『恐れのない組織』（2018年）は、心理的安全性と、職場を誰もが自信を持って貢献し、最高の力を発揮できる環境に変える方法を掘り下げた一冊です。本書では、人々が職場でアイデアを共有するのをためらう理由、それがビジネスにどのような損害を与えるか、そしてリーダーが学習とイノベーションにつながる、オープンで質問や実験を奨励する文化をどのように育むことができるかを解説します。
どんな内容？ 職場で信頼感を育むために必要なものを見つけましょう。
私たちは知識経済の時代に生きており、成功とは問題を解決し、次の大きなアイデアを生み出すことにかかっています。単に賢いだけ、勤勉なだけでは不十分です。組織には、従業員が協力し、実験し、絶えず変化するビジネスニーズに対応することが求められます。しかし、多くのオフィスや会議室では、失敗への恐怖、批判的な同僚、近寄りがたい上司などによって声を封じられ、人々はまさにこれを行う自信を失っています。
ここで紹介する内容は、「心理的安全性」という概念と、それがなぜあらゆる職場環境に必要なのかを明らかにします。研究や著名な企業の事例を通して、オープンで支援的な文化がどのように成功を可能にするのか、そしてリーダーが自分の組織でそれを育むために何ができるのかを解説します。ここでわかるのは、次のようなことです。
- 私たちが職場にまで持ち込んでしまう、ある「遊び場の習慣」とは？
- なぜ「状況がわかっていない上司」が役に立つのか？
- 失敗を祝うパーティーを開く会社とは？
自分がどう見られているかを心配すると、最高の仕事はできません。
上司が、取り組むべきいくつかの課題を共有し、チームに提案を求めているとします。あなたにはアイデアがありますが、他の人に「良くない」と思われるのではないかと心配です。それで、リスクを冒すよりも、自分の考えを胸にしまっておくのです。会議室、教室、あるいは食卓でさえ、私たちのほとんどは、言いたいことがあるのに、他の人から評価を下げられるのを恐れてためらった経験があるでしょう。
私たちはこれを幼い頃に学びます。子供の頃から、仲間がどう思うかを気にし始め、愚かに見えたり、弱く見えたり、みんなよりもクールじゃないと思われたりするような言動を避けるようになります。大人になる頃には、自分を沈黙させ制限する習慣はほとんど無意識になり、職場でアイデアや質問、懸念があるときに声を上げるのを妨げてしまいます。2003年の職場での発言に関する研究で、学者のフランシス・J・ミリケン、エリザベス・W・モリソン、パトリシア・F・ヒューリンは、研究参加者の85％が仕事上の懸念を上司に伝えられないと感じていたことを発見しました。
最も一般的な理由は？ 参加者は、上司に自分を悪く見られたくなかったのです。一見自信があるように見える人でさえ、これを経験します。ビジネス革新者のニロファー・マーチャント氏を例にとってみましょう。彼女はCNBCで「先見の明がある」と称され、2013年にはThinkers50から「フューチャー・シンカー賞」を受賞しました。しかし、2011年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』の記事で、ニロファー氏はアップルで働いていたとき、自分が間違っているのが怖くて、気づいた問題について黙っていたと語っています。彼女はこう述べたと引用されています。「ルールの範囲内で行動して仕事を守るほうが、何かを言って馬鹿に見えるリスクを冒すよりも良かったのです。」
恐怖が原因で人々が職場で発言するのを妨げられると、損をするのは沈黙している個人だけではありません。企業も新しいアイデアを生み出す機会を失います。これは、成功するために革新を起こす必要があるビジネスの世界では特に危険なことです。先ほどの会議を振り返ってみましょう。
心理的安全性は、個人とチームのパフォーマンス向上につながります。
しかし今回は、自分のアイデアがうまく受け入れられないかもと心配する代わりに、上司や同僚がポジティブに反応してくれると確信しています。もし彼らがそのアイデアを気に入れば、そう言ってくれます。そして、もしアイデアが的を射ていなければ、建設的なフィードバックをくれます。この理想的なシナリオでは、あなたと同僚には「心理的安全性」があります。これは、否定的な反応を受けることなく、自分の考えやアイデアを自由に表現したり、間違いを犯したり、助けを求めたりできるという、共有された感覚のことです。
