ネットフリックスの人事慣行に基づいた『POWERFUL(パワフル)』（2017年刊）は、今日の変化が激しく、常に進化し続ける市場に適応できる企業文化を構築するためのガイドブックです。本書は、従来とは異なる人材マネジメントの手法に根ざした洞察を提供します。成功する企業文化とビジネスを創り上げるための、8つのマネジメント実践法を学ぶことができるでしょう。
本書の要点: ネットフリックスから学ぶ、市場を勝ち抜く方法
ビジネスパーソンなら誰もが口を揃えて言うでしょう。今日の市場はダイナミックで常に変化しており、企業は絶えず自らを向上させ、前例のないスピードで適応していく必要があると。しかし、この目まぐるしい時代をどう生き抜くかについては、誰もが同じ答えを持っているわけではありません。
ここでは、エンターテインメント大手ネットフリックスの生存戦略をご紹介します。その原動力となっているのは、中核となる8つのマネジメント手法です。これらの手法を取り入れることで、これから事業を始める段階であれ、競合他社を一気に引き離そうとしている段階であれ、ネットフリックスが享受し続けている優位性をあなたの会社にもたらせるかもしれません。さらに、以下のような発見もあるでしょう。
- なぜマネージャーは従業員の声に耳を傾けるべきなのか
- 年次評価制度のマイナス面
- Yahoo! での勤務経験は、ネットフリックスでの仕事の準備にはならない理由
チームが最高の成果を出せるよう自由を与え、ビジネスの俊敏性を保つ
もしあなたがビジネスマネージャーなら、効率性こそが成功の鍵だと知っているでしょう。そしておそらく、物事を効率的に進めるための手順や方針一式、つまり、関連する問題をできるだけ早くあなたに報告させるための厳格なワークフローを導入しているはずです。しかし、もし、厳格な構造化や柔軟性のない手順が、ビジネスを効率的にしているようでいて、実は逆効果だとしたらどうでしょう？ 今日のペースが速く常に変化する市場においては、ビジネスを「リーン」にすること、つまり、可能な限り手順や構造を取り払うことが最善です。
リーン化への第一歩は、ほとんどの企業を縛り付けている従来型のトップダウンマネジメントを捨て去ることです。目標は可能な限り俊敏になることですが、何か判断が必要になるたびに従業員があなたの承認や意見を求めなければならないようでは、ビジネスは硬直し、動きが鈍くなるでしょう。それは本来あるべき姿とは正反対です。ネットフリックスは、企業の機敏性を示す絶好の例です。彼らは視聴者の変化するニーズに優雅かつ迅速に適応し、DVD郵送レンタル会社から一流のストリーミングサービスへと移行しました。この機敏な適応は、会社が時代遅れの管理プロトコルに埋もれていたなら不可能だったでしょう。しかし、もしかすると、あなたの会社は従業員のモチベーションを高めるために、報酬やボーナスといった様々な固定方針に依存しており、この仕組みを取り除くことで彼らのやる気が損なわれるのではと心配しているかもしれません。
どうか心配しないでください。もし従業員が、自分たちは強力なチームの一員であり、自分の貢献が本当に重要だと感じていれば、これまで以上に意欲的に働くでしょう。そして、やる気に満ちたチームを構築する最善の方法は、従業員が自分のやり方で問題を解決し、プロジェクトに取り組む自由を与えることです。実際、あなたが手綱を緩めれば、従業員はさらに良い成果を出し始めるかもしれません。重要なプロジェクトに真に貢献すること自体が、それだけで報酬となるからです。この現象は実際にネットフリックスで起こりました。2001年、同社は大きな経済的困難に見舞われ、従業員の3分の1を解雇せざるを得ませんでした。
残った優秀な従業員たちは、より多くの責任と仕事を引き受けざるを得なくなり、これが非常に有益に働きました。一人ひとりの仕事が大きな違いを生むようになったため、全員がはるかに多くの努力を注ぎ込み、ネットフリックスはすぐに回復への道を歩み始めたのです。想像してみてください。あなたが急流の川の端に立っているとします。向こう岸へ渡りたいのですが、あるのは木の歩道橋だけで、しかも、その木材は朽ちていて、体重をかけた瞬間に壊れてしまうかもしれません。もしあなたが従業員や経営陣と絶えずコミュニケーションを取っていなければ、あなたのビジネスはその橋のようなものです。もろい構造で、あなたを破産という急流へと真っ逆さまに突き落とすかもしれないのです。
