『アンダー・ニュー・マネジメント』（2016年）は、柔軟性とナレッジワーク（知的労働）が特徴となった現代における、マネージャーの役割の変化について書かれた本です。本要約では、従来の標準的なマネジメントの常識がもはや通用しない理由と、それに代わる新しいアプローチについて解説します。
本書から得られること：マネジメントに関するこれまでの常識を捨てる
石器時代の道具を使ってノートパソコンを修理しなければならないとしたら、どうなるか想像してみてください。当然、うまくいくはずがありません。その道具は昔の時代には完璧に適していましたが、現代の私たちには全く別のものが必要なのです。
マネジメント戦略についても同じことが言えます。もちろん、そうした「古い」戦略は石器時代ほど大昔のものではありませんが、それでも時代遅れであることに変わりはありません。
ここ数十年で、仕事の性質は根本的に変化しました。計画通りに進められる作業はどんどん機械に任せられるようになり、人間の仕事はますます創造的で予測不可能なものになっています。また、こうした労働はもはや肉体的なものではなく、コンピューターのプログラムを書くような頭脳的なものになっています。私たちは「モノ」ではなく、「アイデア」や「知識」を扱っているのです。このような仕事には、独自のルールが必要です。
本要約では、この変容した仕事の世界に適応するための新しいマネジメント戦略を紹介します。さらに、最初から実は機能していなかった、世間で人気のあるいくつかのマネジメント手法についても学びます。
具体的には以下のことについて学びます。
- Eメールの何がそんなに悪いのか
- なぜAmazonは社員に「辞めるためのボーナス」を支払うのか
- なぜ企業は競合他社とアイデアを共有した方が良い場合があるのか
「幸せな社員」が「幸せな顧客」を生み出す
私たちは皆「お客様は神様である」と教わってきましたが、現実にはこの言葉はもはやあまり説得力を持ちません。なぜなら、あなたが最も関心を向けるべきなのは「社員」だからです。顧客のことは心配しなくて構いません。あなたが自社の社員を大切にしたからといって、顧客が気を悪くすることはないからです。
実際、幸せな社員は、幸せで忠実な顧客を生み出します。例えば、マネージャーであるあなたが、社員が自分の仕事を愛せるような環境を整えれば、彼らのモチベーションは上がり、結果として顧客に対してより友好的で魅力的な対応をするようになるでしょう。
信じられませんか？
実は、これは研究によっても裏付けられています。
ヒューストン大学のスティーブン・ブラウンとソン・ラムは、2008年に発表した研究で、社員の仕事に対する満足度が顧客の幸福度と密接に結びついていることを発見しました。彼らの研究によると、幸せな社員からサービスを受けた顧客は、そのサービスの質をはるかに高く評価することがわかりました。さらに興味深いことに、この相関関係は、社員と直接接する機会が少ない顧客においてさえも成り立っていたのです。
したがって、社員を第一に考えることは、財務的にも理にかなっています。あなたが社員を大切にすれば、社員も顧客を大切にしてくれるからです。
では、どうすればよいのでしょうか？
社員が幸せで、仕事にコミットし、創造性を発揮するための鍵は「信頼」です。つまり、厳格なルールを手放し、社員を常に監視するのをやめる必要があります。結局のところ、マイクロマネジメント（細かすぎる管理）を好む人などいないのです。
代わりに、社員が常識を働かせることができるような、いくつかのシンプルなルールだけを設定し、その自由の中で彼らが優れた成果を出すことを信じましょう。例えば、Netflixには標準的な労働時間や休暇の規定がありません。つまり、社員は自分の仕事量に合わせて自らスケジュールを組み、自分の裁量で自由に休みを取ることができるのです。
出張費についても同様です。唯一のルールは「Netflixの最善の利益になるように行動する」ことだけです。驚くべきことに、この方針の結果、実際にはコストの削減につながりました！
それだけでなく、「自分の」会社に投資したいと考え、離職しにくい、よりエンゲージメントの高い社員を生み出すことにも成功したのです。
チームを採用活動に巻き込み、意欲のない社員には退職金を払って辞めてもらう
一匹狼のヒーローの物語は目立ちますが、どんなスター社員の背後にも、熱心に働くチームの存在があります。したがって、新しい社員を採用する際は、素晴らしい経歴だけを見るのではなく、その人が自社にフィットするかどうかも必ず確認してください。
