『ヒット・リフレッシュ』（2017年）は、サティア・ナデラの歩みを描いています。インド・ハイデラバードでクリケットに夢中だった少年時代から、世界的テクノロジー企業マイクロソフトのトップに立つまでの道のりです。クリケットの心理から、子育てがビジネスに教えることまで、様々な気づきに満ちた本書は、世界で最も影響力のある人物の人生と思考への貴重な洞察を与えてくれます。
本書の読みどころ：マイクロソフトCEOに上り詰めたインド人少年の感動の実話に迫る。
「グローバリゼーション」という言葉は使い古されて本来の意味を失ってしまった感があります。私たちは通常、この概念を抽象的で大規模なプロセスや動きと結びつけます。しかし、しばしば欠けているのが、相互に結びついた世界を定義する人々の、個人的な物語です。
サティア・ナデラの伝記ほど、地球規模の人生の現実を見事に捉えたものはありません。1980年代にインドでクリケットのスターを夢見た少年時代から、米国マイクロソフトでの出世まで、ナデラの物語は今日の世界を鮮やかに描き出す縮図です。しかし同書はまた、魅力的な人物の極めて私的な肖像でもあります。ナデラ自身が好んで指摘するように、彼のビジネス感覚やリーダーシップは日常生活に根ざしています。クリケットのフィールドであれ、障がいのある息子を育てる父親としてであれ、彼の物事の見方は常に彼の個人的な経験を反映してきました。以下の要約では、次のことを学びます：
- ビジネスパーソンがクリケット選手から学べること
- なぜリーダーシップに共感が重要なのか
- 自動化が必ずしも失業の未来を意味しない理由
ナデラはインドで育ち、クリケットほど彼が熱中したものはなかった
ナデラは1967年、インドのハイデラバードに生まれました。父親は公務員、母親は古代の宗教文書の言語であるサンスクリット語の研究者でした。しかし、幼いナデラは政治や宗教には関心がありませんでした。彼が本当に夢中だったのはクリケットでした。
だが、両親は彼に別の道を考えていました。実際、父親は息子が偉大な経済学者や知識人になることを願って、彼の部屋にカール・マルクスのポスターを飾りました。母親はそれに対抗して、精神的充足の大切さを思い出させるインドの福徳の女神のポスターを貼りました。しかしナデラはまったく動じませんでした。彼の一番のお気に入りは、ハイデラバードのクリケットスター、M.L.ジャイシンハの拡大写真だったのです！
クリケットへの情熱は次第に両親にとって実際の心配の種となりました。プロのクリケット選手になる夢が実現しなかったらどうするのか、と。ナデラが出した答えは銀行員でした。しかし、父親はそれにも満足せず、「ハイデラバードを出なければ、身を滅ぼすぞ」と言いました。この言葉でナデラは考え始めました。
18歳のとき、彼は父から3年前に贈られた古いシンクレアZXスペクトラムのパソコンを引っ張り出しました。ガジェットをいじっているうちに、次第に工学、ソフトウェア、パーソナルコンピュータの大きな可能性へと関心が移っていきました。彼はマニパル工科大学に入学し、電気工学を専攻して1988年に卒業しました。大学在学中、プロのクリケット選手になる夢は完全に終わりを告げました。マニパルで起業家精神にあふれた仲間たちと出会い、その情熱は伝染するかのようでした。大学チームで1試合だけプレーした後、ナデラはクリケットの道具を永久にしまい、テクノロジーのキャリアに専念することを決意したのです。
ハイデラバードの暖かな丘陵を離れ、ウィスコンシンの寒い平野へ移ったことで、ナデラの世界観は変わった
マニパルでの学業を終えたナデラは岐路に立っていました。快適な母国インドにとどまるか、父の助言に従ってより良い可能性を求めて外に出るかです。当初は選択は容易に思えました。若い頃のナデラは、「自分のことは、自分のタイミングで、自分のやり方で」という母親の精神的な哲学に深く影響を受けていました。そのため、星を目指すプレッシャーもなく、彼はボンベイの優れた大学から修士課程への入学許可の申し出を受け入れる気がしていました。
