『プロジェクトマネジメントのための8つの必須ピープルスキル』(2018年刊行)は、今日のフラット化が進む職場において、チームリーダーが直面する人間関係の問題を診断し、解決するための実践的なガイドブックです。ザカリー・ウォンの長年の現場経験から生まれたこの効果的なリーダーシップの手引書には、モチベーションを高め、成果を出せないメンバーと向き合い、失敗への恐怖を乗り越えるための、すぐに使えるアドバイスが満載です。
その本から得られること：人間関係の悩みを克服する、プロジェクトマネジメントの実践ガイド
チームを率いることは、心理的な地雷原を歩くようなものです。プロジェクトを完遂させたいなら、やる気のない人を動機づけ、責任を果たさない人を奮起させ、以心伝心を期待してくる無口な上司に対処しなければなりません。つまり、人間関係の問題はどこにでも転がっているのです。そして、それを解決するのは簡単なことではありません。
今日の職場はかつてないほどフラット化しており、昔ながらの指揮命令型のマネジメント手法は、はっきり言って時代遅れです。つまり、権威を保ちつつ、部下を遠ざけないという、絶妙なバランスを取らなければなりません。幸いなことに、あなたは一人ではありません。世界的に有名なマネジメントコンサルタント、ザカリー・ウォングが、この危険な領域を進むための究極の実践ガイドを作成しました。8つの中核的なピープルスキルを中心に構成されたこの要約は、個人の心理を組織の主要な目標とどのように結びつけるかを示します。
企業の階層化が進まなくなったことで、チームリーダーの役割は変化しました。
その過程で、あなたは次のことを学びます：
- なぜ現代のビジネスはピラミッド型ではなく、くさび型に似ているのか；
- 従業員の「態度」をどうマネジメントし、なぜそれが重要なのか；
- なぜチームメンバーとは「友人」ではなく、「友好的」であるべきなのか。
昔は、企業はピラミッドに似ていました。頂点には少数の権力を持つ役員が座っていました。その下には、中間管理職に指示を伝える上級管理職がおり、中間管理職は、最も大きく、最も権力の少ない集団である従業員を監督していました。それはトップダウンのモデルであり、ピラミッドの上に行くほど、責任、給与、名声が高まりました。階級を上がるのは、険しく困難な道のりでした。今日、そのモデルはますます時代遅れになりつつあります。
構造の基盤にいる労働者が、独裁的で指揮命令型のアプローチを必要とする単なる労働力であるという考え方は、もはや時代遅れです。現代のビジネスは、ますます民主的な構造になりつつあります。現代の労働力はかつてないほど教育水準が高く、スキルがあり、テクノロジーに精通しており、従業員は自分の役割にそれが反映されることを期待しています。言い換えれば、彼らが望んでいるのは単なる給料ではなく、自分の可能性を実現する機会なのです。企業はこの新しい現実に対応して、ピラミッドモデルからくさび型構造へと移行してきました。ピラミッドを半分に切り、横倒しにする様子を想像してみてください。
それは今や、垂直軸ではなく水平軸で相互作用する3つのセクションを持つ、ドアストッパーの形をしたくさびのように見えます。最も小さい端には個人貢献者がいます。彼らのユニークな貢献が組織全体の成功に不可欠な従業員です。中間には作業チームがいます。共通の目標に向かって働く貢献者のグループです。最後にマネジメントがあります。彼らのセクションの大きさは絶対数を反映しているのではなく、彼らが自由に使える権力とリソースの量を反映しています。このモデルでは、プロジェクトマネージャーは新しい役割を果たす必要があります。
この構造におけるチームリーダーとしてのあなたの仕事は、3つのセクションすべての間を流動的に動き、個人のパフォーマンスを組織の戦略的目標に結びつけることです。組織アラインメントと呼びましょう。これは本質的に、個人貢献者との関係を管理するという小さな詳細が、企業全体の成功にどのように影響するかを理解することです。次の要約では、最初の重要なスキルである「くさびモデル」を使ってパフォーマンスと人間関係の問題を管理する方法を見ていきます。
くさびモデルは、チームのパフォーマンスを可視化し管理するための優れたツールです。
今日のプロジェクトマネージャーは、重要な調整役を担っており、企業のくさび型構造の3つのセクションすべてが連携して機能するようにするのがあなたの仕事です。では、何か問題が発生したらどうすればいいのでしょうか？まるで医者のように、治療方針を処方する前に、正確な診断が必要です。くさびモデルは、まさにそれを行うための診断ツールです。