結局のところ、ある会社で成功したからといって、あなたの会社でも成功するとは限りません。実際、転職したトップパフォーマーが新しい職場で必ずしも優れた成績を収めるとは限らないことが研究でわかっています。彼らが実力を発揮するには、適切なチームのサポートが必要だからです。
それだけでなく、新入社員とチームのウマが合わなければ、チーム全体のパフォーマンスが低下する恐れもあります。例えば、同じ研究では、新しいスター社員を迎えたチームが、しばしば新たな対立に直面することがわかっています。
従来、採用活動は1人か2人の担当者で行われるのが一般的ですが、自社にフィットする社員を採用したいのであれば、チーム全体を採用プロセスに参加させることが重要です。例えば、ホールフーズ（Whole Foods）では、新入社員を採用する際、候補者に配属予定のチームで実際に働いてもらいます。数週間後、チーム全員でその人を正式に迎え入れるかどうかを投票で決めるのです。
しかし、どのような採用プロセスを経たとしても、会社を引っ張るどころか足を引っ張るような、意欲のない社員は常に一定数存在します。こうした悪影響を及ぼす社員を切り離したい場合、最善の戦略は「退職金を払って辞めてもらう」ことです。
なぜなら、意欲のない社員は生産性が低く、仕事をサボりがちで、その悪い態度を他の社員にも伝染させる傾向があるからです。彼らが会社に留まる唯一の理由は、すでにその会社に多くのものを投資してしまったからです。
仕事に就き、業務に必要なトレーニングを受けるには多大な労力がかかります。その結果、社員は自分の努力が無駄な投資だったと認めることに抵抗を感じるのです。
しかし、退職と引き換えに適切なボーナスを提示すれば、こうした意欲のない社員が次のステップへ進むのを後押しするのは簡単です。もしその人が本当に仕事への意欲を失っているなら、現金を受け取ることで、仕事を離れる際の痛みがいくらか和らぐからです。
意欲のない社員を手放す方法がわかったところで、次は仕事の性質の変化と、それがマネジメントに何を意味するのかを見ていきましょう。
会社を柔軟に管理し、社員に自己組織化させる
今日の経済において、私たちの多くは「考えること」で生計を立てています。言い換えれば、手を使って物理的な製品を作るのではなく、文章やソフトウェアを書いたり、システムを分析したり、他人に教えたりしています。このような社員をナレッジワーカー（知的労働者）と呼び、彼らの台頭はマネジメントの世界に多大な影響を与えています。
なぜなら、厳格な階層構造、スケジュール、職務記述書（ジョブディスクリプション）は、ナレッジワークにはあまりにも硬直的すぎるからです。つまり、現代のマネージャーは組織のあらゆるものを一時的・流動的なものにする必要があります。オペレーティングシステムの開発のようなナレッジワークは、例えば繊維工場での肉体労働に比べて、はるかに予測不可能です。創造的な仕事に対して厳格なタイムテーブルを作成するのは、あまりにも困難なのです。
その結果、ナレッジワークはプロジェクトを中心に展開される傾向があり、プロジェクトの進行に合わせて全員のタスクも変化していきます。例えば、あるチームでは製品のリードデザイナーを務めている人が、別のチームに参加して既存製品の特別版のパッケージに関する問題を解決する、といった具合です。
基本的には、社員は固定された職務記述書ではなく、プロジェクトを中心に組織されます。つまり、柔軟性に依存する現代の企業にとって、硬直した組織構造や職務記述書はもはや意味をなさないのです。
実際、社員に自ら意思決定する権限を与えれば、会社ははるかに柔軟で生産的になります。マネージャーの許可を待つのではなく、タスクを変更させるような状況の変化に即座に対応できるようになるからです。
例えば、新しいプロジェクトが立ち上がった際、社員は自発的にプロジェクトグループを組織することができます。ただし、これを機能させるには、たとえ部署が違っていても、同僚がどのようなスキルセットを持っているかを社内の全員が把握している状態を確保する必要があります。この知識を持つことは、柔軟で円滑に機能するチームを育成する上で不可欠です。
実際、自分にコントロール権があると感じている労働者が最も生産性が高いことが研究で判明しています。人は自律的に行動するとき、内発的動機づけを発達させるからです。つまり、彼らのモチベーションは、給与や賞賛、名声といった外部からの報酬ではなく、自分自身の内側から湧き上がってくるのです。
