『価格設定の戦略と戦術』（2010年）は、製品の価格設定が持つ根本的な重要性を明らかにする。ありがちな誤解を解きほぐし、効果的な価格設定を支える3つの次元と、それを実現する5つのステップを解説する本書の要約は、巧妙な価格戦略で利益を最大化するための必携ガイドだ。
この要約から得られるもの：利益を最大化する価格設定の方法を学ぶ
商品の値札を見て、「この価格は適当に決められているのでは？」と思ったことはないだろうか。実際のところ、価格は――少なくとも本来は――消費者の心理と財務分析の両方に基づいた徹底的な調査から導き出されるものであり、価格設定の専門家によって慎重に設計されているのだ。
手間に思えるかもしれないが、それだけの価値は十分にある。なぜなら、価格設定こそが新製品の成否を分ける最大の要因になりうるからだ。この要約で取り上げるのはまさにその点、つまり最大の利益を得るための「適正価格」の技術に関する、洞察に満ちた実践的な手引きである。
この要約でわかるのは、次のようなことだ。
- なぜAppleはiPhoneを「高すぎる」価格で売り出し、それでも巨額の利益を上げられたのか
- 消費者の「払ってもいい金額」に合わせて値付けしてはいけない理由
- 自社商品の「価値」を理解することが、なぜ決定的に重要なのか
価格設定の技術は、現代の経済において欠かせない要素である
気づきにくいかもしれないが、ここ数年、価格設定は非常にホットなトピックになっている。なぜか？ 情報革命の結果、私たち消費者は価格に対してより敏感になり、そしてより意識的になったからだ。
今や、あらゆる企業が提供する商品やサービスに関する情報は、指先ひとつで手に入る。私たちの多くはすでにオンラインショッピングに慣れ親しみ、予算に最適な一品を見つけるまで、商品を徹底的に比較することに何の抵抗も感じなくなっている。
そうした状況を受け、多くの企業が価格設定を商業戦略の中核に据えるようになった。AppleのiPhoneが好例だ。この革命的なスマートフォンは、発売当初「高すぎる」と見なされていた。
しかしAppleは、アーリーアダプターやテクノロジーに熱心な顧客なら、これほどユニークな製品に高い金額を払うことをいとわないと見抜いていた。そのため同社は高価格を維持し、それによって市場セグメント全体と自社の全製品ラインにおける「基準点」を作り出した。その後、iPhoneの価格をわずかに引き下げると、顧客はそれを「お買い得」と感じ、売上は再び急上昇したのである。
小売大手のウォルマートも、その成功の多くを巧妙な価格戦略に負っている。トイレットペーパーや紙おむつといった誰もが必要とする日用品を大幅に値引きすることで、ウォルマートは真っ先に足を運ぶべき店としての地位を確立した。
競合他社は、こうした生活必需品で利益を削る余裕がないため、ウォルマートは価格競争を回避できる。そして、膨大な数の顧客が広大な店舗網で日常品を購入するため、値引きが利益を脅かす可能性は低い。一方で、それ以外の商品は高めに価格設定し、損失を回収しているのだ。
Appleとウォルマートは、戦略的価格設定について重要な教訓を与えてくれる。それは、完璧を求めて微調整を繰り返すことでも、可能な限り多く売ることでもない。優れた価格戦略とは、革新的な方法で収益性を高めることに集中しているのである。
残念ながら、多くの企業はこの点を理解できず、価格設定で多くの失敗を犯している。次のセクションでは、避けるべき価格設定のミスを見ていこう。
戦略的価格設定は単純ではないが、効果は絶大だ
価格戦略を採用している企業の多くは、自社のアプローチが正しく、すべてをコントロールできていると考えがちだ。残念ながら、そうであることは稀だ。価格設定は、単純な戦略が示唆するよりもはるかに複雑なのである。
例えば、「コストプラス方式」を見てみよう。これは企業の間で最も一般的な価格戦略でありながら、最も正しく実行するのが難しい方法でもある。この方式では、製造原価を計算し、その原価に一定のマークアップ（利益上乗せ）を加えて小売価格を決定する。
仮にあなたの会社がTシャツを製造しているとしよう。生産拠点の賃料が100ドル、生地代が100ドルとすると、総コストは200ドルになる。したがって、100枚のTシャツを販売したい場合、1枚あたりの製造原価は2ドルだ。
コストプラス方式なら、この原価に100％のマージンを上乗せすれば、販売価格は4ドルになる。しかし、ここに落とし穴がある。100枚すべてが売れると、どうしてわかるのか？ それは確実には知りえないのだ。