少し医者の比喩を続けましょう。医者を訪ねると、彼は通常2つのことを行います。第一に問題の場所を特定します。たとえば、それは腰の問題なのか、心臓の問題なのか？第二に、自分がその症状を治療する能力があるのか、それとも専門医に紹介する必要があるのかを判断します。チームリーダーも同じような手順を踏みます。問題が個人の問題なのか、チームの問題なのか、マネジメントの問題なのかを見極め、それから引き継ぐ必要があるかどうかを判断します。チームメンバーの一人が、同僚についてあなたに不満を言ってきたと想像してください。彼女は、同僚が自分に怒鳴り、自分のパフォーマンスを批判していると言います。
状況は非常に悪化しており、彼女は自分の仕事を完了できないと言います。これは明らかにチームの問題ですよね？はい、しかし別の側面もあります。職場でのハラスメントは深刻な法的問題です。チームリーダーとして、これら2人の従業員間の接触を制限するための積極的な措置を講じることはできますが、専門家、この場合は人事マネージャーも必要です。言い換えれば、問題をマネジメントへとエスカレーション（くさび上げ）する必要があります。マネジメントは、このような状況に対処するために必要なリソースと専門知識を持っています。では、個々の従業員の問題についてはどうでしょうか？
大変な作業に思えるかもしれませんが、これらの問題の根本にたどり着くための、実はかなりシンプルな方法があります。ERAMモデルと呼びましょう。それはExpectations（期待）、Resources（リソース）、Ability（能力）、Motivation（モチベーション）の頭文字を取ったもので、パフォーマンスの4つの重要な要素です。診断を下すには、従業員の問題の説明に耳を傾けると同時に、彼らの説明を独自に検証するための措置を講じる必要があります。その従業員はあなたの期待を理解しており、タスクは明確ですか？もしそうなら、そのタスクを完了するのに十分な時間、適切な設備、必要な情報を持っていますか？
彼らのスキルと知識はどうですか？あなたが与えた仕事をこなせますか？最後に、それをやり遂げるのに十分なモチベーションはありますか？これらの質問に答えたら、処方箋を書く時です。それは、進捗を定量化するために使用できる、明確で測定可能な改善のためのアクションプランです。
効果的なチームリーダーは、友情と親しみやすさの違いを理解しています。
現代の職場は階層的な関係よりも水平的な関係を重視することを見てきました。これは、異なる役割間の境界がより浸透しやすくなり、リーダーは以前よりも部下と友好的な関係にあることを意味します。それはあなたを厄介な状況に陥れる可能性があります。結局のところ、友人は対等です。彼らはお互いに便宜を図り、例外を作り、ミスを見逃します。
しかし、厳しい決断を迫られるリーダーとして、そんなことをする余裕はまったくありません。では、この矛盾をどう解決すればいいのでしょうか？友情と親しみやすさの間には違いがあることを理解することが極めて重要です。仮想のIT企業のプロジェクトマネージャーであるロバートと、彼のチームのソフトウェアエンジニアであるトーマスを例に考えてみましょう。ある晩、会社の駐車場から車を出そうとしたロバートは、会社所有の道路脇の溝に落ちているトーマスの車に遭遇します。公式の方針では、敷地内での事故はすべて報告する必要があり、報告書が提出されるまで関係車両を移動させてはならないと定められています。
しかしトーマスはロバートに、家に着いたらすぐに正式な報告書を提出すると約束するから、車を牽引するのを手伝ってほしいと頼みます。チームリーダーは常にこのような倫理的なジレンマに直面しています。問題は、常に両方の側に立てるとは限らないということです。時には、会社とその価値観を代表するのか、それとも従業員を代表するのかを決断しなければなりません。この場合、トーマスは明らかにロバートを上司としてではなく、友人として行動するように仕向けています。では、ロバートはどうすべきでしょうか？
ここでの鍵は、リーダーシップとは友人であることではなく、友好的であることだと覚えておくことです。こう考えてみてください。親しみやすさとは、関係性というよりも行動です。言い換えれば、ロバートの最善の策は、毅然と、しかし礼儀正しくルールを守るよう主張することです。これは、リーダーシップの重要な特性の好例です。人に対してではなく、ポリシーに対して厳しくすることです。
ロバートの状況にある真のリーダーは、マネージャーとしての権威を維持しながら、事故をすぐに解決できずトーマスが感じている苛立ちを理解していることを示せるでしょう。トーマスはロバートが手続きに従うよう主張することに腹を立てるかもしれませんが、実際には文句は言えません。結局のところ、ロバートはトーマスの上司であり、友人ではないのです。そうでなければいいのにと思うかもしれませんが、会社はクラブや家族ではなく、ビジネスなのです！