社員が多くのことを自分たちで組織するようになると、こうした環境ではマネージャーは不要に思えるかもしれません。しかし、現代のマネージャーの役割は、社員がこの「自己組織化」を達成できるようにサポートすることへと変化しただけなのです。例えば、適切な環境を提供することなどがそれに当たります。次はその方法について学びましょう。
社員に働く場所を選ばせ、社内でのEメールの使用を制限する
Facebookは、史上最大のオープンオフィスを建設したと誇らしげに発表しました。これが仕事の未来なのでしょうか？
実は、ワークスペースを設計する際は、オープンオフィスと個室（クローズドスペース）を組み合わせ、社員が環境を選べるようにするのが最善です。オープンオフィスはコミュニケーションやチームワークを促進する素晴らしいものですが、研究者のソ・ヨン・リーとジェイ・ブランドによる2005年の研究によると、オープンオフィスで働く人々は騒音やプライバシーの欠如に不満を抱いており、病欠を取る日数も多いことが示されています。
つまり、オープンオフィスと個室のどちらにも利点があるため、両方を提供するのが最善の策です。興味深いことに、これこそがオープンオフィスのアイデアを愛してやまないFacebookのような企業がとっている戦略なのです。このシステムが機能するのは、社員が現在取り組んでいるタスクや個人の好みに応じて、オフィスのタイプを切り替えることができるからです。
そして同研究によると、職場環境に対するこのような個人的なコントロール権は、社員に大きな満足感を与えます。
オープンオフィスをめぐる熱狂は、そのメリットばかりを強調しがちです。それと全く同じように、人々はEメールの利点も過大評価する傾向があります。実のところ、Eメールの使用を制限することは、社員が仕事に集中するのに役立ちます。
なぜなら、受信トレイは現代社会における最大の「気を散らす要因」の一つだからです。例えばある調査によると、平均的な社員は1時間に約36回も受信トレイをチェックしています。これほど頻繁にEメールをチェックしていれば、当然仕事の妨げになります。2分ごとにEメールに気を取られながら、記事を書いたり経理の仕事をしたりする状況を想像してみてください！
だからこそ、フランスのテクノロジー企業であるアトス（Atos SE）は社内でのEメールの使用を制限し、代わりに独自に設計した社内SNSを導入しました。このネットワークにより、社員は一方的に送られてくるコンテンツに常にさらされるのではなく、自分が必要な情報を能動的に探しに行けるようになりました。
このように、職場環境とワークスタイルは非常に重要ですが、さらに前進するためにはより広い視野を持つ必要があります。
他社とのつながりを促進する
シリコンバレーのことは誰もが知っていますが、そのライバル地域であるボストンの「ルート128」について聞いたことはありますか？
このテクノロジーの中心地は、シリコンバレーよりもずっと前からこの分野のリーダーでしたが、競業避止義務契約（ノンコンピート条項）を好んだことが、その成功の妨げとなりました。
なぜでしょうか？ 競業避止義務契約は、企業が互いに学び合うことを妨げるため、ビジネスにとって悪影響を及ぼすのです。その仕組みは以下の通りです。
基本的に、この法的な取り決めは、社員が退職後に競合他社で働くことを禁じるものであり、元社員が会社の秘密を漏らすのを防ぎます。一見すると、良いことのように思えますよね？
しかし、実際はそうではありません。企業は知識やアイデアの流動性に依存しています。そしてご存知の通り、アイデアは人々がネットワークを築き、対話し、協力し合うことで流れていくものです。
したがって、社員が会社から会社へと自由に移動できれば、彼らはあらゆる分野から知識やアイデアを蓄積し、自分が得た経験を他の社員と結びつけることができます。これは、地域全体を網羅する素晴らしいネットワークが構築されることを意味します。
実際、シリコンバレーで起きたのはまさにこの現象でした。この地域の企業は情報の自由な流れを許容し、そこから生み出される膨大なインプットは、誰もが他人のアイデアを足がかりにして独自のイノベーションを生み出すという、信じられないほどの革新をもたらしました。簡単に言えば、コラボレーションが地域の繁栄を助けたのです。
しかし、競業避止義務契約を結ぶと、他者の知識から自分を切り離すことになります。ルート128で起きたのはまさにこれでした。
ボストンでは競業避止義務契約が広く普及し、企業が門戸を閉ざすにつれて、イノベーションも停滞しました。最終的にルート128は経済的に苦境に立たされ、必要なトップ人材を惹きつけることができなくなりました。