また、顧客が「払ってもいい」と言った金額に基づいて販売価格を設定する企業もある。一見すると完璧な戦略に思える――見込み客が望む価格を提示するのだから、買ってもらえて当然だ！
ところが問題は、ほとんどの顧客が製品の実際の価値を理解していないことだ。冷蔵庫、コピー機、パソコンが初めて市場に登場したとき、多くの人々はそれらを「消耗品」程度に考え、実際の価値よりはるかに低い価格を付けただろう。
あまりに多くの企業が犯す最後の致命的なミスは、競合に価格を決めさせることだ。価格を下回ることは、競合を退ける攻撃的な戦術のように思える。だが、それは実のところ破滅のレシピだ。競合他社は容易に値下げに追随できるし、値引きによって販売数量は増えるかもしれないが、利益が増える可能性は低い。
BMWのような高級車ブランドが、より多く売るために値下げすることもできるだろう。しかし、増えた台数の売上では、値下げで生じた損失をカバーできないのだ。
成功する価格政策の核は「価値」「先見性」「利益」にある
手を出してはいけない方法を確認したところで、本当に機能する価格戦略を見ていこう。戦略的価格設定を成功に導く3つの次元、それは「価値ベースの価格設定」「先見的な価格設定」、そして「利益ベースの価格設定」だ。
価値ベースの価格設定では、顧客が知覚する製品の価値が変化したときにのみ、価格を変えることが求められる。例えば、iPhone 7が発売されれば、他のスマートフォンは性能や機能で太刀打ちできなくなる。顧客の目にはそれらの価値が目減りし、それに応じて価格も引き下げなければならない。
価値ベースの価格設定が適時の反応を重視するのに対し、先見的な価格設定は「予測」に基づいている。価格に影響を与える大きな出来事を予見できるなら、自社が適応し、収益性を維持するための戦略を練り、実行する必要がある。
例えば、破壊的な新技術が登場しそうなときは、先手を打たなければならない。製品の価値が下がるにつれて顧客が値下げを期待することを見越して、リピーターに報いる新たなロイヤルティプログラムを導入するのだ。この適応戦略によって、大幅な値下げに頼らずとも、安定した顧客基盤を維持する手段を確保できる。
利益ベースの価格設定は、その名の通りだ。この次元の戦略的価格設定は、販売数量を伸ばすことよりも、利益を生み出すことに焦点を当てる。フォード・モーターの元CEO、アラン・ムラーリーは利益ベースの価格設定を真剣に受け止めていた。彼は、たとえ事業縮小を意味しても、フォードが収益性を保つことを固く主張した。彼は市場シェアを手放し、96あったモデルを20にまで削減した。
当然、フォードが販売した車の台数は減った――しかし、大きな利益も享受した。さらに、2008年の不況が到来したとき、フォードは持ちこたえたが、ゼネラル・モーターズをはじめとする多くの競合は破産申請を余儀なくされたのである。
効果的な戦略的価格設定の3つの次元を確認したところで、次は価格設定の腕を上げるための5つの重要なステップを順に見ていこう。
効果的な価格設定の第一歩は、商品が顧客に何を提供するかを知ること
顧客がお金を払ってもいいと思う決め手は何か？ それは大抵、「良いものかどうか」という極めてシンプルな判断だ。価格戦略を練る際の最初の仕事は、自社製品の特長がどのように顧客にとっての価値を生み出しているかを見極めることにある。
しかし、その前に「価値」という言葉を定義しておこう。価値はしばしば、顧客が製品やサービスを購入することで得る「満足感」と説明される。この定義は製品やサービスの「使用価値」を表しているが、それだけでは全体像を語れない。
うだるような暑さのビーチで、冷たい飲み物に10ドルの価値があってもおかしくはない。ドリンクスタンドはこれに便乗して、レモネードに法外な値段をつけることもできるだろう。しかし、すぐ近くの食料品店で同じ飲み物が1.99ドルで売られていたら、使用価値に基づいた価格で販売するのは難しい。
では、使用価値が価格戦略の役に立たないなら、何が役立つのか？ 賢い価格戦略家は別の指標を用いる。それが「経済的価値」だ。経済的価値とは、購入者が取れる最善の代替手段の価格のことである。先の例で言えば、最善の代替手段、すなわち「参照価値」は1.99ドルだ。したがって、自社のオファーを1.99ドルに設定し、さらに競合との差別化要素に応じたマークアップを加える必要がある。
差別化は、さらに値下げすることでも可能だが、他にも方法はある。優れたカスタマーサービスや印象的なブランディングによって製品に「感情的価値」を付加すれば、購入者の満足度を高められる。
