罪だけでは足りない。企業は言葉を行動で示さなければならない
2010年、パーカーを着た若きマーク・ザッカーバーグは、プライバシーを侵害したことをFacebookユーザーに謝罪し、改善を誓いました。当時Facebookは始まったばかりで、人々は初期段階のトラブルと受け止め、その過ちを許しました。2018年、ザッカーバーグは再びデータセキュリティ侵害について謝罪しなければなりませんでした。今度はケンブリッジ・アナリティカのスキャンダルという文脈においてです。最初の謝罪から8年後、2度目の謝罪はほとんど重みを持ちませんでした。
変わると言うだけでは足りません。実際にやり遂げなければならないのです。ジェットブルー航空のCEO、デビッド・ニールマンの謝罪が模範的だったのは、具体的な行動を取る意思を示したからです。2007年にフライトの乱れが13万人のジェットブルーの顧客に影響を与えた際、ニールマンは心からの悔恨を込めて顧客に謝罪しました。しかしそれだけに留まらず、行動計画も提示したのです。YouTubeの動画で彼は「顧客の権利章典」を公表し、今後遅延が起きた場合に顧客が期待できる補償内容を詳しく説明しました。
同社はそれらの約束を実際に守り、顧客に対して自社がそのコミットメントを本当に真剣に受け止めていることを示しました。意図の真剣さを示すもうひとつの方法は、言葉に金銭を裏付けにして、事態を正すために財政的打撃を受ける覚悟があると示すことです。H&Mが不快感を与えたレゴの靴下のラインを撤回したのは少々行き過ぎだったかもしれませんが、少なくとも同社は事態を正す意思があることを示しました。なんといっても製品のリコールには莫大なコストがかかります。スターバックスはさらに劇的な行動に出ました。ある店舗で、2人の黒人男性が従業員に本当の客ではないと疑われてトイレの利用を拒否された事件を受け、全店舗を一時閉鎖し、従業員に人種偏見に関する研修を受けさせたのです。影響を受けたグループに対して直接補償を行うことも効果的な戦略です。
たとえば、パパ・ジョンズ・ピザが創業者の人種差別的発言の償いをしようとした際、歴史的黒人大学であるベネット・カレッジに50万ドルを寄付することを決めました。資金を投じることは、その意図の真剣さを示す方法だったのです。しかし、ただお金を投げれば問題が消えるわけではありません。補償の儀式は繊細で、敬意と感受性をもって扱われなければなりません。トップショップが、フェミニスト関連の本のディスプレイを撤収して批判を浴びたわずか数時間後に、チャリティ団体「ガール・アップ」に2万5,000ドルの寄付を行ったとき、その行動は本物の悔悟ではなく、手切れ金だと見なされてしまったのです。
時には、まったく謝罪しないほうが良い
あなたが企業に苦情を言うとき、相手は抽象的で顔のない組織のことを話していると思うかもしれません。しかし実際には、どんな組織のPR戦略の背後にも、生身の人間のチームがいて、ネガティブなソーシャルメディアのキャンペーンを受ける側に回れば、彼らはしばしばおびえています。自社を最悪の事態で非難し、ボイコットをちらつかせる何千もの怒りのツイートやFacebookの投稿を目にすると、パニックに陥り、どんなことでもしてなだめようとしてしまいがちです。しかし企業は視野を保ち、実際の顧客基盤の感情とソーシャルメディア上のフォロワーの感情との違いを見分けられなければなりません。
Twitterで最も声の大きな人々が、実際にその企業の製品を買う人々とは限らないのです。フィットネスサプリメントブランドのプロテイン・ワールドは、この違いを非常によく理解していました。ビキニ姿のモデルに「Are you beach body ready?」というキャッチフレーズを添えた看板キャンペーンが広範な批判を浴びたとき、同社は単純に謝罪を拒否しました。これは危険な賭けに見えましたが、実際には会社に有利に働き、2万人の新規顧客を獲得し、4日間で100万ポンドの売上を生み出しました。同社は、自社のコア市場が、まさにその看板のモデルのようにワークアウトして体を鍛えたいと意欲を持っている人々で構成されていることを理解していたのです。
批判者をなだめることを拒否することで、プロテイン・ワールドは本当の顧客への忠誠を示したのです。この例が示すように、批判はブランドにとって常に悪いこととは限りません。本来謝罪が必要でないときに謝罪を拒否することで、企業は自分たちに強い芯があることを示せます。たとえば、マークス＆スペンサー（M&S）が、アラビア語で「アッラー」と綴られているように見えるアロエの葉のついたトイレットペーパーを販売していると非難されたとき、同社はH&Mとはまったく異なる行動を取りました。高まる圧力にもかかわらず、折れることを拒否したのです。代わりに、その主張を調査した結果、このトイレットペーパーはまったくアロエの葉であると断定したという声明を発表しました。
謝罪を拒否することで、M&Sは怒りの連鎖を断ち切ったのです。批判の洪水が押し寄せてきたとき、PRチームは何度か深呼吸をして、謝罪を口走る前に調査を始める必要があります。事実を精査して自社に責任があると分かれば、そのときは無条件に謝罪し、事態を正すための手段を講じなければなりません。しかしもし実際には謝罪の必要がないのであれば、強くあって自らの原則を貫くべきです。それは難しい判断ですが、それが「ごめんなさい」の真の意味を守る唯一の方法なのです。
まとめ
この要約の中心的なメッセージ：企業はいつも謝っているが、誰も本気ではない。 それは、不満を持つ顧客の苦情がバイラルメディアによって増幅され、その攻撃の手から逃れるためにただ謝っているのだ。 「ごめんなさい」という行為を真摯な悔悟の表明として取り戻すには、実際に悪いことをしたときにだけ謝る必要がある。 謝るときには、傷ついた人々の経験に焦点を当て、自らの行動に全責任を負い、改革と賠償の約束を最後までやり遂げなければならない。
実践できるアドバイス：対立に直面したら、反応する前に熟考する時間を取る。 誰かに腹を立てられたとき、すぐに返答してなだめようとしたり、あるいは自分も怒りの応酬を返したりしたくなるのはよくわかる。しかし最良の反応は、よく考え抜かれたものだ。丸一日かけて本当に状況を見つめ、自分を内省してみよう。自分に非があるのか？ そしてもしそうなら、どうすればそれを正せるのか？
心に浮かんだ最初の言葉をまくし立てるよりも、練り上げられた一つの応答のほうがずっと効果的である。