著者が心理的安全性という概念に出会ったのは1990年代、病院での医療ミスを研究していたときでした。当初、彼女は、最高の医療チームがスキルの低いチームよりも多くのミスを犯しているように見えることに驚きました。しかし、詳しく調べてみると、彼らがより多くのミスを犯していたわけではないことが明らかになりました。彼らは、よりオープンに、積極的にミスを報告しており、それがより良い働き方についての議論につながっていたのです。洗練された作業プロセスだけが心理的安全性のメリットではありません。それは創造性とイノベーションの解き放ちにも役立ちます。台湾の研究者、チーチェン・フアンとピンチェン・チャンによる2012年の研究がこれを実証しました。彼らは、革新的で既成概念にとらわれない思考が求められる60の研究開発チームを調査し、心理的安全性のあるチームがより高いパフォーマンスを発揮する一方で、他のチームのメンバーは拒絶されるのを恐れてアイデアを共有できずにいることを発見しました。
さらなる証拠として、世界で最も革新的な企業の1つであるGoogleを考えてみましょう。2016年の『ニューヨーク・タイムズ』の記事は、このテクノロジー大手が、優れたチームを構成する要因について行った研究を共有しました。180以上のGoogleチームを調査した結果、研究者たちは、優れたチームの最も重要な特徴は、実際には心理的安全性であることを発見しました。さて、イノベーションを起こすのは何があっても難しいことです。そこに、距離や文化を越えて働かなければならないことの多い、異なる個性が加わると、それは著しく難しくなります。しかし、心理的安全性があれば、これらの課題を乗り越えやすくなります。なぜでしょうか？
それはコミュニケーションに行き着きます。2006年、オーストラリア大学のクリスティーナ・ギブソン教授とラトガース大学のジェニファー・ギブス教授は、メンバーが世界中に散らばっているイノベーションチームを研究し、心理的安全性がチームのよりオープンなコミュニケーションを助けることを発見しました。チームが自分の考えをオープンに共有するだけでなく、一緒にそれを検討できるとき、彼らはどんな課題に取り組む準備もはるかに良く整います。次は、職場に心理的安全性が欠けていると何が起こりうるかを見ていきましょう。
心理的安全性の欠如は、企業、従業員、顧客にとって恐ろしい結果をもたらす可能性があります。
仕事で何かおかしいと感じたことはありませんか？ もしかすると、上司がプレゼンテーションでミスをしたかもしれません。しかし、彼女には厳しいという評判があるので、あなたは何も指摘せず、事を荒立てるのを恐れて、黙ってやり過ごします。残念なことに、多くの上司は、恐怖が優れたリーダーシップ戦略だと考えています。
これが作り出す雰囲気は決して楽しいものではありませんが、さらに悪い結果をもたらす可能性があります。リーダーが恐怖を使って人を動機づけると、人々は仕事をやり遂げるために極端で、時に危険な方法に訴えることがあります。ウェルズ・ファーゴの従業員を見てみましょう。2015年、ウェルズ・ファーゴは、コミュニティバンキング部門の目覚ましい販売実績のおかげで、アメリカを代表する銀行でした。平均して、すべての顧客が約6つの銀行商品に加入しており、これは業界平均の約2倍でした。しかし、結局のところ、これらの素晴らしい数字は、怪しげな販売戦術の結果でした。
従業員は、顧客1人あたり8商品という信じられないほど野心的な目標を達成するようプレッシャーをかけられ、失敗した人は公然と嘲笑されたり、解雇されたりしました。非現実的な目標について声を上げるのを恐れて、彼らは代わりに、許可なく顧客の口座を開設したり、特定の商品をパッケージ取引だと偽ったりしました。200万の口座とクレジットカードがこの方法で設定され、この行為が発覚したとき、この不祥事はウェルズ・ファーゴに1億8500万ドルの和解金をもたらしました。職場の恐怖が常に非倫理的な慣行につながるとは限りませんが、スタッフが会社の課題について率直になるのを妨げ、手遅れになる前に解決策を見つけるのを阻止する可能性があります。ノキアはこれを痛い目に遭って学びました。1990年代、同社は世界的にトップの携帯電話メーカーでしたが、2012年までにその座を失い、20億ドル以上の損失と時価総額の75％を失いました。
