『チーム・オブ・チームズ』（2015年刊）は、大規模組織であっても小さなチームの敏捷性と巧みさから恩恵を受けられる多くの方法を示している。チームのチームを構築することで、企業は複雑で相互につながった問題――それはしばしば企業の存亡を左右する――によりうまく対処できる。
チームで働くメリットと「チームのチーム」の力を知る
今日、明日に何が起こるか誰にもわからない。コンピューターが突然クラッシュするかもしれないし、重要なビジネスパートナー（あるいは国そのもの）が破綻するかもしれない。競合が思いがけず画期的な機械を開発し、自社の全部門に大打撃を与えるかもしれない――何が起きるかは本当に読めない。では、そんな状況にどう対処すればいいのか？ 適切なチームをきちんと整えておくことだ。
この要約では、組織をいかに構築し、「チームのチーム」として機能させるかについての著者の貴重なアドバイスをまとめている。予測不能な課題や脅威に対応するために組織に必要な「適応力」を理解してほしい。
この要約で学べること：
- なぜ今日の効率偏重は狂気なのか
- 予測不能な脅威や課題に組織を備えさせる方法
- ポートランド空港の墜落事故とハドソン川の緊急着陸から、組織の構造について何を学べるか
複雑な世界では、効率を最終目標にしてはいけない
どんな仕事をしていても、「効率」という概念に馴染みがない人はいないだろう。机の上の鉛筆を整理するときにだって、無意識に使っているはずだ。
効率は達成すべき価値あるものと広く認識されており、現代のほとんどの組織は効率を第一の目標に掲げている。
ビジネスの外でも、社会は効率に取りつかれている。余暇の過ごし方やライフハックから国際企業の経営に至るまで、誰もが最小の労力で最大の成果をあげようとしている。つまり、できるだけ効率的でありたいのだ。
この効率志向は、1900年にクエーカー教徒のフレデリック・ウィンズロー・テイラーが「科学的管理法」の基礎を築いたことにさかのぼる。生産工程のあらゆる作業を計測し、1秒でも無駄を削り落とそうとしたテイラーは、かつてない成果をあげた。
しかし複雑な世界では、効率は成功とイコールではない。
情報技術の急速な発展は私たちの住む世界を変えた。世界は格段にスピードアップしただけでなく、より「相互依存的」になった。つまり、一見数えきれないほどの要因が絡み合い、結果がきわめて予測しにくくなっているのだ。
ニューヨークの蝶の羽ばたきが中国でハリケーンを起こすという理論のように、一本のYouTube動画が革命を引き起こすこともある。2010年、チュニジアの小さな町でタレクという男性が警察の腐敗に抗議して焼身自殺を図った。その様子を撮影したいとこがYouTubeに投稿し、何百万もの人が視聴した。
視聴者たちは自ら抗議運動を始め、それがやがて隣国エジプトのムバラク大統領による30年にわたる支配の終焉へとつながった。この結果は、タレクの抗議時点ではまったく予測できなかったことだ。
テイラーの科学的管理法は、すべてを見通せる管理者が特定の行動の結果をかなり正確に予測できる世界向けに設計されたものだ。この例が示すように、状況はまったく変わってしまったのである。
成功は「回復力」と「適応力」から生まれる
世界が複雑なら、そこに潜む脅威もまた複雑だ。そうした脅威はどこからともなく、あらゆる方向から、あらゆる形で襲いかかってくる。
昔ながらのやり方に立ち返れば、テイラーの論理は、あらゆる問題に備え、頑強な仕組みによって身を守ることを教えてくれる。
たとえば、嵐の多い地域に住んでいるなら、停電に備えて予備の発電機を設置する。隣国との関係が悪いなら、侵入を防ぐために壁を築く。
しかし、こうした防護策を設計するには、それぞれの脅威の性質を理解しなければならない。そもそもどこからどのような形で後退が生じるかわからない複雑な世界では、こうした仕組みだけに頼ることはできない。
では、どうすれば予測不能な脅威から身を守れるのか。その答えは「適応力」にある。
現代の組織は適応力を持ち、不測の事態に素早く反応できなければ、破滅のリスクを負うことになる。
その好例が、2003年に著者がアフガニスタン駐留米軍の司令官を務めていたときの経験だ。この精鋭部隊は、イラクのアルカイダ（AQI）よりも優れたリソースを持ち、戦闘には勝てたものの、戦争全体では負けつつあった。
