『The Life Cycle of a CEO』（2024年）は、生まれながらの企業リーダーという神話を打ち破り、すべてのCEOが習得すべき5つの明確な段階を明らかにする。数千人のエグゼクティブを対象とした前例のない調査を通じて、成功するリーダーが各重要な段階——立ち上げからレガシーまで——をどう乗り越え、各段階で必要なスキルをどう培うのかを解き明かす。有能なリーダーから、永続的な成功を導く卓越したCEOへと変貌するために何が必要なのか、その具体策がわかる一冊。
本書から得られるもの——CEOとして長期的に成功する秘訣を解き明かす
最も成功している企業リーダーに共通する秘密がある。その実力は天性の才能によるものではなく、リーダーシップに求められるものが時間とともにどう変化するかを理解することから生まれる。CEOの任期の各段階は異なる課題をもたらし、新しいスキルと新鮮な視点を必要とする。言い換えれば、CEOとしての長期的な成功は、そうした変化する要求を認識し、適応できるかどうかにかかっている。本要約では、すべての企業リーダーが乗り越えなければならない5つの明確な段階を明らかにする。
リーダーシップへの要求が時間とともにどう変化し、それぞれの新しい段階にどう備えるべきかについて、実践的な洞察が得られるだろう。さらにこの理解は、エグゼクティブリーダーシップの世界で活躍するために必要な適応力と先見性を養う助けとなる。キャリアを始めたばかりであっても、すでにその役割に就いていても、同じことだ。興味が湧いただろうか。それでは始めよう。
CEOの卓越性へと続く曲がりくねった道
「生まれながらのCEO」という神話は、やはり神話にすぎない。ビジネスメディアは企業リーダーを、完成された姿で現れ、業界に革命を起こす準備ができたビジョナリーなヒーローとして描きたがるが、現実ははるかに複雑だ。このことは、著者であるクラウディウス・A・ヒルデブランドとロバート・J・スタークの
2,000人以上のCEOを対象とした調査によって明らかになった。その結果は、偉大なリーダーは決して生まれるのではなく、予測可能な課題と変革のサイクルを通じて鍛え上げられることを示している。ハネウェルのデイブ・コートはその好例だ。2002年、ウォール街は彼を完全に見限っていた。彼は取締役会の第一候補でも第二候補でもなく、実は第六候補だった。一流大学の学歴もなく、GEを解雇された過去があり、期待されるようなカリスマ性もなかった。
しかし2017年までに、ハネウェルの株価は245パーセントも急騰し、市場を大幅にアウトパフォームした。コートの秘密とは何か。彼は、成功するリーダーシップとは初日からすべての正しい資質を備えていることではなく、異なる能力が求められる明確な段階を効果的に通過していくことだと理解していた。この進化は5つの明確な段階をたどる。それを理解すれば、リーダーシップへのアプローチが一変する。まずはローンチ期——すべてが砂時計のように自分を通り抜ける、極めて重要な最初の1年。経験豊富なエグゼクティブでさえ、内外のあらゆる決断が自分に集中する中で、新たなスタートを切ることになる。
2年目はキャリブレーション期。当初の楽観論が厳しい現実に直面する時期だ。3年目から5年目は再創造期。ようやく本格的な変革を推進できるようになる。ただし6年目から9年目には慢心の罠が待ち受ける。成功したリーダーでさえ、自らの成功という重力に抗わなければならない。そして10年目に到達すればレガシー期に入る。成長を推進しながら組織を後継者に備えさせるという複雑な課題に直面する段階だ。コートの歩みは、これらの段階をどう乗り越えるかを完璧に示している。ローンチ期には、劇的な行動を求める圧力を無視し、ハネウェルのオペレーションのDNAを理解するための時間を取った。
この忍耐がキャリブレーション期により深い改革を実行するために必要な信頼を築き、再創造期までには、ハネウェルのオペレーティングシステム全体を変革するだけの信頼を勝ち得ていた——それは初期の段階では見事に失敗していただろう。製造業の巨人を率いていようとテックスタートアップを率いていようと、このパターンは変わらない。重要なのは、異なる段階には異なるバージョンの自分が必要だと認識すること。成功とは単一のリーダーシップスタイルを維持することではなく、新たな課題が現れるたびに成長していくことなのだ。以降のセクションでは、各段階をどう乗り越えるかを詳しく探り、それぞれの段階特有の要求を認識し適応するためのツールを提供する。
