『ストラテジー・レガシー』（2023年）は、戦略とリーダーシップに関する画期的な探求の書です。経験豊富な経営者から新進気鋭の起業家まで幅広い読者層を対象に、組織を未来に適応させるために必要なツールを身につけられるよう、貴重な洞察、実践的な事例、魅力的な図解を提供しています。
本書から得られるもの：ビジネス戦略への新たな視点
急速かつ不安定な変化が特徴のビジネス環境において、アレックス・ブルックマンの『ストラテジー・レガシー』は、現代のマネージャーにとって不可欠な指針として際立っています。本書は職場における重要な転換に対応しています。それは企業が「取引の場」から「目的と帰属意識の源泉」へと変貌を遂げているという変化です。著者は、今日の組織は株主価値の最大化以上のことをしなければならない、つまり、その組織が属するコミュニティの価値観にも応えなければならないと主張しています。
目的主導の戦略を採用するといえば、多くの組織が口では立派なことを言いますが、今日の消費者は賢く、疑わしい企業責任の主張に長くは騙されません。著者の見解では、結論として、企業は実際に行動し、表明した目的を具体的な行動に統合しなければならないということです。
もちろん、最大の疑問は「では、どうやって？」ということです。本稿ではまさにその点について見ていきます。
優れたリーダーは自らの遺産を積極的に形づくる
まずは、ある物語から始めましょう。ある日、成功した実業家が新聞で自分の死亡記事を目にして愕然としました。そこには「死の商人」という不吉な見出しが付いていました。
それは誤りでした。新聞社は彼の兄の死亡記事を掲載するはずだったのです。しかしそれは衝撃的な瞬間でした。金銭的な成功にもかかわらず、自分は本当に意味のある人生を送っていなかったことに突然気づいたのです。他人の目には、彼のしてきたことは戦争の武器を売っていただけに映っていました。その瞬間、彼はもっと意味のある遺産を築きたいという強い願望に駆られました。
この実業家の物語には後ほど戻ってきます。まずは、この物語が提起する問いについて考えてみましょう。それは私たち誰もが必然的に直面する問いです。私たちはどのような遺産を築きつつあるのか？ 意図的に形づくろうと形づくらずとも、私たちは皆、遺産を刻み込んでいます。リーダーや起業家にとって、この遺産は大きく3つの要素に分かれます。
1つ目の要素は個人としてのリーダーシップに根ざしています。これには、自己認識を達成するための深い内省、バイアスの克服、倫理的な意思決定を導く道徳的指針の確立が含まれます。この内省のプロセスは、リーダーがポジティブなインスピレーションと影響力の源となり、倫理的な選択と行動が当たり前となる環境を育むために不可欠です。
リーダーの遺産の2つ目の要素は、組織の文化を形づくる上で彼らが持つ影響力に関係しています。リーダーの行動や振る舞いは模範となり、組織内の他の人々のトーンを設定します。この影響力はその範囲を広げ、仕事面だけでなく個人の生活にも影響を及ぼします。意識的で人を中心とした文化を築くことは、組織の永続的な遺産の重要な要素となり、単なる金銭的な動機を超えて、チームを導き育成するという道徳的な責務をリーダーに課すことになります。
リーダーの遺産の3つ目の要素は、ビジネス慣行が社会に与えるより広範な影響に目を向けます。このアプローチは、株主価値を中心とした時代遅れの概念から離れ、社会的・環境的に責任を持ち、地域社会と世界の両方に積極的な貢献を目指すビジネスモデルを受け入れます。
自分の死亡記事に愕然とした実業家の物語に戻ると、その人物の正体が明らかになります。アルフレッド・ノーベルです。元々はダイナマイトの発明で知られていましたが、誤った死亡記事との対峙が、人類に最大の利益をもたらした人々を讃えるために彼の富を使うことを彼に促しました。これがノーベル賞の創設につながりました。ノーベルの遺産によって資金提供された名誉ある賞です。それは、人類の卓越性を祝福し、奨励し続ける遺産の証として、時代を超えて受け継がれています。