どのようにしてこれが起こったのでしょうか？ 2015年、ビジネススクールのINSEADが同社の凋落に関する研究を発表し、ノキアの幹部が新興の競合であるアップルやグーグルからの脅威についてオープンにコミュニケーションをとらなかったことを明らかにしました。同時に、マネージャーやエンジニアは、自社の技術が進化する市場で競争できないことを上司に伝えるのを恐れていました。その結果、ノキアは革新を起こす機会を逃し、すぐに時代遅れになりました。ウェルズ・ファーゴやノキアのような企業は、恐怖がチームから最大限の成果を引き出す最善の方法だと考えるリーダーにとっての戒めの物語です。ですから、もしあなたの職場に恐怖が根付いているなら、心理的安全性を創出するための最初のステップは、それを根こそぎ取り除くことです ― 完全に。
恐れのない職場は、失敗を捉え直し、上司の役割を再定義することから始まります。
あなたはこれまでに何度「ベストを尽くしなさい」と言われてきたでしょうか？ 私たちは生涯を通じて、両親、教師、コーチ、友人、さらにはインターネット上の匿名の引用からまで、このアドバイスを受けます。「失敗しなさい」と言われることはほとんどありません。しかし、仕事で失敗を許容することが、恐れのない環境を作る第一歩なのです。
チームリーダーや上司が、失敗はよくあることであり、学習の機会であると話し始めると、人々はリスクを取り、新しいことに挑戦し、自分のミスについてオープンに議論することに抵抗がなくなります。失敗はいかにも、どんな企業も望まないことの反対のように思えますが、最も成功している企業のいくつかは、「失敗しても大丈夫」という信念を仕事の慣行の重要な部分にしています。アニメーションスタジオのピクサーは、史上最も興行収入の高いアニメ映画トップ50のうち15作品を生み出しており、共同創設者のエド・キャットマルは、すべての映画は初期段階ではひどいものだとスタッフに必ず伝えています。これにより、失敗への恐れが減り、フィードバックに対してよりオープンになります。そして全く異なる業界では、レストラン予約会社OpenTableのCEO、クリスタ・クォールズは、チームが新しい戦略を素早く見つけられるように、頻繁に、そして早期に失敗することを奨励しています。実際、失敗を受け入れることが非常に重要であるため、スミスカレッジや米国の他の学校では現在、学生が失敗を挫折としてではなく、学習への一歩として理解するのを助けるコースを提供しています。
再定義する必要があるのは失敗だけではありません。多くの職場では、リーダーは最もよく知っている権威者と見なされ、指示を出し、それがどれだけうまく実行されているかを判断します。しかし、恐れのない職場では、リーダーは代わりに方向性と目標を設定し、それから人々が自分のアイデアや洞察を提供することを奨励します。このアプローチの素晴らしい例は、鉱業会社アングロ・アメリカンの元CEO、シンシア・キャロルです。彼女は鉱山での負傷や死亡事故の数を減らしたいと考えていました。しかし、ただ労働者に命令を送る代わりに、シンシアは何千人もの鉱山従業員との会議を組織し、安全性を向上させるために何が必要だと感じているかを探ることを選びました。この意見が新しい安全ガイドラインを形作り、これらが実施された後、鉱山での死亡者数は2006年から2011年の間に62％も減少しました。
リーダーが好奇心を持ち、自分がすべてを知っているわけではないと認めると、人々は発言するよう促されます。
私たちは皆、「知ったかぶりをする人は誰も好きではない」というフレーズを聞いたことがありますし、自分がすべての答えを持っていると思う人の周りにいるのは確かに迷惑なことです。しかし、知ったかぶりがあなたの上司である場合、彼らは迷惑というよりも威圧的です。自分がすべてを知っていると思うリーダーは、人を威圧してアイデアや意見を表現できないようにします。そのため、恐れのない職場の重要な要素は、自分はすべての情報やアイデアを持っているわけではないとオープンに言う上司です。