イージージェットは、割引価格という手段で他の航空会社との差別化を図っている。一方、ロレックスの時計は決してお買い得とは言えないが、顕示的消費を好む層に対して、大きな満足感と誇りを提供できる。
いずれにせよ、差別化は複雑で、単純な数式で計算できるものではない。例えば、がんと闘う新薬が競合より50％効果的だったとしても、競合より50％高い価格をつける必要はない――患者ははるかに多くの金額を支払う用意があるだろう。
価格をセグメント化し、すべての顧客が優れた価値を得ていると感じさせる
製品の価格を経済的価値に基づいて設定し、差別化を図ることで、戦略的価格設定プロセスの第一段階は完了する。次の一手は、適切な「価格帯」を定義することだ。
あらゆる市場は、異なる金額を支払う用意のある消費者からなる「セグメント」で構成されている。これらのセグメントごとにカスタマイズされた価格を設定しなければ、企業は収益機会を逃してしまう。
3つのセグメントからなる市場を考えてみよう。一つ目は5,000ユニットの販売潜在性があり、顧客は1ユニットあたり10ドルを支払う意思がある。二つ目は20,000ユニットで、顧客は15ドルを支払う意思がある。三つ目は10,000ユニットで、顧客は20ドルを支払う意思がある。この数字を見た供給業者は、中間の15ドルに価格を設定すれば最も収益が上がると判断するかもしれない。しかし、それは本当だろうか？
価格を15ドルに設定すると、10ドルしか支払いたくない顧客は失望して購入をやめ、20ドル払ってもいいと思っていた顧客は、本来あなたの利益になったはずの5ドルを持ち帰ってしまう。では、解決策は何か？
単一の価格を提示する代わりに、各ターゲットグループに合わせた異なるパッケージを作ることで市場をセグメント化できる。
航空会社は、セグメンテーションの好例を見せてくれる。同一のサービスを単一価格で提供するのではなく、より広い足元スペース、行き届いたサービス、快適な座席といった、求める人向けの「追加分」に高い料金を課すことでセグメント化している。ファーストクラスにそれだけの金額を払いたい人はそうするし、ファーストクラスを買う余裕がないか、追加サービスに興味がない人は、飛行機に乗るのを諦める代わりにエコノミークラスのチケットを購入する。
このように、特定の機能がターゲット層に高く評価され、他の顧客にとっては重要でない場合、セグメンテーションは効果を発揮する。リゾート地はこれを活用し、ゴルフコースへのアクセスを含めたゴルファー向けのオールインクルーシブパッケージを高めの価格で提供できる。一方、プールサイドでのんびり過ごしたい家族は、自分たちが関心のある機能だけを備えた、より安いファミリープランを楽しめるのだ。
顧客が求めている情報を与えよう
商品を購入するとき、あなたはどのくらいの労力をかけてリサーチするだろうか？ 時として顧客は、長いスペック表を読むよりも他にやるべきことがある。それなら、顧客の手間を省いて差し上げてはどうだろう？ 価格設定プロセスの第三段階は、自社製品が競合より優れている理由を顧客が理解できるよう手助けすることにある。
そのためにはまず、顧客の「相対的探索コスト」を評価する必要がある。これは、あなたの製品の長所と短所について調べるために顧客が費やさなければならない労力のことだ。トイレットペーパーの場合、このコストはほぼゼロだが、新車購入ともなると何時間ものオンラインリサーチが必要かもしれない。
相対的探索コストは、特定の製品について既にどれだけの情報が出回っているかによっても左右される。パソコン、携帯電話、化粧品といった「サーチ財」の情報は比較的容易に入手できるが、サービスなどの「経験財」に関する情報は、かなり多くのリサーチを要する。
ここでマーケターの出番だ。その仕事は、サーチ財であれ経験財であれ、顧客の興味を引くことにある。サーチ財については、マーケターは製品の主な特長を概説する。それはスマートフォンのカメラのタイプかもしれないし、リップスティックの色持ちかもしれない。
一方、経験財はより手の込んだマーケティングが必要になる。ジムの初回無料体験のような無料サンプルやトライアルは、顧客自身が経験財のベネフィットとリスクを評価することを可能にする。
どちらのケースでも、競合よりも優れている理由を示す情報を多く発信すればするほど、より多くの顧客が関心を持つ。デュラセルを例に取ろう。同社のブランディングの中核にあるのは、バッテリーの持ち時間がどれだけ長いか、競合品の代わりにデュラセルを買うといくら節約になるかといった、製品の優位性を示すデータなのである。