新CEOの最初の一歩
ローンチ期は予測可能なパターンをたどるが、それを実際に経験することは決して「いつも通り」ではない。CEOの椅子に座る最初の日々は、高揚感と強烈なプレッシャーが入り混じる。綱渡りをしながら消防ホースから水を飲むようなものだ。責任の重さは即座にのしかかる。突然、あらゆる重要な決断が自分を通り抜ける焦点となる。キャロル・トメが2020年6月にUPSの舵取りを引き継いだとき、彼女はまさにこの課題に直面した。
17年間も取締役会のメンバーを務めていたにもかかわらず、取締役会の席からは見えなかった業務上の隠れた問題をすぐに発見した。彼女はすべての答えを持っているふりをするのではなく、二方面からのアプローチを取った。迅速な業務改善を実施しながら、会社の文化と課題を深く学ぶことに没頭したのだ。象徴的な茶色のユニフォームを着て配送ドライバーと一緒に働き、謙虚さと現場の現実を理解するというコミットメントを示した。しかし、初期の最も重要な課題は取締役会との関係構築かもしれない。取締役メンバーとの一対一の関係に早期に時間を投資することが重要だ。プルデンシャル・ファイナンシャルのチャールズ・ローリーCEOは、全取締役メンバーとそれぞれの地元で個別に食事をすることを優先事項とした。
取締役メンバーとの個人的なつながりを築くことで関係性の力学が変わり、公式な場でもより快適で効果的な協力関係が生まれた。初期の日々は、無駄にしてはならない特別な機会を提供する。通常、ステークホルダーが変化に対してよりオープンになる「ハネムーン期間」が存在する。データによれば、CEOの1年目、企業は平均してS&P500を10パーセントアウトパフォームする。ただし、この初期の熱狂は両刃の剣だ。ハネムーン期間を享受したCEOの73パーセントが、2年目により低い成果を記録している。この期間を最大限に活かすには、3つの重要分野に集中すべきだ。
第一に、組織全体に透明性のあるコミュニケーションチャネルを確立すること。成功だけでなく、問題についても聞きたいという姿勢を明確に示す。第二に、経営陣を迅速かつ公正に評価すること。多くのCEOが、リーダーシップチームへの必要な変更を行うのが遅すぎたことを後悔している。第三に、組織を結束させられる明確で説得力あるビジョンを提示すること。ラリー・マーロがCVSを引き継いだとき、冗長なミッションステートメントを「人々のより良い健康への道を支える」という力強い一言に凝縮した。
CEOとしての1年目は、即時の成果と将来に向けた戦略的基盤づくりの両方が求められる。この年に築いた勢いが、今後の課題を乗り越える助けとなるだろう。忘れてはならないのは、偉大なリーダーは鋭い質問を投げかけ、組織全体から洞察を吸収し、その学びに基づいて意図的な行動を取ることから始まるということ。役割に成長していく間も、初日からリーダーシップが求められるのだ。
「二年目のスランプ」を乗り越える
ローンチ期を乗り切った後、CEOは二つの異なる課題に直面する。キャリブレーション期——アプローチを微調整し信頼を築く段階、続いて再創造期——より深い変革を推進する段階だ。この二つの段階は異なるスキルとマインドセットを必要とし、それをどう乗り越えるかを理解することが長期的な成功に不可欠である。初期のハネムーン期間の後、いわゆる二年目のスランプに直面する可能性が高い。これは業績が2年目に落ち込む現象で、ビジネスに限った話ではない。音楽、スポーツ、学術の世界でも見られる。
しかし、このパターンを理解することが将来の成功に不可欠だ。CVSでのラリー・マーロの経験を見てみよう。2年目、彼は堅実な業務改善を行ったにもかかわらず、市場の熱狂は大幅に冷めた。株価成長率は104パーセントからわずか1.8パーセントにまで落ち込んだ。それでもマーロはこれにひるまなかった。