しかし、運命はそうさせませんでした。期待に反して、ウィスコンシン大学ミルウォーキー校からもコンピュータサイエンスのプログラムへの入学許可が届きました。あまり期待せずにビザを申請しましたが、インド人としてビザが出る確率はかなり低いと思われたのです。ところが、ビザが下りたという知らせが来たのです。これはまさに天の導きでした！
彼はもう後戻りできないことを受け入れ、1988年、手に入る限りのセーターをスーツケースに詰め込み、寒いウィスコンシンへの移住準備を始めました。落ち着いた後、ナデラは理論コンピュータサイエンスにますます惹かれていきました。彼をとらえたのは、コンピュータにできることの限界を見極めることでした。学位論文では、計算複雑性理論の「グラフ彩色」という分野に取り組みました。これは、特定の制約のもとでグラフにラベルを割り当てるコンピュータサイエンスの領域です。
それがどう機能するか想像してみてください。アメリカの50州を、隣り合う州が同じ色にならないように色分けするとします。グラフ彩色は、そのようなシナリオで必要となる最小の色数を求めることです。ナデラは、こうした問題を高速かつ効率的に解く方法に夢中になりました。1990年にウィスコンシン大学を卒業すると、マイクロソフトでのキャリアが始まろうとしていました。
マイクロソフト入社後、ナデラは自らリーダーシップの準備を整えた
ナデラが初めてワシントン州レドモンドのマイクロソフトキャンパスに足を踏み入れたのは1992年の秋でした。社内は活気にあふれていました。当時史上最大の消費者向けテクノロジー製品となるWindows 95の開発が大詰めを迎えていました。ビル・ゲイツはまだ一般には知られていませんでしたが、何かとてつもないことが起ころうとしているのは明らかでした。
ナデラは、ちょうどそのプロジェクトが最初の成果を実らせるタイミングで入社しました。彼はWindows NTオペレーティングシステムの開発に携わることになりました。仕事は全米を回り、顧客（主に企業）にWindows NTへの切り替えを説得することでした。新しいシステムの立ち上げに関われることに興奮しながらも、ナデラには別の計画もありました。ビジネススクールに行きたかったのです。その機会は、シカゴ大学のMBAプログラムへの入学許可を得たときに訪れました。
しかし、そこには問題がありました。ナデラはマイクロソフトでの地位を危険にさらしたくありませんでした。そこで、彼はパートタイムのコースへの入学を秘密にし、平日はレドモンドで通常の5日間勤務をこなし、週末ごとにシカゴへ飛んだのです！この賭けは成功しました。振り返ってみると、ナデラはこの2年間が非常に大きな成長をもたらしたと言います。刺激的な新OSの立ち上げに深く関わっただけでなく、戦略とリーダーシップのスキルも磨いたのです。MBAで学んだことは、後にマイクロソフトで急速に出世する土台となりました。
1994年までにナデラはMBAを無事修了し、最初のマネジメント案件を任されました。それは、革新的なビデオ・オン・デマンド（VOD）サービス「Tiger Server」の開発を監督することでした。Netflixの登場より10年以上も前に、マイクロソフトはすでにそれを可能にする技術を開発していたのです。これはナデラにとって初めてのリーダーシップの試金石となりました。さらに、彼の努力と献身は周囲の目に留まり始めました。
ちょうどこの頃、彼はスティーブ・バルマーの有名なハイタッチを受ける栄誉に浴しました。それは有望な兆候でした。2000年にマイクロソフトの2代目CEOとなるバルマーに注目されるということは、すでに出世階段の一段目にしっかりと足をかけていたことを示唆しているのです！
マイクロソフトのクラウド技術を成功に導くため、ナデラはチーム内に信頼の環境を築いた
2011年1月、スティーブ・バルマーはナデラに、マイクロソフトの新クラウド技術プロジェクト「サーバー＆ツールズ・ビジネス（STB）」の責任者を任せました。クラウド技術はすでに数十億ドル規模の市場でしたが、その最大のパイはアマゾンに奪われていました。ナデラの任務はそれを逆転させ、マイクロソフトを首位に押し上げることでした。