価格戦略は強力な心理的インパクトを持つことを忘れずに
同じものを同じ価格で購入した2人の顧客が、その価値に対してまったく異なる知覚を持つことをご存じだろうか？ 例を示そう。
ガソリンスタンドが2軒あるとする。1軒目は1ガロン1ドルで、クレジットカード払いには0.20ドルの手数料がかかる。2軒目は1ガロン1.20ドルで、現金払いには0.20ドルの割引がある。現金で支払う顧客はどちらのスタンドでも同じ金額を払う――しかし、2軒目を利用した顧客は、割引のせいで「得をした」と感じるのだ。この購買の心理的側面は、決して過小評価してはならない。
「参照価格」もまた、顧客に心理的な影響を与え、価格戦略家がそれを活用できる。例えば、レストランのメニューに1本非常に高価なワインがあれば、他のすべてのボトルが比較的安く見える。つまり、高価なオプションはさほど売れなくても、間接的に他のボトルの販売を押し上げるのだ。
同様に、優秀な営業担当者は、たとえ顧客の予算に合わなくても、常に最も高価な商品からプレゼンを始め、徐々に安価な選択肢を紹介していく。これは「トップダウン・セリング手法」と呼ばれ、参照価格と同じ原理で作用する。
値引きのやり方にも心理的な意味合いがある。調査によると、68％の人々は、ある商品が15ドルの店を出て10ドルの店に行き、5ドル節約することを喜んで行う。しかし、別の店で125ドルの商品が120ドルなら、節約額は同じ5ドルでも、乗り換える人は30％未満だ。なぜか？ 私たちは価格差を絶対額ではなく、相対的な割合で考えるからだ。
ほとんどの顧客は、既に高額な買い物をする際に数ドルの節約にはこだわらない。ホテルはこれに便乗し、より高額なパッケージに「無料朝食付き」や「プール使い放題」といった特典を盛り込んで販売する。これは、例えば10ドルの割引を提供するよりも顧客にとって魅力的なのだ。
価格設定の心理学を念頭に置いたところで、戦略的価格設定の最後の2つのステップに進む準備が整った。
持続可能な価格設定で、会社に強力な足腰を与える
最終的な価格提示に近づくにつれて、指針となる一連のルールが必要になる。つまり、「価格設定ポリシー」が必要であり、これがプロセスの第四段階だ。企業は日々、不確実性に直面している。価格調整を迫られるような状況変化が予想されるとき、価格設定ポリシーは特に有用となる。
例えば、原材料費の急騰に見舞われた企業が、価格を引き上げざるを得なくなったとしよう。顧客は納得せず、通常以上の支払いを拒否する。あなたならどうする？ 顧客を遠ざけるわけにもいかないし、サプライヤーはどうしても譲歩しない。
このような厳しい状況では、正直であることが本当に最善の方策だ。航空会社がまさにこれを行っており、返金不可のポリシーは不公平に思えるかもしれないが、彼らはそれについて率直だ。顧客は何を期待すべきかを知っており、ルールは受け入れられている。
最初の4つのステップが完了したところで、いよいよ戦略的価格設定の最終段階である第五段階、「持続可能な価格の設定」に入る。これは3つの段階で達成される。まず、上限と下限からなる初期価格ウィンドウを決定する。下限、すなわち最低価格は、前述した参照価格となる。
次に、競合他社が追随してくるまで、どれだけ差別化を維持できるかを念頭に置きながら、あなたの価格が捉えるべき「差別的価値」を定義する。この価値が高ければ高いほど、初期価格を高く設定できる。
最後に、ターゲット市場に対して価格について話し始め、それがいかに公正であるかを示すことだ。顧客は価格変動に敏感だが、その理由を理解すれば、理性的に反応する。誠実な説明の力を過小評価してはならない！
最後のまとめ
本書の核心メッセージ：
価格設定とは、単一の「正しい」価格を設定することよりもはるかに奥深い。3つの次元と5つの重要なステップを念頭に置けば、自社のビジネスにとって最適な価格を顧客に支払ってもらい、なおかつ顧客が「支払うだけの価値を得ている」と感じられるようにすることが可能になる。
実践可能なアドバイス：
慎重に価格設定を。
新製品やサービスを発売する際は、慎重に価格を設定するよう心がけよう。低価格で提供することで試用を促せるが、後で値上げした際に顧客を失う可能性は大いにある。そこで、金銭的ではないインセンティブ、例えば登録時の無料ギフト提供などを探そう。そうすれば顧客を満足させつつ、持続可能な価格設定の整合性を維持できる。