代わりに、このキャリブレーション期間をビジネスへのより深い洞察を培い、大規模な戦略転換の土台を築くために活用した。鍵となるのは、市場の過剰反応に過剰反応しないこと。アナリストや投資家が即時の成果を求めてきても、意味のある変化を生み出すのに必要な時間を彼らが理解していないことが多いと覚えておこう。あなたの仕事は彼らの四半期ごとのリズムに合わせて踊ることではなく、持続可能な価値を構築することだ。ベスト・バイのユベール・ジョリーがこれを実証した。ホリデーシーズンの売上目標を下回ったことで株価が1日で3分の1も暴落したときも、彼は店頭体験を向上させるという長期戦略に集中し続けた。
再創造期（通常3年目から5年目）に入ると、獲得した信頼を活用してより大きな変革を推進しなければならない。戦略を完全に自分のものにし、より野心的な変革を推進できる時期だ。GMのメアリー・バーラがその好例である。最初の2年間をイグニッションスイッチ問題などの緊急課題の処理に費やした後、彼女はGMを電気自動車のリーダーに変革するという大胆な戦略を打ち出した。それを実現するには、変化のペースのバランスを取ることが必要だ。組織の実行能力を超えて先走ることはできないが、市場の進化に遅れを取ることもできない。これには情報に基づく直感——データ分析とパターン認識、経験を組み合わせる力——が求められる。
この時期は現状維持が目的ではない。ビジネスへの理解を深めた上で、意味のある変革を推進する時期なのだ。CVSのヘルスケアサービスへの参入のような戦略転換であれ、ベスト・バイのデジタルトランスフォーメーションのような既存施策の加速であれ、成功にはビジョンと正確な実行の両方が必要だ。最も成功するCEOはこの段階を、会社だけでなく自分自身を再創造するために使い、次の成長レベルに必要な新しいスキルと視点を培う。組織変革を推進しながら個人的に進化できるかどうかが、この重要な数年間を経て持続的な成功への足がかりを築けるかを大きく左右するだろう。
賢いリーダーは学びを決して止めない
リーダーシップの激しい初期段階——ローンチ期からキャリブレーション期、再創造期まで——をうまく乗り切った後、CEOは通常、慢心の罠に入る。それは任期の6年目から10年目にかけての重要な第4段階だ。前述のとおり、この段階は最も成功したリーダーでさえ最大の試練に直面する時期である。大きな成果を上げた後に勢いを維持することだ。S&P500のCEOを対象とした調査では、驚くべきパターンが明らかになっている。この段階で業績が低下することが多く、3人に2人のCEOが最初の5年間と比較して主要指標で低い成果を示している。収益成長は鈍化し、業務効率は低下し、イノベーションはしばしば停滞する。
これらのリーダーが突然能力を失ったわけではない。むしろ、成功そのものが新たな脆弱性を生み出すのだ。ブロックバスターの戒めとなる物語を考えてみよう。ジョン・アンティオコCEOのリーダーシップの下、同社は1997年の苦境から2004年には業界の強豪へと変貌を遂げ、目覚ましい成功を収めた。収益と利益は急上昇した。しかし、この成功こそがアンティオコの現状維持への自信を強め、ネットフリックスの革新的な配送モデルがもたらす脅威を当初は過小評価する結果となった。ブロックバスターがオンラインストリーミングで競争することを最終的に決断したときには、すでに遅すぎた。
この段階の課題への解毒剤は、生産的パラノイアを維持することにある。DBS銀行のピユシュ・グプタを見てみよう。彼は、自身の銀行がアジア最高と称賛されているまさにその時に、慢心の危険性を認識していた。栄光に安住するのではなく、世界最高の銀行になるというさらに野心的な目標を掲げ、完全なデジタルトランスフォーメーションを開始した。DBSを「2万人のスタートアップ」に変え、定期的なハッカソンを開催し、年間1,000の実験を行うという目標を設定した。この段階をうまく抜け出すには、自分の前提を体系的に問い直す仕組みが必要だ。カレンダーに定期的な「Xデー」——会議のない日を作り、新しいアイデアや機会について純粋に熟考する日——を設けることを検討しよう。