全員がビジネスを理解するには、マネージャーと従業員のコミュニケーションが必須
従業員が現在どんな課題に直面しているのか、チームがどんな目標を追求しているのか、市場がどのように変化しているのか。これらを知る唯一の方法は、話し合うことです。そこで、全員が足並みを揃えられるよう、ネットフリックスの共同創業者兼CEOであるリード・ヘイスティングスのやり方を見習いましょう。彼は、パワーポイントのプレゼンテーションを使って、新入社員一人ひとりにビジネスの仕組みを説明します。この方法はネットフリックスで大成功を収めたため、現在同社には「新入社員カレッジ」というものがあります。これは四半期ごとに開催される会議で、各部門の責任者が全社員に対し、自部門で何が起きているのか最新情報を共有する場です。これにより、従業員は質問する機会を得て、ビジネスの仕組みをより深く理解できるのです。この理解が重要なのは、コミュニケーションはトップダウンだけではないはずだからです。
従業員にもまた、自分の考えや批判を経営陣に伝える自由が与えられるべきです。ネットフリックスの新入社員カレッジで、新たな経営判断がどのように下されるのかから、新入社員に具体的に何が期待されているのかまで、従業員がマネージャーにほとんど何でも質問できる様子を考えてみてください。かつて、こうしたQ&Aセッションの最中に、ある従業員が映画の配給システムについて、不便だと感じている点を質問しました。この質問はマネージャーの心に疑問を投げかけました。彼は最近そのシステムを導入したばかりでしたが、すぐに再考し始め、最終的にこの見直しが、ネットフリックスの代名詞とも言える配信方法、つまり、シリーズ全エピソードの同時公開へと繋がったのです。
正直さと透明性を保つ。ただし、個人攻撃はしない。
もし、自分では気づかないうちに、あなたの息がニンニク臭かったらどうしますか？ あるいは、深く考え事をしている時に、無意識のうちに癖で鼻をほじっていたとしたら？ そんな不快な、あるいは見苦しい詳細を、同僚には丁寧に見て見ぬふりをしてほしいですか？ それとも、行動を改められるように、耳の痛い真実を面と向かって伝えてほしいですか？
時には痛みを伴うかもしれませんが、「徹底的な正直さ」は非常に有益です。なぜなら、継続的な学習と成長を促す透明性の高い雰囲気を生み出すからです。これは、より角が立たない方針では決して生まれないものです。例えば、ネットフリックスのチームリーダーであるエリック・コルソンを例に取りましょう。彼は以前Yahoo!で働いていましたが、そこは同僚が互いに「サポート」し合う、つまり決して批判し合わない会社でした。対照的に、ネットフリックスは徹底的な正直さを奨励しており、当初コルソンはそこの社風に衝撃を受けました。例えば、同僚から、彼が作成しているコンテンツがあまりにも支離滅裂だと指摘されたことがありました。そのコメントは最初コルソンを苛立たせましたが、後になって考える材料と改善の機会を与えてくれました。彼のコミュニケーションスキルは徐々に向上し、彼はすぐに、社内でより大きな責任と重要な役割を担うようになったのです。
さて、「徹底的な正直さ」とは、頭に浮かんだことを何でも口にすればいいという意味ではありません。耳の痛い真実は、敬意と公正さをもって伝えるべきです。もちろん、感情が高ぶっている時には、言うは易く行うは難しですが、必ず練習をしてください。伝えたい内容を正確にまとめ上げ、パートナーに伝えるか、鏡の前で言ってみてください。そうすることで、口調やボディランゲージを磨くことができ、同僚に批評を伝える際に大きな違いを生むでしょう。
また、批判を個人攻撃にしてはいけませんし、今後のために実行可能なアドバイスを提供するようにしてください。あなたが求めているのは行動の変化であって、人格の変更ではありません。例えば、同僚に「あなたは集中力がない」と言った場合、彼はおそらくそれを個人攻撃と受け止め、状況を改善する方法が全くわからないでしょう。より実行可能で、かつ個人攻撃的でない言い方は、「あなたが一生懸命働いているのを見ていますし、とても感謝しています。ただ、時に重要でないタスクに時間をかけすぎていて、それが本当に重要なタスクに取り組む妨げになっているように見えることがあります」というものです。