企業が互いに競争するのは当然ですが、同時に協力し合うべきでもあります。つながりを促進するために、すでに退職した社員や、もうすぐ会社を去る社員とも連絡を取り合い、関係を維持するべきです。
他企業と密接なつながりを持つ企業の方が繁栄しやすいことが研究で示されているからです。アルムナイ（退職者）ネットワークを構築することは、あなたの会社が業界のネットワークの中でより強固な基盤を築く助けとなるでしょう。
もしかすると、あなたの会社はすでに十分なつながりを持っているかもしれません。しかし、焦る必要はありません。会社をさらに繁栄させるためにできることは、まだまだたくさんあります。
個人的でタイムリーなフィードバックを与え、給与を透明化する
さて、ここまで最も革新的なマネジメント戦略について多くを学んできましたが、さらに2つのポリシーについて知っておく価値があります。1つ目は、あの恐ろしい「人事評価（パフォーマンス・ランキング）」に関するものです。
結局のところ、社員をランク付けする評価制度は本来あるべき姿では機能しておらず、別のフィードバックメカニズムを採用した方がはるかに良い結果が得られます。例えば、ほとんどの企業は年に一度社員を評価します。これは多大な労力がかかる割に、得られる見返りはごくわずかです。
実際、Microsoftは、パフォーマンス・ランキングがアイデアや創造性、イノベーションを殺していることに気づきました。社員は自分のランクを気にするあまり、ミスを犯したりそれを認めたりすることを恐れ、困難なタスクを避けるようになっていたのです。それだけでなく、社員は協力し合うどころか、互いに競争し合っていました。
そこでMicrosoftは、代わりに個人的でタイムリーなフィードバックを社員に提供することにしました。
年に数回、Microsoftのマネージャーは社員と個別に面談し、他のメンバーとどれくらいうまく協力できたか、次回の面談までに何を学び達成したいか、そして前回の面談で設定した目標を達成するために何をしたかを確認します。
このようなフィードバックにより、誰もがより公平に評価されていると感じ、同僚との比較も目立たなくなり、社員は自らのスキルを磨くよう促されます。タイムリーなフィードバックは重要であり、社員は自分のパフォーマンスがどの程度なのかを知りたがっているということを忘れないでください。
しかし、多くの社員は「同僚がどれくらい稼いでいるのか」も気にしており、この問題に関して透明性を持たせることは非常に理にかなっています。給与についてオープンにすることで、あなたが公平であることを社員に示し、彼らが同僚に対して不当な嫉妬を抱くのを防ぐことができるからです。
給与体系を秘密にしていると、社員は同僚に比べて自分が不当に低く評価されているという誤った考えを抱くかもしれません。これは嫉妬を生み、絆やコラボレーションを妨げる原因になります。
例えばホールフーズでは、どの社員でも同僚のパフォーマンスデータや給与を調べることができます。その結果、同社は素晴らしいチームワークを享受しているのです。
まとめ
本書の重要なメッセージ：
現代のナレッジワークにおいて重要なのは、創造性、コラボレーション、そしてエンゲージメントであり、これは古典的なマネジメント戦略とは正反対のものです。したがって、厳格なスケジュールや階層構造の代わりに、今の社員には自律性と柔軟性が必要です。社員を大切にすれば、その驚くべき見返りに驚かされることでしょう。
実践的なアドバイス：組織図を柔軟に保つ
組織図を作成していますか？ それは素晴らしいことですが、いつでも再配置できるボードのように使ってください。現代の経済において、人々の役割は職務記述書によって決まるのではなく、プロジェクト指向の仕事の柔軟性によって決まるからです。そのため、会社の組織構造を固定されたグラフに押し込めようとするのは不可能です。組織図は維持しつつも、鉛筆など消せる道具を使って書くようにしましょう。
おすすめの関連書籍：アダム・グラント著『ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代』
『ORIGINALS』（2016年）は、独創的な思考の分野に踏み込み、素晴らしいアイデアがどこから生まれるのかを探求しています。グラントは、型破りなルールに従うことで、私たちの生活のあらゆる側面に独創性を育むための役立つガイドラインを提供してくれます。また、誰でも創造性を高めることができることを示し、真に独創的なアイデアを見極め、それを実行に移すための確実な方法を教えてくれます。