それは非常に野心的なプロジェクトであり、卓越したマネジメント能力が求められました。その話に入る前に、まずクラウド技術を詳しく見てみましょう。基本的に、それは分散コンピューティングシステムであり、サーバーのネットワークに依存しています。単一のサーバーに依存するとシステム全体がクラッシュしてしまうため、これは重要なことです。なぜそうなるのかを理解するために、毎秒何千もの異なる質問を受け取る検索エンジンを想像してみてください。もし検索エンジンが単一のサーバーで動いていたら、すぐにダウンしてしまうでしょう。
クラウドコンピューティングはその問題を解決します。計算作業をサーバーのネットワークに分散して初めて、広く使われる検索エンジンのようなものが実現可能になるのです。これこそがクラウド技術の画期的な点です。そして、そこにナデラの出番がありました。彼の仕事は、プライベートなオンプレミスサーバーとパブリックにアクセス可能なクラウドの両方を求める人々のために、マイクロソフトの製品と技術を最適化し、ハイブリッドなソリューションを生み出すことでした。では、彼はこれをどのように進めたのでしょうか？
まず彼が優先したのは、チーム内に信頼感と一体感を築くことでした。ナデラが指揮を執った当時、これらはひどく欠けていました。各リーダーは互いに孤立し、コミュニケーションは完全に断絶していたのです。ナデラはまず、各人と膝を突き合わせ、懸念や問題について話し合うことから始めました。
そのシンプルな行動が、はるかにオープンで信頼に満ちた職場環境の土台を築きました。ナデラのアプローチの成果は一目瞭然でした。6年以内に、マイクロソフトのクラウド技術は驚異の200億ドル規模にまで成長したのです。
クリケットがナデラにリーダーシップの極意を教えた
ナデラはプロのクリケット選手になるという少年時代の夢は諦めましたが、このスポーツはマイクロソフトでのキャリアを通じて彼にインスピレーションを与え続けました。実際、彼が今も大切にしている3つの原則を教えてくれたのはクリケットでした。第一のルールは、「怖気づいたときこそ、立ち向かえ」です。10代の頃、学校のクリケットチームで、筋骨隆々のオーストラリア人選手を何人も擁する見知らぬチームと対戦したことがありました。
ウォーミングアップの間、ナデラとチームメイトは畏怖の念で相手を見つめていました。どうやって彼らに勝てばいいのか、皆目見当がつかなかったのです。しかし、コーチは全く取り合いませんでした。彼はナデラをその屈強なオーストラリア人選手のすぐそばに立たせ、相手のバッティング技術を観察するよう指示しました。すると案の定、その選手にも長所と短所があることに気づいたのです。それは忘れがたい教訓となり、ナデラは相手への畏怖を乗り越え、ただ戦うことの重要性を決して忘れませんでした。
第二のルールはシンプルです。「常にチームを第一に考えろ」。かつてナデラは、才能あふれる素晴らしいボウラーと一緒にプレーしていましたが、試合中に別のボウラーと交代させられたことに腹を立て、その選手は試合をボイコットしました。自分にボールが来ると、両手をポケットに突っ込み、無視してみせたのです。言うまでもなく、チームはその犠牲を払いました。その教訓は？他人と協力する用意がなければ、生まれつきの才能だけでは全く通用しないということです。成功の鍵は、チームプレーヤーであることなのです。第三のルール：「チームメイトを知り、彼らの強みを活かせ」。これは、ナデラが自分のボウリングが不調だった試合で学んだことです。ナデラの自信が揺らいでいるのに気づいたキャプテンは、自ら采配を振るいました。彼は特に優れたボウラーではありませんでしたが、ウィケットを取るまで投げ続けました。そして、ボールをナデラに返したのです。
それは信頼の証であり、ナデラに大いに必要な後押しを与えました。彼はその後、さらに7つのウィケットを奪ったのです！ クリケットのフィールドを超えて、これらの3つのルールを世界に当てはめることで、ナデラは今日の成功したリーダーになりました。人生で最も大切な教訓は、しばしば意外なところからやってくるものだということを、これほどよく示しているものはありません！ ナデラの息子ゼインは、1996年8月に生まれました。