これにより、彼らが他の人から学び、話を聞くことにオープンであることが明確になります。ゼロックスの元会長兼CEO、アン・マルケイヒーは、答えを知らないと言うことに非常に抵抗がなかったため、人々は彼女に「私は知らない、の達人」というあだ名をつけました。これにより、ゼロックスの従業員は、会社の課題に完全に取り組む自信を得ました。そして、マルケイヒーのリーダーシップの下、ゼロックスは破産の危機から立ち直りました。しかし、上司が助けが必要だと認めても、人々に自分の考えやアイデアを共有してもらうのは、単に尋ねるほど簡単ではありません。参加を促すために、リーダーは相手の言うことに純粋な関心を示す方法で質問をすべきです。これは、「はい」か「いいえ」でしか答えられない質問を避け、人々が熟考し創造的に考える動機となるような、示唆に富む質問をすることで達成できます。
質問をする技術には、異なる状況には異なる種類の質問が必要であることを知っていることも含まれます。問題の理解を広げたい場合は、何が欠けていると思うかを人々に尋ねたり、異なる視点を持つ人に発言を促したりします。より深い理解を得るのが目的なら、人々に自分の考えの背後にある理由を共有したり、例を挙げたりするよう求めます。リーダーが参加の文化を作り出すもう一つの方法は、情報共有のための仕組みを具体的に設定することです。
これは定期的なワークショップ、フォーカスグループ、または会議であることができます。食品会社のグループ・ダノンが、異なる部門間の情報共有を奨励するために会議を開催し始めたとき、経営陣は、人々が新しいアイデアを生み出し始めただけでなく、発言したり助けを求めたりすることにもより抵抗がなくなったことに気づきました。人々が行動を起こし、意見を提供し始めたら、彼らが受け取るフィードバックが心理的安全性を維持する鍵となります。
人々がリスクを取って発言したとき、リーダーは生産的に対応することが重要です。
5歳児のグループが図形について学んでいるところを想像してみてください。先生が黒板の図形の名前を言えるかどうか尋ね、子供が間違った図形の名前を叫ぶと、彼は即座にぶっきらぼうに却下されます。その子はもう一度挑戦しようと思うでしょうか？ おそらくそうはならないでしょう。
同じように、職場でも、リーダーが意見に対して適切な方法で応答しなければ、人々は落胆する可能性があります。まず始めるのに良い場所は、感謝を示すことです。発言したり行動を起こしたりするには勇気が必要です。ですから、結果が良くても悪くても、まず人々の努力に感謝することで、心理的安全性の感覚を維持するのに役立ちます。例えば、医師が患者に適切な治療をしているか確信が持てない看護師を想像してみてください。その看護師は、その医師が他の同僚からの質問に否定的に反応するのを聞いたことがあるので、発言するのに緊張しています。しかし、もし彼がためらいにもかかわらず何かを言い、医師が自分の決定を説明する前にその意見に感謝したら、その看護師はより自信を持ち、自分の考えを共有し続けるでしょう。
意見が適切な応答を必要とするのと同じように、失敗もそうです。しかし、失敗にはさまざまな形があり、それぞれに適切な対応方法があることを心に留めておくことが重要です。人々が何か新しいことを試みて、期待した結果が得られなかったために失敗した場合、彼らは励まされるべきであり、その経験について議論され、そこから学ばれるべきです。製薬会社のイーライリリーでは、失敗した実験を祝い、共有するためのパーティーを開くことさえしています。これは極端に思えるかもしれませんが、失敗はポジティブなことだという考えを確固たるものにすることで、人々がどこにも進まない実験に時間と資源を無駄にし続けるのを防ぎます。一方で、予防可能な失敗もあります。これから学ぶということは、それらが二度と起こらないように努めることを意味します。
これは、トレーニングや新しいシステムの導入を通じて行うことができます。しかし、設定されたプロセスが守られなかったり、会社の価値観や境界線が無視されたために失敗が起こった場合、その対応は、制裁、停職、あるいは必要であれば解雇といった、公正な結果であるべきです。従業員が、自分は常にリーダーから公正なフィードバックと結果に直面することを知っていると、心理的安全性の感覚は強化されます。