彼らは、明確な階層構造を持たず、攻撃のたびに電光石火の速さで再編成する敵との戦争に、適応できていなかっただけなのだ。より強力な火力では、瞬時に再集結する敵に太刀打ちできなかった。
複雑な世界で解決策を生み出すには、チームこそが理想的な単位だ
学生時代、先生はよくクラスをグループに分けて課題を与えたことだろう。なぜか。一人では解けない問題も、チームなら解決できるからだ。企業にとっても何ら変わりはない。
チームとして働くことで、企業は現代の数々の脅威や課題に適応できるようになる。
これを効率重視の組織と比べてみよう。効率重視の組織では、会社は命令系統を中心に構築され、すべての構造にアクセスできるのはトップの人間だけで、他の全員はただ彼女の命令に従う。このタイプの組織の問題は、一人の人間が現代の問題の複雑さをとても把握しきれない点にある。
まさにその通りのことが、10人の死亡者を出した1978年のポートランド国際空港での墜落事故で起きた。軽微な故障の後、機長は燃料切れになるまで安全準備を長引かせ、燃料が減っていると警告する乗務員の助言を無視したのだ。
明らかに、彼らはチームとして動くべきだった。
では、なぜチームはかくも複雑さの舵取りがうまいのか。それは、チームが共有する「信頼」と「目的」が、複雑な問題を解決するのに理想的だからだ。
構造的に見ると、チームは命令系統とはまったく異なる働きをする。上司と部下ではなく、チームメンバーは共通の目的を共有し、共通の経験が互いへの信頼を育む。
それによって、緊急時に素早く反応でき、どの結果が望ましく、その結果を得るために各メンバーがどのような行動をとるべきかを、共通理解のもとで判断できる。
例えば、ポートランド空港の事故後、ユナイテッド航空は、航空機のテクノロジーは一人で扱うには複雑すぎると認識した。そこで、チームを構築するための「クルー・リソース・マネジメント」プログラムを導入した。
うまくいったか？ もちろんだ。2009年のハドソン川への緊急着陸と比較してみてほしい。乗務員には着水までの数分間しかなかったにもかかわらず、各メンバーは事前の調整なしで、安全な着水のために必要な行動を即座に特定し、実行したのである。
人が多すぎてひとつのチームに収まらないときは、「チームのチーム」をつくろう
ここまでで、専門知識を必要とするあらゆる環境でチームが有利なことは明らかになった。では、何千人もの社員がいる会社でどうやってチームをつくればいいのか。答えは簡単だ。チームのチームを構築すればいい！
ひとつのチームに無限のメンバーを含めてなお効果的であることはできない。だから大企業は複数のチームを構築しなければならない。
チームメンバーは定義上、緊密に協力し、大いに信頼し合っている。緊密に協力するためには、チームは小規模でなければならない。無限の人数を知り、信頼し合うことなど不可能だからだ。したがって、150人を超える会社が効果的であり続けるには、複数のチームをつくる必要がある。
小さなチームを構築したら、それらは次に、小さなチーム内で個々のメンバーが動くのと同じように、より大きなチームとして協働するのだ。
チームはもろ刃の剣だ。その構造によって組織は、迅速で適応力のあるワークフローの恩恵を受けられる。その一方で、チームメンバー間に築かれる緊密な関係は、必然的にチーム外の者を排除してしまう。
社内に複数のチームが存在する場合、すべてのチームが全体の目的と他チームの作業プロセスについて共通理解を持つ必要がある。さもなければ、不完全な解決策ばかりが生まれ、誰も監督していない無能の領域が残ってしまう。
チーム同士が互いを理解していないと何が起きるかは、著者が率いた米軍機動部隊の経験が示している。たとえば、彼が機動部隊の情報施設を訪れたとき、捜索で集めた未開封のゴミ袋だらけの倉庫を見つけた。
現場の隊員たちは、情報チームがどう動くかの理解を欠いていただけなのだ。その結果、一刻を争う情報がそう扱われず、数時間も放置されてしまった。ようやくアナリストの手に渡ったときには、すでに古すぎた。
明らかに、チームは効果的な組織に不可欠だ。だが、チームの効果を最大化するにはどう構築すればいいのか。読み進めればわかる。
チームのチームは、自らが活動する「システム全体」を見通せなければならない