才能ある人材を惹きつけるには給料だけでは不十分——目的意識も提供しなければならない
意味、影響力、帰属意識の探求にますます駆り立てられる世界において、こうした人間的ニーズを満たす上での企業の役割は、これまで以上に重要になっています。今日、多くの人々が金銭や地位、消費主義への絶え間ない追求から逃れようと積極的に模索しています。彼らは瞑想リトリートや巡礼、あるいは単により地に足のついた生き方を追求するなど、より深い経験へと向かっています。この優先順位の変化は個人的な旅路にとどまらず、職場にも広がっています。
一部の企業は、従来の取引上の役割を超越し、従業員に目的意識と帰属意識を提供する存在へと変わっています。一方、このようなより深い意味を提供できない企業は、すでに新しい人材の獲得で劣勢になり始めています。
大まかに言えば、こうした人間的ニーズに応える組織文化には、3つの要素があります。インパクト、原則、ミッションです。
まずはインパクトから見ていきましょう。この要素は、組織の目的を行動に移すものです。従業員やステークホルダーの情熱とモチベーションを掻き立て、金銭的な成功から、意義のあるビジネスと人生を築くことに焦点を移すものです。パーパス（目的）とは、組織が重要である理由として定義され、金銭的利益を超えて社会に目に見える貢献をすることです。例えば、NGOが自らの目的を「野生生物を保護し、天然資源と生息地を保全すること」と表現するのを考えてみてください。
次に原則があります。これは、組織内で望ましい行動を導く交渉の余地のない価値観の集合であり、望ましい文化の基盤を形成します。注目すべき例として、アウトドアアパレル企業のパタゴニアがあります。パタゴニアは自社のコアバリューを地球を守ることと一致させ、利益の一部を環境保護団体に寄付するというコミットメントによってそれを示しています。原則はもっと小さな規模のものでもあり得ます。良い例がカナダのクラフトビール醸造所パティナ・ブルーイングです。熱波の際に、営業時間外に冷房の効いた自社スペースを一般に開放し、「コミュニティ」というコアバリューを示しました。
最後に、人間的ニーズに応える企業にはミッションがあります。それは、何を、誰のために行うのかを明確かつ簡潔に述べたもので、誰にでも簡単に理解できるものでなければなりません。ドイツの義勇消防団のシンプルでありながら効果的なミッションステートメント——「救出、消火、救助、保護」——は、明確で影響力のあるミッションステートメントの好例です。
今日の世界において、企業は単に製品やサービスを提供する以上のことをしなければなりません。インパクト、原則、ミッションを中心とした組織アイデンティティを育むことで、従業員、ステークホルダー、そして社会全体にとって、意味があり充実した経験に貢献することができるのです。
目的を掲げる組織は口だけではダメ——実際に行動しなければならない
企業責任の進化する状況においては、経済学者ミルトン・フリードマンが長年主張してきた「組織の第一の責任は利益を最大化し株主に奉仕することである」という考え方から大きな転換が起きています。顧客、従業員、サプライヤー、コミュニティ、環境、株主を含むより広範なステークホルダーに応えることの重要性を認識する、より包括的なアプローチが台頭しています。この転換は2019年に、米国大手企業のCEOグループであるビジネス・ラウンドテーブルによって顕著に支持され、企業目的のより包括的な理解への動きを示しました。
しかし、より広範な責任を認めるだけでは十分ではありません。本当の課題は、目的を行動に移すことにあります。消費者、従業員、投資家は、組織が宣言した目的に真摯にコミットしているのか、それとも単に口先だけなのかを見分ける能力をますます高めています。企業の目的は単なる声明以上のものでなければなりません。それは、組織全体に意味と方向性を与え、利益追求や雇用の安定を超えてその存在を正当化する推進力であるべきです。