組織内に公式なディベートの場を作り、チームが潜在的な変化に対して賛成と反対の両方の立場から議論する機会を設ける。最も重要なのは、他社での取締役経験、批判者との対話、顧客との定期的な交流を通じて、外部の視点を積極的に求めることだ。忘れてはならないのは、この段階で勢いを維持するということは、絶え間ない急進的変化を意味するわけではないということ。むしろ焦点は、自分が定期的に前提を問い直し、新鮮な目で組織を見ることを強制するシステムを構築することにある。成功は将来のイノベーションのためのプラットフォームであるべきで、自己満足の理由ではない。自分のプレスリリースを信じ始めた瞬間、ディスラプションに対して無防備になるのだ。
自分の時代を超えてリードする
CEOとしての旅の最初の4段階——ローンチ期の激しい初期日々からキャリブレーション期、再創造期、そして危険な慢心の罠まで——をうまく乗り越えたなら、おめでとう。すでに多くのリーダーが決して達成できないことを成し遂げている。しかし今、おそらく最も繊細な課題が待ち受けている。レガシー期だ。この最終段階は、独特のバランス感覚を習得することがすべてとなる。組織の勢いを維持しながら、自分がもはや舵を取らなくなる日に備えさせるにはどうすればよいのか。
マスターカードのアジェイ・バンガを見てみよう。彼は近年の企業史において最も成功した後継者計画の一つを指揮した。10年以上かけて、自身の退任後の人生に備えて組織を系統的に準備させたのだ。しかしバンガのアプローチが特別だったのは、後継者を選ぶことだけに集中しなかった点だ。彼はリーダーシップ人材のパイプライン全体を構築し、会社が次の章だけでなく、その先の世代にわたって繁栄できるようにした。レガシー期で最も成功するCEOは、将来の成長のための基盤を強化する。サゼラックのマーク・ブラウンは8年間をかけて退任の準備をしたが、その間にも同社で最も野心的な拡張プロジェクトのいくつかを立ち上げた。
彼は、最高のレガシーとは、さらに偉大なものを築ける組織を残すことだと知っていた。これらの洞察を自身のリーダーシップの旅にどう適用するか、疑問に思うかもしれない。まず、3つの重要な質問を自問することから始めよう。第一に、自分の任期を超えて持続するシステムを構築しているか。第二に、次世代のリーダーを積極的に育成しているか。そして第三に——おそらく最も重要だが——時が来たら手放す準備ができているか。最も成功する移行は、CEOが自分のレガシーは自分がどれだけ不可欠になったかではなく、自分がいなくても組織がどれだけうまく繁栄できるかで測られることを理解したときに起こる。
つまり、堅牢なプロセスを構築し、将来のリーダーを育成し、自分の個人的な影響力を超えて進化できる文化を築くことだ。ここでの究極の目標は、自分が去った後も成長と進化を続けられるものを築くこと。レガシー期で最も成功するCEOは、自分を会社の物語の頂点ではなく、進行中の物語における重要な一章として捉えている。そしておそらく何よりも重要なのは、真のリーダーシップとは、他者が手綱を引き継ぎ、組織をさらに高みへ導く準備をさせることだと理解していることである。
まとめ
本要約では、クラウディウス・A・ヒルデブランドとロバート・J・スタークの著書『CEOのライフサイクル』を通じて、成功するCEOは生まれながらのリーダーシップ能力を持って生まれるのではなく、旅路と有効性を形作る5つの明確な段階を通じて成長することを学んだ。その旅はローンチ期から始まる。新CEOが信頼と方向性を確立しながら重要な最初の1年を乗り切らなければならない段階だ。続いてキャリブレーション期では、アプローチを微調整し、避けられない二年目のスランプを乗り切る。再創造期では、獲得した信頼を活用して意味のある変革を推進する。
第4段階は慢心の罠。成功したリーダーでさえ、自らの業績という重力に抗って勢いを維持しなければならない。最後にレガシー期では、自身の任期を超えて組織が成功を続けられるよう備えることが課題となる。各段階を通じて、最も効果的なリーダーは、異なる段階には異なるバージョンの自分が必要だと認識し、変化する要求に応えるために意識的にリーダーシップスタイルを適応させる。成功は単一のアプローチを維持することからではなく、新たな課題が現れるたびに成長していくことから生まれるのだ。
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