知識は力だと言われるが、まったくその通りだ。適切な情報は貴重な財産になりうる。
伝統的に、企業は情報を秘密にしている――組織内であっても、絶対に必要な場合を除いて共有しない。
ここでいう「情報」には、売上やマーケティング戦略のような機密データから、個々の社員の業績や給与計算方法といった単純なものまで、あらゆるものが含まれる。
テイラーによれば、情報の共有は不必要なだけでなく危険ですらある。各従業員は生産工程全体のうち自分の担当部分に集中し続けなければならず、情報は工程全体を見渡す管理者だけが扱うべきだというのだ。
しかし、今日の複雑さは、情報の扱いに対してよりオープンなアプローチを求める。情報は共有されるべきなのだ。
情報を共有し、それによってチームが活動するシステム全体の理解を共有することは、複雑な状況下で優れた意思決定を行うための前提条件だ。もしチームが自分たちの行動の全体的な文脈についての共通理解を欠いていれば、チームにとってはよいが会社全体にとっては必ずしもよくない決定を下してしまう。
ゴミ袋にしまい込まれ、倉庫に放置された機密情報の山を思い出してほしい。現場の隊員は自分の仕事をきちんとこなしたと思っていたに違いない。実際、作戦は成功したのだから。ただ、自分の仕事の文脈――米軍機動部隊の成功――を見失っていただけなのである。
著者は、イラクで米軍機動部隊の指揮を執るようになると、意識的に情報を共有した。バラドの基地に統合作戦センターを設置し、機動部隊のメンバーが作戦に関するすべての関連情報にアクセスできるようにした。
さらに、特定の作戦に影響を受ける可能性のある人々にメールを送り、週次の作戦・情報説明会をテレビ放映して、機動部隊の全員が作戦の進捗を追えるようにした。
こうして、情報はもはや無駄にされなくなったのだ。
チームのチームには、ひとつのチーム内と同様にチーム間の関係を支えることが必要だ
チームのチームが真に機能するためには、小さなチーム同士が、ちょうどひとつのチーム内のメンバー同士が持つような絆を築かねばならない。
先に述べたように、チームがこれほど効果的な理由のひとつは、メンバー間の親密さと信頼によって、強固な結束集団になっている点にある。
対照的に、単に人々を一室に集めて「一緒に働け」と言っても、チームにはならない。同様に、組織を「チームのチーム」と呼んだからといって、そうなるわけではない。
むしろ、チームのチームを構成する個々のチームは、ひとつのチームのメンバーが共有する信頼関係を見習わなければならない。共有された理解と、チーム同士が育む信頼こそが、あたかもひとつのチームのように協働する「共有意識」を形成するのだ。
では、通常なら個人間で何年もかけて培われるような絆を、チーム全体のあいだにどうやって育めばいいのか。基本的な仕組みは同じだ。要するに、経験を共有すればいいのである。
例として、著者が米軍機動部隊の異なる部門間、そして機動部隊とFBIやCIAといった提携機関との間に関係を構築しようと決めたときに直面した課題を考えてみよう。機動部隊内では交換プログラムを開始し、異なるチームのメンバーが少なくとも6か月は別の部隊で過ごすようにした――たとえば、ネイビーシールズの隊員が陸軍特殊部隊のチームに行き、その逆も行われるようにしたのだ。
自分のチームを見渡したとき、あるチームのメンバーが他のチームのメンバーの顔を一人も思い出せないようなら、おそらく彼らにもっと経験を共有させるのがよい。そうすれば、より強い絆が生まれるだろう。
チームのチームには、意思決定を行う権限が与えられなければならない
あなたがあるチームのチームの一員だと想像してみてほしい。全員がうまく連携し、コミュニケーションも取れているが、やがてチーム全体で取り組みたい課題が現れた。
計画を始めようとしたそのとき、上司が大声で「決定権は俺だけにある」と宣言し、あなたの動きを止めてしまう。奇妙なことに、そうやって意思決定が行われている組織は多い。だが、それは正しいのだろうか？
結論から言えば、正しくない。すでに知っているように、物事は驚くべきスピードで変化する。そのスピードに合わせるには、企業はチームが自分たちで意思決定できるようにしなければならない。