成功するチームは、インクルーシブネス（包摂性）を重視することで定義されます。
最も効果的なチームは、部分の総和以上のものです。彼らは目的意識を共有し、共同作業を推進し、定期的にパフォーマンスの期待を上回ります。違いが何であれ、彼らには共通点が一つあります。それはインクルーシブネス（包摂性）を支持していることです。これは、日々のプロセスに従業員を参加させ、情報を共有し、輪の中に入れておくことのすべてです。
人々に「輪の中にいる」と感じさせることは、成功するチームを構築する上で最も重要なヒューマンファクターの一つです。なぜでしょうか？「輪」とは、職場を第二の家のように感じさせる、安全、信頼、サポートの場所だからです。最も重要なのは、それが人間に組み込まれた欲求、つまり目的意識と受容への欲求を満たすことです。人々に輪の中にいるように感じさせたいなら、彼らのモチベーションを高めるものと、やる気を削ぐものを把握しなければなりません。では、どうすればそれができるでしょうか？
まずは異なる性格タイプを見ることから始めるのが良いでしょう。心理学者デビッド・カーシーとマリリン・ベイツによる1984年の著書『Please Understand Me （自己理解のための性格分析）』では、4つの異なる性格タイプが特定されました。合理型、保護者型、理想主義型、職人型です。チームメンバーがどのタイプに最も似ているかを特定することは、従業員を動機づける最善の方法を見つけるのに役立つツールです。各タイプは、異なるプッシュ要因とプル要因に反応し、それがエンゲージメントの低下または向上につながります。例えば、合理型は論理的なタスクを好みます。彼らは自律性を求め、失敗を恐れます。保護者型はより協調的で、尊敬を求め、対立を避けます。
理想主義型は感情的です。彼らは公正さを大切にし、いじめっ子を嫌います。最後に、職人型はリスクを取ることを好み、退屈を嫌う個人主義者です。しかし、インクルーシブネスとは、人々がチームとして働くために集まったときに自然に発生するものではありません。それは育む必要のある姿勢なのです。その核心にあるのは、「私」よりも「私たち」の方が重要であるという考え方です。問題は、多くの一般的な職場の方針が、真のチームスピリットを育む邪魔をしていることです。例えば、その多くはチームではなく個人に報酬を与えます。
つまり、あなたの役割は、常にチームを第一に考えるように働きかけることです。それは、チームメンバー全員に、自分の個々の仕事に集中するだけでなく、毎月チームの改善に何か貢献するように依頼するという、シンプルなことでも構いません。メンタリング制度、セミナー、チームランチは、「私たち」の精神を固めるための非常に効果的な方法です。
態度は重要であり、それを管理するには技術が必要です。
見てきたように、今日、人々は過去よりも仕事から多くのことを期待しています。彼らは給料や仲間意識だけでなく、仕事の満足感も求めています。それは、チームリーダーとしてあなたが与えなければならないものであり、特に、あなたの会社に優位性をもたらすような、期待以上の努力を彼らに望むならなおさらです。そのためには、人々の態度を管理し始めなければなりません。
チャーリーという仮想の少年の例を考えてみましょう。彼は学校で良い成績を取ると、母親がアイスクリーム屋に連れて行ってくれます。ある日、母親はおやつを食べる前にナプキンを取ってくるように言います。彼がナプキンを取ろうとしたとき、アイスクリームのコーンを落としてしまいました。「もう、」と母親は言います。「コーンをまっすぐに持っていないからよ。」チャーリーにとって、それは世界で最も不公平なことであり、彼はかんしゃくを起こしそうです。しかし母親は、落ち着いて店員に話してみるように言います。
店員はチャーリーを不憫に思い、無料でもう一つスクープをくれました。さて、この話の教訓は何でしょうか？いくつかあります。分解してみましょう。一つ目はシンプルです。良いことをした後は、誰でもアイスクリーム（形はどうあれ）が好きだということです。これは多くの雇用主が忘れていることです。
例えば、2011年にアメリカ心理学会が実施した調査では、従業員の69％が自分の仕事に満足している一方で、雇用主の評価方法に満足しているのはわずか46％でした。当然です！「アイスクリームを落とす（コーンされる）」、つまり良いことをしたのに、当然得られるはずの報酬を得られないことほど、やる気を削ぐものはありません。態度を管理する最も簡単で効果的な方法は、この教訓を忘れずに、チームのハードワークに報いることです。祝福のメールなのか、背中をポンと叩くことなのか、あるいはもっと豪華なものなのかは状況によります。本当に重要なのは、あなたの賞賛をSCOOPすることです。Sincere（誠実に）、Consistent（一貫して）、On time（タイムリーに）、On values（価値観に基づいて）、Personalized（個人に合わせて）。