議論は良いが、意見は単なるデータではなく、事実に基づくべき
しばしば、議論は不和の兆候であり、ビジネスにおける議論は企業の不統一の症状であると考えられています。しかし、そんなことは全くありません。人々の意見が事実に基づいている限り、議論は極めて生産的であり、奨励されるべきです。建設的な議論は、企業の分裂を引き起こすどころか、会社に活気を与える最良の方法なのです。
それは新しい視点を導入し、従業員が仕事の習慣に固執しすぎるのを防ぎます。ですから、それは心から奨励されるべきです。ただし、すべての意見は事実に基づくべきであることを忘れないでください。さもなければ、どれほど議論がいい加減でも、最も口の達者な人が常に議論に勝ってしまいます。ネットフリックスでは、事実が非常に重視され、すべての議論や重要な決定の基盤となっています。しかし、常にそうだったわけではありません。
ネットフリックスはかつて、動画のバッファリング時間が長すぎるという問題に悩まされていました。不満を抱く顧客に対応しなければならない営業やマーケティングの担当者は、しばしば会社のエンジニアを追い回し、すぐに問題を修正するように言いました。しかし、エンジニアはそのように技術的に複雑な問題をただ「修正する」ことなどできませんでした。マネージャーが事実に基づく議論の重要性に気づいたのは、まさにこの時でした。営業とマーケティングは、なぜバッファリング時間を短縮するのが容易でないのかを尋ねるべきだったのです。事実がなければ、彼らができたのはエンジニアに不平を言って苛立たせることだけだったからです。しかし、ここで一つ注意点があります。データを事実と取り違えないでください。確かに、データが時に事実を反映することはありますが、常にそうとは限りません。
ですから、データセットだけでは決して伝えられない他の変数を考慮することが重要です。例えば、ネットフリックスが『ハウス・オブ・カード』の制作を決定したケースを考えてみましょう。この企画にゴーサインが出たのは、データが視聴者が主演俳優を好きであることを示していたという理由だけではありません。アメリカを代表する監督兼プロデューサーの一人であるデヴィッド・フィンチャーが契約していたからです。これはデータが反映しなかった事実です。「今この瞬間を楽しむべきだ。なぜなら、私たちが持っているのは現在だけだからだ」と誰もが聞いたことがあるでしょう。
チームを作る時は、6か月先を見据える
それは個人的なアドバイスとしては健全かもしれませんが、ビジネスの世界において、未来を見据えないのは無謀というものです。より具体的に言えば、あなたは、将来一緒に働きたいと確信できるチームを常に採用すべきなのです。奇妙なことに、マネージャーは通常、製品やサービスが将来の顧客や発展途上市場の要求にどのように応えるかを予測することには長けていますが、うまく進化していけるチームを構築することはあまり得意ではありません。むしろ、彼らはチームの現在の欠点を見て、その穴を埋めるために採用します。
これは良いアプローチとは言えません。理由はこうです。現在のパフォーマンスだけを常に考えていると、過剰採用や採用不足、さらに悪ければ間違った人材の採用につながりかねず、あなたのビジネスがその潜在能力を完全に発揮することは決してないでしょう。しかし、この問題は、6か月後に自分のチームがどうなっていてほしいかを自問することで回避できます。目を閉じて、最適なチームを思い描いてください。そのチームと現在のチームを差別化するすべての要素をリストアップしてください。もしかすると、彼らは何か刺激的な新製品のプロトタイプを開発したか、あなたのソフトウェアを99%バグのない状態にすることに成功したかもしれません。では、どうやってそれを達成したのか、自問してみてください。
それは共同作業の努力を高めたからでしょうか、それともより個々の作業を強化したからでしょうか？ 新しいチームリーダーが加わったからでしょうか？ 会議は増えたのか、減ったのか？ 部門間の連携は増えたのか？ 次に、チームメンバーがこれらの結果を達成できるように、彼らのスキルセットを向上させる方法を考えてください。コミュニケーションを改善する必要があるのか、それともより規律正しくなる必要があるのか？