「パーパス」という言葉の乱用と誤用は、その意味の希薄化をもたらしています。多くの企業が明確に定義された目的を掲げながら、それに基づく行動を取っていません。場合によっては、パーパスステートメントは、宣言した価値観への真摯なコミットメントなしに、人材や投資家を惹きつけるための表面的な試みに過ぎないこともあります。この断絶の例として、コカ・コーラのような企業が挙げられます。コカ・コーラは水資源管理でWWF（世界自然保護基金）と提携しているにもかかわらず、プラスチック廃棄物の削減における進展の遅さが批判されています。これはその影響の真正性と規模について疑問を提起しています。
経営コンサルタントのロン・カルッチが述べるように、目的を主張する権利は獲得しなければなりません。パーパスステートメントは、組織の行動と価値観を反映したものであるべきで、後で不利に使われる可能性のある時期尚早な宣言であってはなりません。目的の真の試金石は、ミッションステートメントで読むことができるだけでなく、企業の行動の中で観察され、感じられるかどうかです。
最終的に、目的の背後にある意図は重要ですが、それだけでは十分ではありません。意図を現実に変えるのは行動です。目的について語ることは良いことですが、積極的に追求してポジティブな影響を生み出すことが本当に重要なのです。意図から行動へ、宣言された目的から具体的なインパクトへのこの移行こそが、組織の目的の真の価値と信頼性を定義するのです。
効果的なリーダーは健全な習慣を育む
個人および専門家としての成長の領域において、習慣は侮れない力を持っています。習慣は私たちを成功へと導くこともあれば、道を誤らせることもあります。過度のSNS利用のような有害な習慣も、定期的な運動のような有益な習慣も、私たちの人生を深く形づくります。仕事の文脈でも、この原則は同じように当てはまります。ビジネスにおける習慣は、報酬へのエゴ主導の焦点のような危険なものから、戦略的思考や意思決定のような健全なものまで多岐にわたります。
ビジネスリーダーに不可欠な1つ目の健全な習慣は、戦略的洞察力を磨くことです。このスキルには日々の業務以上のものが含まれ、より広い視野が求められます。戦略の設計と実行に関する知識を構築しスキルを磨くことで、リーダーは自己満足に陥るのを避けることができます。この戦略的思考は、より良いビジネス成果とより充実した職業人生につながります。
2つ目の習慣は、デフォルトで「ノー」と言うことを学ぶことです。ビジネスの世界は機会やアイデアに溢れていますが、すべてを追求する価値があるわけではありません。効果的な戦略には識別力と集中力が必要です。つまり、最も整合性が高く有望なアイデアにだけ「イエス」と言うことを意味します。この選択的なアプローチにより、時間、エネルギー、リソースが最もインパクトのある取り組みに投入され、成功の可能性が高まります。
ビジネスリーダーの3つ目の健全な習慣は、組織の健全性チェックを定期的に行うことです。個人の健康診断と同様に、こうしたチェックはビジネスの健全性にとって不可欠です。会社独自の問題解決能力、目的がビジョンや提供物にどのように反映されているか、ビジネス戦略の妥当性、戦略実行における各チームメンバーの役割の理解について、重要な質問を投げかけることが含まれます。これらの健全性チェックにより、ビジネスが軌道に乗り続け、潜在的な問題に積極的に対処することが保証されます。
成功するビジネス習慣とは、単にネガティブな結果を防ぐことではなく、ビジネスにポジティブな軌道を積極的に作り出すことです。戦略的思考、規律ある集中、定期的な自己評価を促進する習慣を育むことで、リーダーはビジネスを持続的な成功と成長へと導くことができます。
企業のアイデンティティが組織設計を決定すべきである