最後の教訓はこれです。物事の明るい面を見ると良いことが起こる、つまり、比喩的なコーンを上に向けておくことだと考えるのです。物事がうまくいかないとき、諦めたくなるのは人間の自然な反応です。従業員が時々失敗するのは避けられません。重要なのは、その次に彼らが何をするかです。時には、チャーリーの母親のように、悪いことが起こったときに悪い行動をとると、事態が悪化するだけだと彼らに思い出させる必要があるのです。
低パフォーマンスへの対処は厄介ですが、「過去-現在-未来モデル」を使うことで可能です。
時には、アイスクリームの約束がまったく効かないこともあります。実際のところ、あなたは、責任を回避し、不平を言い、先延ばしにし、言い訳をし、そして何よりも最悪なことに、目標を達成できていないにもかかわらず実際には素晴らしい仕事をしていると主張する従業員に出くわすでしょう。彼らに対処することは、チームリーダーとして最も困難な仕事の一つです。実際、それはあまりにも厄介なので、多くのマネージャーはそれに対処することを避けるためなら何でもします。
なぜでしょうか？2012年にノースカロライナ大学のE.L.パーキンスが実施した、68人の地方自治体の監督者を対象とした調査を見てみましょう。彼らが低パフォーマーへの対処を妨げるものは何かと尋ねたところ、59％が対立への恐怖、49％が気まずい会話を扱う能力の欠如、41％が人々をトラブルに巻き込むことへの抵抗感を挙げました。これは、「人間関係の問題は地雷原のようなものだ。誰もそこに行きたがらない」という著者の格言を示す好例です。
しかし、最終的には誰かがその問題に対処しなければなりません。結局のところ、悪い行動に報いることはできませんし、それを野放しにすることはチームのプロジェクトを損なうでしょう。幸いなことに、問題児を味方に戻すために使えるツールがあります。過去-現在-未来モデルと呼びましょう。それがどのように機能するか、詳しく見ていきましょう。名前が示すように、このモデルは3つの段階で構成されています。
従業員が問題を抱えてあなたのところに来たとします。彼は苦労して落ち込んでおり、それがモチベーションに影響を与えています。あなたの仕事は、段階を追って問題を通して彼を導くことです。映画のように考えてください。シーンを撮影したら、次に進みます。最初のシーンは「過去」です。ここでは、積極的傾聴を実践し、問題について調べます。
辛抱強く、彼に話をさせてください。ただし、証拠を提示するように求めることで、彼に責任を負わせるようにしてください。第二のシーンでは、あなたの仕事は診断を提供することです。例えば、それはリソースの問題なのか、個人的な問題なのか？次に、現実チェックを提供します。基本的に、問題を文脈の中に置き、彼の状況に適用される規則や規制を従業員に思い出させます。
第三のシーンでは、未来時制に移ります。「状況を改善するために何ができるか？」といった質問を従業員に投げかけ、改善を評価するために両者が使用できる具体的な目標を設定します。
目的は手段を正当化しません。持続可能な成功はチームの行動に焦点を当てることを意味します。
目的は手段を正当化するでしょうか？マーティはそう考えました。彼は、通信会社の新しい地域市場への拡大を監督するために雇われた、強気なマネージャーでした。彼は新しい契約を勝ち取ることに対して、非常に積極的な態度を持っていました。
数年が経ち、状況は素晴らしく見えました。会社は一見よく定着し、たくさんの新規顧客を抱えていました。その後、監査が入りました。マーティのチームが新市場の顧客に非常に寛大な条件を提供していたため、新しい支店は基本的に倒産していたことが判明しました。マーティの間違いは珍しいものではありません。実際、チームの行動が適切に管理されていないと、企業はしばしば道を見失います。では、どうすればこの罠を回避できるでしょうか？
まず、行動はただ起こるものではなく、刺激される必要があると認識することから始めるのが良いでしょう。それには2つの側面があります。外部と内部、つまり目標と価値観です。マーティは新しい契約を獲得するという目標を非常にうまく伝えましたが、目的と同じくらい手段が重要であることを従業員に伝えるのがはるかに下手でした。その結果、彼らは倫理的なガイドラインを無視することに抵抗がなくなり、最終的に新しい支店を倒産させてしまったのです！最初に、あなたの中核的価値観と、チームメンバーに期待する行動を定義することが、全員が同じ認識を持つようにするための最も簡単な方法です。最も抽象的なレベルでは、期待される行動を定義するために会社の公式方針と規制を利用することを意味します。