恐れのない職場環境を作るために、必ずしもリーダーである必要はありません。
もし一日だけ地球を支配できるとしたら、あなたは何をしますか？ もし自分が責任者だったら、物事を改善するための素晴らしいアイデアがたくさんあるのに、十分な権限のある立場にいないために現実世界で違いを生み出すことは想像できない、ということがあるでしょう。このもどかしい感情は職場でも起こります。しかし良いニュースは、もしあなたがより恐れの少ない環境で働きたいなら、たとえあなたが上司でなくても、これを実現するために取ることができる小さなステップがあるということです。
一つには、あなたが同僚の言うことに興味があることを示し、彼らが発言するための安全なスペースをゆっくりと作り出すことができます。定期的に彼らの意見や専門知識を求めることを心がけてください。これは、特定の個人に質問を向けるときに特にうまく機能します。次にあなたが会議で発言したときは、相手にどう思うか尋ねることで、他の誰かにバトンを渡しましょう。さて、アイデアを共有したり意見を述べたりすることは、誰も聞いていなければあまり意味がありません。ですから、心理的安全性に貢献できるもう一つの方法は、あなたが質問をしている側かどうかにかかわらず、人々の話を積極的に聞くことです。同僚が発言したときは、たとえ必ずしも同意しなくても、注意深くそして敬意を持って聞きましょう。
これは、彼らの努力に対する関心と感謝を示すことであり、フィードバックを提供し、彼らのアイデアを発展させることも同様です。最後に、必要なときに助けを求めることを自分に許し、他の人にあなたが彼らを助ける用意があることを知らせることで、職場環境の安全性とサポートの感覚を向上させることができます。「助けが必要です」「わかりません」「間違いをしました」「どんな課題に直面していますか？」「何か手伝えることはありますか？」といったフレーズを使い始めましょう。自分の周りの他の人たちも弱さを見せることができ、常に助けが手近にあることに人々が気づいたとき、彼らはやがてアイデアを共有し始め、自分の可能性を最大限に発揮できるようになります。
最終的なまとめ
ここでの重要なメッセージ：今日、仕事での成功とは、リスクを取り、イノベーションにつながる会話ができることですが、人々がサポートされていないと感じ、恐れている場合、これを行うことは不可能です。リーダーや同僚が一丸となって、他の声をテーブルに招き入れ、失敗から学ぶことを奨励し始めると、結果として、人々とアイデアが繁栄する職場が生まれます。実践的なアドバイス：「勝ちに行く」プレーをする。私たちは多くの場合、安全策をとり、声を上げたり新しいアプローチを試したりすることを避けます。なぜなら、失敗したり厳しく判断されたりするリスクを冒したくないからです。
この考え方は「負けないようにプレーする」と呼ばれ、私たちが訪れるチャンスを逃す理由です。何がうまくいかないかではなく、もしあなたが打席に立ったら何を得られるかに焦点を当てることで、「勝ちに行く」考え方を取り入れ始めましょう。
次に読むべき内容：『ワークプレイス・ウェルネス・ザット・ワークス』、ローラ・パットナム著 ここでの内容で、リーダーからの適切なアプローチによって、職場は人々があらゆる課題に立ち向かい、最高の自分を仕事に発揮できると感じられるほど励まされ、サポートされる環境になりうることを発見しました。しかし、仕事と生活が心身に悪影響を及ぼすことは周知の事実であり、そのため、従業員から最大限の成果を引き出したいなら、ウェルネスに焦点を当てることがいかに重要かを認識する組織がますます増えています。より健康的な職場を作るためのステップバイステップガイドについては、『ワークプレイス・ウェルネス・ザット・ワークス』の要約をチェックしてください。オフィスでより健康的なスナックを提供するだけでは不十分な理由や、ウェルネスを奨励する現在の試みが期待したほどの賛同を得られない理由が理解できるでしょう。この要約を読み終える頃には、効果的で持続可能なウェルネスプログラムを設計するための一連のツールを手に入れているでしょう。