彼らは互いの話に耳を傾けているでしょうか？ 凄腕の交渉人がチームに加わる必要があるでしょうか？ このような質問を自問することで、将来の課題に立ち向かい、変化するニーズに対応できる強固なチームのプロファイルがすぐに出来上がります。そして、これが今、何をすべきか、誰を採用すべきかを決める手助けとなるのです。
チーム全体としてどうあってほしいかが分かれば、次は個々のチームメンバーを採用するという詳細に取り掛かることができます。これについては次に見ていきましょう。多くの場合、採用は解雇と表裏一体です。では、人を迎え入れ、手放す最も効果的な方法とは何でしょうか？
最高の人材を周りに置き、人事部にはビジネスの仕組みを徹底的に理解させる
さて、いくつかの役立つ指針を挙げましょう。従業員の定着率は、採用の成功を測る指標として使うべきではありません。採用成功の唯一の尺度は、チームメンバーがいかに優秀か、ということです。ほとんどの企業は、定着率がチーム構築の成功を測る素晴らしい方法だと誤って信じています。しかし、ここで重要なのは、企業は市場の絶え間なく変化する要求に常に適応しなければならず、当然の結果として、企業の新しい方向性やアプローチにもはや適合しなくなった従業員は手放されなければならない、ということです。ですから、あなたがその人や彼女の素晴らしい仕事ぶりをどれほど気に入っていても、その人が本当にそのポジションに最適な人材かどうかを継続的に再評価しなければなりません。
ネットフリックスはこの哲学を揺るぎなく支持しており、これが同社の成長と革新能力の中心となってきました。彼らはすべての採用マネージャーにこの考え方を徹底的に教え込んでいますが、あなたもそうすべきです。ネットフリックスはまた、人事部の全員が、たとえ事が技術的で複雑になったとしても、ビジネスへの深い理解を確実に持つようにしています。ご存知の通り、潜在的な候補者を見つけ、採用マネージャーに推薦するのが人事の仕事です。ですから、もし人事がビジネスの本質を全く理解していなければ、特定のポジションに質の高い候補者を提案できないとしても驚くべきではありません。多くの企業は、人事を会社全体の機能に不可欠な一部にすることを忘れがちです。
しかし、忘れないでください。人事は、会社の基盤となる人材を見つける責任を負っており、この中心的な役割は無視されるべきではありません。ネットフリックスは、人事がいかに将来の成功の基礎となるかを確かに理解しています。実際、任天堂との契約交渉中、人事採用担当者の一人が窮地を救ったことがあります。ネットフリックスには、任天堂Wii向けの製品を完成させるのにたった8ヶ月しかありませんでしたが、既存のチームではその仕事は不可能で、新しいチームを編成する必要がありました。締め切りまで残り8ヶ月という状況では、これは小さな挑戦ではありませんでした。幸運なことに、献身的な採用担当者であるベサニー・ブロドスキーが、会社のために一肌脱いだのです。彼女はその仕事の専門的な詳細すべてに精通し、その知識を武器に完璧なチームを編成し、製品の定時発売を可能にしたのです。
従業員の報酬を計算する際は、数字や業績評価の枠を超えて考える
何かを転売しようとした経験はありますか？ 古いスマートフォンやラップトップ、あるいは車などです。値段を決めるのはそれほど難しくないですよね？ オンラインで調べて、その特定のモデルがいくらで取引されているかを把握すれば、出来上がりです。
値札の完成です。人に値段をつけるのは、それより少し難しいです。しかし、従業員の価値の計算を少し簡単にするコツがあります。第一に、単に給与額そのものだけを考慮しないことです。むしろ、その従業員が将来どれだけの価値を生み出すかを見極めるのです。例を挙げましょう。あなたが新しいエンジニアを採用しようとしているとします。しかし、あなたの第一候補は、主な競合他社から、はるかに高い、例えば年間2万ドル高いオファーを受けています。これは途方もない差に思えるかもしれませんが、丁重に競合他社のオファーに対抗しないと決める前に、未来について考えてみてください。