息子の誕生が、ナデラをより共感力のあるリーダーにした
彼の誕生は、両親の人生を永遠に変えました。クリケットと同様に、父親であることも、ナデラにかけがえのない教訓を教えてくれました。人生の問題の中には、簡単に解決できないものもあるということです。ゼインは「子宮内仮死」、つまり子宮内で酸素が不足したことにより、生涯にわたる障がいを負いました。息子の誕生後、ナデラと妻のアヌは、集中治療室への不安な日々の通院、いつどうなるかわからない手術、そして終わりのない眠れぬ夜を何ヶ月も経験しました。
それは辛い時期でしたが、ナデラに命の尊さと、違いの中にある美しさへの深い感謝の念をもたらしました。マイクロソフトのCEOとして初めての年次スピーチで、ナデラはゼインと他の2人の子供たちについて語りました。彼ら一人ひとりの異なるニーズに合わせようと努力する中で、いかに多くを学んだか、そして父親になったことでいかに自分が共感力を持つようになったかを聴衆に伝えました。この資質は、ビジネスへの姿勢も変えたと言います。それも不思議ではありません。ゼインの誕生により、個人的なことと仕事上のことは重なり合ったのです。病院への度重なる訪問は、テクノロジーがいかに人々の生活を改善し、命を救えるかについて、ナデラに新たな認識をもたらしました。2014年、CEO就任後間もなく訪れた集中治療室での経験は特に印象的でした。
病棟に入ると、ナデラは、バックグラウンドでブンブンと音を立てて動いている多くの機器がWindowsで動いていることに気づきました。病院が彼の息子をケアできたのは、まさにクラウド技術のおかげだったのです！それは驚くべき発見でした。ナデラは責任感に打ちのめされたのを覚えています。人々の命はマイクロソフトでの自分の仕事にかかっており、物事を正しく成し遂げるのは自分の義務なのだと。
ナデラはその後、世界中の人々の生活を改善するためにクラウド技術がどのように活用できるかについて、ますます意識を向けるようになりました。例えば、ある新興企業は、この技術を使って、1日2ドル未満で暮らすケニアの農村部の人々にソーラーグリッドを提供しています。それによって、安価な電力へのアクセスを可能にするだけでなく、危険な灯油式発電機を置き換えることもできます。さらに素晴らしいことに、このプロジェクトでは利用者が信用格付けを得ることができるため、ローンの利用も可能になるのです！
マイクロソフトの3代目CEOになったとき、ナデラは同社のソウル（魂）を再発見しようと試みた
2014年2月4日、ナデラはビル・ゲイツ、スティーブ・バルマーに続き、マイクロソフトの3代目CEOに就任しました。それは大きな成果でしたが、問題を抱えていました。彼が指揮を執ることになった会社は苦境にあったのです。なぜでしょうか？当時の共通認識は、マイクロソフトがかつてほど革新的ではないというものでした。
人々はPCからスマートフォンへと乗り換え、AndroidやAppleのOSが徐々にマイクロソフトを市場から押し出しつつありました。社内の見方も同様に厳しく、年次従業員調査では、大多数がマイクロソフトは間違った方向に進んでいると考え、同社の革新能力を疑問視していました。数字もそうした懸念を裏付けていました。何十年にもわたる健全な成長の後、スマートフォン革命が続くにつれて、全世界のPC出荷台数は頭打ちになり始めました。10年前には想像もできなかった逆転現象ですが、2013年には、四半期ごとにPCが7000万台出荷されたのに対し、スマートフォンは驚異の3億5000万台でした。
PCが1台売れるごとにマイクロソフトにロイヤリティが入るため、同社の収益にも打撃を与えていました。ナデラはやるべきことが山積みでした。では、彼はマイクロソフトをかつての「議論の余地なきコンピューティングの王者」の地位に戻すという困難な課題にどう取り組んだのでしょうか？ 最初のマネジメント課題であったクラウドプロジェクトの監督時と同じく、彼は一体感を強調しました。2016年7月10日、ナデラは全従業員に、マイクロソフトの未来に向けたマニフェストを綴ったメールを送りました。そのメッセージの中で彼はこう書きました。「私たちは皆、マイクロソフトにしか世界に貢献できないこと、そして私たちが再び世界を変える方法を理解し、受け入れなければなりません。」