今日の複雑な問題は、ペースが速く相互につながった世界の産物だ。幸い、共有意識を持ったチームのチームは、この相互接続性を写し取っている。しかし、もしチームが適度な自律性を享受できなければ、それはあまり意味をなさない。
著者の例を見てほしい。共有意識プログラムを導入した後、彼はすぐに、自分の承認は実質的に形式的な手続きにすぎなくなっていると気づいた。チームは既に、情報に基づいた判断を下すのに必要なすべての情報を持っており、行動に移すのに彼の署名を待たなければならなかった――この承認を待つことが単に物事を遅らせていたのだ。そこで彼は「エンパワード・エグゼキューション（権限委譲による実行）」と呼ばれる慣行を導入し、即時の行動を要する状況にチームが自ら対処できるようにした。
エンパワード・エグゼキューションは、共有意識の論理的な帰結にすぎない。ただし、意思決定を行うために必要な情報をチームに与えた「後」に、チームに決定権を委譲することが筋である点は留意すべきだ。
十分な情報を持たないチームに管理権や権力を委ねることは、破滅的な結果を招きかねない。したがって企業は、下位のチームメンバーに意思決定を委譲する前に、強固な構造と情報の自由な流れを確保するよう強く勧められる。共有意識がなければ、エンパワード・エグゼキューションは単なる無責任にすぎない。
しかし、チームが自律的に行動する権限を与えられたなら、リーダーはなぜ必要なのか？ 最後のセクションで、このすべてにおけるリーダーの役割を明らかにする。
チームのチームのリーダーは、日常業務ではなく「文化」に集中せよ
チームが効果的で情報に基づいた意思決定を行うために必要な情報と権限をすべて持っているなら、リーダーはそもそも必要なのか？
答えはイエスだ！ ただし、従来型のリーダーではない。むしろ、チームの自律性を尊重するリーダーが必要なのである。
伝統的に、リーダーは軍隊の司令官のように考えられてきた。後方に座り、部下に大声で命令を下し、部下は忠実に仕事を遂行する。最終的には、リーダーこそが全員の行き先、何をするか、どのような手段で行うかを決める存在だ。
そのようなアプローチは、チームのチームが持つ驚くべき問題解決力をまったく考慮していない。膨大な量の情報を処理し、優れた決定を下す能力を持つ、ダイナミックで高機能なチームがいたとして、彼らが決して行動することを許されなかったら、一体なんの意味があるのか。
たとえ稀にリーダーに意見を仰ぐ時間がある場合でも、チームに自ら決定させる方がまだましだ。その方が効果的であるだけでなく、チームが自らの計画の実行に、より深くコミットするようになるからだ。
では、現代のリーダーはどのような役割を果たすのか？ その仕事の本質は、チームのチームを結びつける接着剤である「文化」を無傷で保つことにある。
リーダーの役割は、操り人形師のそれとは異なる。チームのチームでは、会話の火をつけ、全員が議論に参加しているかを確かめるのがリーダーだ。彼女は、チームが自ら意思決定できるように権限を与えられ、最下級の実働部隊でさえもこの「エンパワード・エグゼキューション」の一部であることを保証する人なのである。
言い換えれば、リーダーは庭師のように文化を手入れし、チームが会社の日々の業務を取り仕切るのだ。
最後のまとめ
この本の核心
今日の複雑な世界はきわめて予測が難しく、企業はその複雑さを理解するために、組織内の人々のチームワークに頼っている。チームのチームを組織することで、企業は労働力を、単一のビジョンを持つ、高度に適応力のあるひとつの生命体へと変えることができる。
実践的なアドバイス：ホワイトボードを使うこと。
パワーポイントのプレゼンテーションにも役割はあるが、チームをイノベーションに向けて準備させる最善の方法は、はるかにローテクだ。ホワイトボードを使うことで、チームは情報を表示しながらダイナミックにアイデアをブレインストーミングでき、目の前の問題の複雑さを理解しやすくなる。
さらなるおすすめの一冊：『船を動かせ！』（L・デイビッド・マルケ著）
『船を動かせ！』は、あるアメリカ海軍の艦長が、不満だらけの潜水艦の乗組員をいかにして手強い、尊敬されるチームへと変えたかの物語を明かす。しかし、その方法とは？ リーダーシップについての考え方を変えることで、誰もが内にリーダーになる力を持っていることを、この物語は教えてくれる。