このエンジニアは、収益を大幅に増加させるような希少なスキルや経験を持っているでしょうか？ あるいは、第一候補とは違い、第二候補の場合はすぐに仕事を始められないかもしれません。もしかすると、この優秀な人材を競合に取られないようにするためなら、追加で2万ドルを費やす価値があるでしょうか？ 採用する際には、こうしたことを考慮に入れなければなりません。単純な給与調査に基づいて報酬オファーを決定するのは間違いです。なぜなら、それは全体像ではなく、単なる基準値しか教えてくれないからです。将来にわたる付加価値を考慮して、その数値を調整するのはあなた次第です。
さらに、人の給与を決定するために業績評価を用いることは、論理的で公正に思えるかもしれません。しかし、ここに落とし穴があります。良い評価はより多くのお金を意味し、悪い評価は減額につながる、といったシステムは、通常、自動化に依存しています。業績評価情報が入力されたコンピューターが、事前に設定された給与範囲内で、他の会社の結果と相対的に、人にいくら支払うべきかを計算するのです。報酬を計算するこの方法は、本質的に不公平です。なぜなら、高い需要がある希少なスキルやその他の要素をまったく考慮に入れていないからです。今朝、あなたは一生に一度の素晴らしいプレゼンテーションを行い、見事に成功させました。
従業員のパフォーマンスを頻繁に見直し、改善の余地があるか、別れを告げるべきかを判断する
聴衆は完全に魅了され、あなたのジョークに笑い、終了時には歓声と拍手を送りました。そして夜になり、突然あなたは気づくのです。彼らはあなたを「嘲笑って」いたのだ、あの歓声は野次であり、拍手は嘲笑だったのだと。さて、従業員にこのような不快で遅すぎる気づきを与えないためには、従業員に絶えずフィードバックを与える必要があります。年次業績評価を行う代わりに、半定期的に従業員との1対1のミーティングを開催してください。
年に一度の評価だけを行うということは、マネージャーと従業員が年に一度しか真の改善の機会を得られないことを意味します。4月に何か間違ったことをしたと12月に伝えるよりも、必要な時にいつでも調整する機会を人々に与える方がはるかに効果的です。年次評価があなたのビジネスに利益をもたらしているという明確なデータがない限り、年次評価制度を完全に廃止するのが賢明でしょう。頻繁な1対1のミーティングは、従業員の資格や能力を評価し、誰かが会社の変化に適応できていないかどうかを判断することも容易にします。もし、ある人がもはや適任でないと思われるなら、その人は別れを告げるべきです。ここで、厳しい真実をお伝えしましょう。人は、仕事がずさんだったり、最低な人間であるからといって、不適格になるわけではないのです。
実際、その人はしっかりとした働き手で、素晴らしい人物かもしれません。しかし、だからといって、まだその仕事に適しているとは限りません。市場の変化がタスクの変化をもたらし、そのために、その人がもはやトップパフォーマーではなくなり、トップパフォーマーになるための資質も持ち合わせていないのかもしれません。このような場合、改善計画を作成する必要はありません。単にその人を手放し、高いパフォーマンスを発揮できる別の人を見つけるのが最善です。
最後に
この本の要点: 従来のトップダウンの経営階層や無意味な官僚主義を取り除くことで、会社に高いパフォーマンスを発揮する文化を創り出すことができます。議論とコミュニケーションを奨励し、未来を見据えてチームを構築し、優秀な人材を周りに置き、給与調査を超えて報酬を計算しましょう。これらの原則を実行し、自由、責任、透明性、率直な議論を特徴とする企業文化を確立することで、幸福な従業員と成功するビジネスへの道を大きく前進できるでしょう。
さらに読むべき一冊: 『Radical Candor(ラディカル・キャンディア) 本音で語るリーダーシップ』 キム・スコット著
『Radical Candor』（2017年刊）は、チームリーダーやマネージャーが、従業員と可能な限り最高の関係を築くために使える貴重なツールを提供します。素晴らしいアイデアが生まれ、個人がその潜在能力を最大限に発揮できる職場環境を作り出す、洞察に満ちたマネジメントアプローチが見つかります。自分を疑うのはやめて、従業員が誇りを持ってついていく、最高の上司になりましょう。