より具体的には、適切な価値観と行動を採用するように人々をそっと後押しするための基本ルールを確立することです。ですから、例えば遅刻が問題で、会議の開始が遅れているなら、常習犯に最初にプレゼンテーションをするように依頼することで、時間厳守を促すことができるかもしれません。これは、時間通りにオフィスに来るようにという穏やかな後押しです。それは、人ではなく問題に厳しくするという、著者の強調点を示す良い例です。しかし、単に規則を定めるだけでは十分ではありません。それを取り締まる必要もあります。ここで結果が重要になります。行動に対する結果的な対応には4つのタイプがあります。
一つ目は肯定的強化です。賞賛を通じて、人々が行動を繰り返すように促すことです。次に、否定的強化があります。予定に遅れた人に静かに注意を促すメールを考えてみてください。次に、無反応があります。これは、服装規定などの中立的な問題は、人々の裁量に任せて問題ないというシグナルを送るために使われます。最後に、罰があります。これは最も厳しい対応であり、会社の方針に対する明確な倫理的または法的違反のために留保されています。
リスクテイカーは、恐怖に打ち勝つことはできないが、管理することはできると理解しています。
ビジネスとはリスクを取ることのすべてです。しかし、思い切って飛び込む前に市場を分析することにどれだけ時間を費やしても、常にある程度の不確実性が伴います。それは正常で避けられないことですが、効果的なプロジェクト管理を損なう可能性もあります。なぜでしょうか？
不確実性は恐怖と不安を生み出し、それがひいては、成功に不可欠なリスクを取るあなたの意欲に影響を与えるからです。ブラックボックス効果と呼びましょう。目の前にあるものをどれほど注意深く調べても、箱の中に何が入っているかはわかりません。それは策略かもしれないし、罠かもしれないし、ご褒美かもしれません。開けてみるまでは知る方法がまったくありません。しかし問題は、人間には生来の生存本能が組み込まれており、それが生まれつき慎重にさせるということです。それはサバンナでライオンに直面しているときには非常に便利ですが、会議室では問題になる可能性があります。
では、その箱がなぜそんなに怖いのでしょうか？そこには3つの要因が働いています。リスクテイクにおける3つの不確実性と呼びましょう。第一は「状況」です。リスクのある動きを検討しているとき、それがどれほど困難になるかは予測できません。それが第二の問題である「能力」につながります。何が待ち受けているかわからないと、自分の才能ではその状況に対処するのに十分ではないのではないかと心配する傾向があります。最後に、最も根源的な恐怖である「失敗」があります。
この種の恐怖は自然なものかもしれませんが、それを乗り越えられないわけではありません。なぜなら、リスクテイカーは恐怖を感じないのではなく、恐怖を管理する方法を学んだだけだからです。消防士を例に考えてください。彼らの仕事をするには、リスクを取らなければなりません。しかし、彼らは火災や建物の倒壊に対して無頓着ではありません。実際、彼らはそれがどれほど危険かをほとんどの人よりもよく知っています。しかし、彼らは別のことに集中することで恐怖を管理しています。それは、人々を助ける機会です。
しかし、消防士は緊急時にただ現場に駆けつけて最善を願うだけではありません。彼らはまた、その先に待ち受けるものに備えて訓練し、準備します。それはあなたも始めるべきことです。例えば、スピーチを依頼されたけれど、人前で話すのが怖いとします。考えてみると、成功するために自分自身をセットアップするために取れるあらゆる種類のステップがあります。例えば、事前に会場を訪れて、使用する予定の機器に慣れたり、常に注目の的にならないように、よりインタラクティブなQ&Aセッションを促すために座席を再配置したりすることができます。
効果的なチームリーダーは、上司をマネジメントすることの重要性を理解しています。
チームリーダーとしてのあなたの役割は、難しい決断と厄介な状況に満ちています。難しい従業員に対処するだけでも十分大変ですが、それは上司との関係に比べれば何でもありません。この要約では、あなたがこれまでに学ぶであろう最も重要なピープルスキルの一つ、「上司とうまくやっていくこと」を見ていきます。それは極めて重要なノウハウです。