19世紀後半、アメリカの建築家ルイス・H・サリヴァンは「形態は機能に従う」という有名な原則を提唱しました。この原則は建築の起源を超えて、現在では組織のアイデンティティと戦略の領域に大きな影響を与えています。それは、組織の構造とプロセスは、その核となるアイデンティティと戦略的目標を支えるように調整されるべきだという考え方を要約しています。
「形態は機能に従う」は、企業内でさまざまな形で現れます。進化するアイデンティティにより良く整合させるために、企業は事業部門の売却、取締役会の規模変更、新部門の創設などの構造的変更を行うかもしれません。しかし、可能な変更は物理的な再編にとどまらず、プロセスの再設計にも及びます。これには顧客サービスの強化や新しいコラボレーションモデルの採用などが含まれ、すべて新しい組織アイデンティティを強化することを目的としています。
この文脈では、リーダーシップ開発が極めて重要です。それには、望ましい変化を推進するために必要なスキルと理解をリーダーに身につけさせることが含まれます。リーダーシップがビジネスの戦略的ニーズと一致しているとき、活発な対話の環境が育まれます。チームは新しいアイデンティティにおける自分たちの役割を理解し始め、新しい戦略目標を達成するための貢献と個人的な感情的投資の両方を理解します。
しかし、組織のアイデンティティの変革には独自の課題が伴います。飛行機が離陸するために力の適切なバランスを必要とするように、組織もさまざまな要素の調和のとれた相互作用を必要とします。変化への推力は、戦略、ビジョン、前向きな姿勢によって与えられ、組織を前進させます。一方、抗力は、ゴシップ、シニシズム、不利な市場状況によって生まれ、進歩を妨げる可能性があります。揚力は、支援的なステークホルダー、献身的なチーム、効果的なガバナンス構造によってもたらされ、組織のアイデンティティを高めるのに役立ちます。
しかしもちろん、組織変革が離陸するとき、重力を見逃すことはできません。それは組織内の変化に対する本質的な抵抗です。この抵抗は、現状維持を促進することよりも維持することに向けられていることが多い時代遅れのマネジメントシステムの重みを脱ぎ捨てることで軽減できます。
人事システムも進化しなければならず、人材管理、スキル開発、業績管理に新しいアイデンティティを反映させる必要があります。同様に、インセンティブや報酬の構造も、新しい組織価値観に沿った行動を奨励するように再調整されるべきです。
マーケティングにおいては、クリック率のような従来の指標よりも、アイデンティティを支えるキャンペーンに焦点を移すべきです。この整合性により、マーケティング活動が組織の望むインパクトと価値観に共鳴することが保証されます。顧客関係も再調整の重要な領域です。例えば、企業は新しい価値観に照らして顧客ポートフォリオを見直し、自社の慣行と矛盾する慣行を持つ顧客との関係を断つこともあるでしょう。この大胆な動きは、新たに確立されたアイデンティティを実際に生き抜くというコミットメントを示しています。
大規模な組織にとって、新しいアイデンティティを支えるためにマネジメントシステムを調整することは、困難ではあるものの避けられない課題です。通常は安定性を維持するように設計されたこれらのシステムは、新しいアイデンティティの上昇を妨げるものを取り除くために迅速に修正されなければなりません。課題は、これらの変更を迅速かつ効果的に実施し、組織の変革がその運営構造に深く根付くようにすることにあります。このマネジメントシステムの再設計は単なる構造的調整ではなく、組織のあらゆる側面に響く新しい目的主導のアイデンティティを具現化するための重要な一歩なのです。
まとめ
今日のビジネスは、従来の役割を超越し、強い目的意識、インパクト、帰属意識を備えた有意義な職場を創ることに注力する必要があります。一方、リーダーは、金銭的成功を超えた意義ある遺産を築きたいのであれば、倫理的な文化を育み、社会に積極的な貢献をすることに力を注ぐべきです。それは、「死の商人」から人類の恩人へと変貌を遂げたアルフレッド・ノーベルの変革に似ています。