結局のところ、あなたの健康と幸福はそれにかかっています。幅広い業界で働く2万人の従業員を対象とした2014年のハーバードビジネススクールの調査を見てください。この調査によると、マネージャーから尊敬されていると感じている人々は、より健康で、自分のキャリアにより満足していました。一方、2015年のギャラップによる7,272人のアメリカ成人を対象とした調査では、2人に1人が、難しい上司から逃れて生活の質を向上させるために、どこかの時点で仕事を辞めたことがあることがわかりました！では、どうすれば自分の立場と上司との関係を改善できるでしょうか？あなたの関係は、時に見えるほど一方的なものではないことを認識することが重要です。
実際、チームリーダーとその上司は相互依存しています。確かに、権力とリソースには明らかな不均衡があります。結局のところ、資金調達、タイミング、優先順位付けに関して決定権を持っているのは上司です。しかし、彼らはプロジェクトを完了に導くために、あなたの知識、スキル、洞察力にも依存しています。つまり、権力の不均衡が、尊敬、正直さ、信頼の不均衡に発展する必要はないということです。関係をより対等な立場に置くことは、すべてマネジングアップ（上司をマネジメントすること）にかかっています。こう考えてみてください。上司の行動をコントロールすることはできませんが、上司とやり取りする際の自分自身の行動はコントロールできます。
そして、そうした状況であなたができる最も効果的なことは、自分自身をより可視化することです。それは、進んで行動を起こし、あなたが何者であるかを行動で示すことを意味します。それは、会議に常に時間通りに到着するようにしたり、積極的に行動して他の人が話さないときに発言したり、チームの飲み会やセミナーなどの任意参加の仕事のイベントにわざわざ参加したりするといった、シンプルなことかもしれません。これらは些細な例に聞こえるかもしれませんが、実際には、上司へのサポートを伝えるための非常に効果的な方法です。そのような「やればできる」という姿勢には、ハロー効果があります。あなたが味方であり、常に関与する準備ができていることを知れば、上司は問題や新しい仕事ができたときに、あなたのドアをノックする可能性がはるかに高くなります。
最後のまとめ
この要約での重要なメッセージ：チームリーダーは常に人間関係の問題に直面します。 成果を出せない部下、上司ではなく友人のように振る舞うよう求めてくる従業員、対処しなければならない厄介な上司など、プロジェクト管理は心理的な地雷原になり得ます。 しかし、この危険な領域を通り抜ける道を切り開くために、今日から使い始められるツールがあります。 プロジェクト管理のための8つの重要なピープルスキルを学べば、恐怖を管理し、チームの集団的目的意識を高め、あなたの上司との関係をより対等な立場に置くための態勢が整うでしょう。
実践的なアドバイス：会議を軌道に乗せるために「80％ルール」を使いましょう。最近会議に出席したことがあれば、ある時点で会話が自然に脱線する傾向があるのをご存知でしょう。議論が曖昧になればなるほど、割り当てられた時間を超過する可能性が高くなります。特に、机の上にやるべき仕事が山ほどある場合、これは苛立たしいことです。そこで、「80％ルール」を実施し始めてみてはいかがでしょうか？会議に割り当てられた時間の80％が経過する頃には、主要なポイントはほぼ網羅されている可能性が高いです。
ですから、80％の地点に達したことを宣言しましょう。もし議題にまだ重要な点が残っていれば、全員の意識を集中させることができます。もしなければ、議論を終了して他のタスクに移ることができます。フィードバックはありますか？ 私たちは、コンテンツについてのあなたのご意見をぜひお聞きしたいです！この本のタイトルを件名にして、[email protected]までメールでお気軽にご意見をお寄せください！
次に読むべき本：『プロジェクトマネジャーのためのEQ入門』、著：アンソニー・マーシノ 成功するプロジェクト管理とは、人間関係の問題を解決するという難しい技術を学ぶことです。それを行うには、軽やかなタッチ、共感、そして何よりも心理的な洞察力が必要です。結局のところ、感情的に厄介な問題を解決したいなら、その原因を理解する必要があります。それについて、アンソニー・マーシノがあなたを助けてくれます。チームリーダーシップの心理学についてのこの要約を楽しんだなら、行動科学者ダニエル・ゴールマンの「EQ（心の知能指数）」理論の基礎に基づいて構築された、リーダーのための実践ガイドである『プロジェクトマネジャーのためのEQ入門』の要約で、さらに次のレベルに進んでみてはいかがでしょうか。