そのための出発点は適応することだと彼は主張しました。つまり、PC市場が急成長していた古き良き時代への郷愁を捨て、人々が現在抱える問題、とりわけ増え続けるアプリ、ソーシャルネットワーク、デバイスの管理の難しさに取り組むということです。そのためには、マイクロソフトは顧客の声に耳を傾けることを学ばなければならないとナデラは気づきました。そのプロセスを加速しようと、彼は会社の年次リトリート中に顧客訪問を企画しました。初日、多くの異なるチームが、学校、大学、病院、企業から生徒、学生、教師、管理者、マネージャーたちと会合を持ちました。これは効果的な戦略でした。結局、誰かが問題を解決する手助けができるのは、その問題が何かを知っている場合だけなのですから！
ナデラは、友を近くに置き、敵をさらに近くに置くことに大きな価値があると信じている
マイクロソフトの最大の課題の一つは、Apple、Google、Amazonといった競合他社との関わり方です。伝統的なアプローチは、全面戦争で容赦しないことでしょう。しかし、ナデラが選んだのは違う道でした。彼はライバル企業に手を差し伸べ、共に仕事をすることを選んだのです。
そうすることがマイクロソフトだけでなく、世界にも利益をもたらすと彼は信じています。ナデラが最初にAppleに平和のパイプを差し出したのは、2014年にCEOに就任して間もなくのことでした。毎年開催されるSalesforceのマーケティングイベントで、ナデラはポケットからiPhoneを取り出し、そのユニークな機能について話し始めました。聴衆は驚きました。それもそのはず、マイクロソフトのCEOがApple製品をこのように披露したのは初めてのことだったのです。では、一体彼は何をしようとしていたのでしょうか？
その答えは、巨大なスクリーンに映し出されたナデラの携帯電話のクローズアップにありました。それは普通のiPhoneではありませんでした。ナデラが示したのは、Appleの象徴的なOSであるiOS上でマイクロソフトのソフトウェアが動いているスマートフォンだったのです。両者を組み合わせることで、素晴らしい相乗効果が生まれるとナデラは主張しました。ユーザーは自分の携帯電話を手放すことなく、Outlook、Skype、Wordといったお気に入りのマイクロソフトプログラムに加え、OneNoteやOneDriveなどの多数の新しいアプリも使えるようになるのです。
最大のライバルの一つと和解したのは賢い一手でしたが、関係が真に花開くだけの信頼を築くには時間がかかりました。例えば、ナデラがマイクロソフトの指揮を執った際、同社はiOS版Officeの開発に取り組んでいると発表しました。当初は懐疑的だったAppleも、その後すぐに、新しいiPad ProのためのOfficeの最適化をマイクロソフトに支援してほしいと依頼してきました。時とともに、警戒心は友情に近いものへと変わっていったのです。しかし、Apple自身が指摘したように、両テクノロジー巨人のコラボレーションを本当に始動させたのは、マイクロソフトの新たに見出したオープンな姿勢でした。そしてこれは、ナデラがどのようにして会社がソウル（魂）を再発見するのを助けたかを示す好例です。そもそもマイクロソフトは、ハードウェア開発者のポール・アレンとソフトウェア開発者のビル・ゲイツのパートナーシップから始まったのですから！
自動化へのバランスの取れたアプローチが、新たな経済で企業が成功する最善のチャンスをもたらす
世界中の人々が、世界経済の進む方向に不安を感じています。最大の懸念は、新技術が労働市場に与える影響です。アウトソーシングと自動化がますます一般的になるにつれ、雇用の未来がなくなるのではないかと労働者はますます懸念しています。一部の専門家によれば、本当の問題は自動化そのものではなく、自動化によって消滅する仕事の数が、生み出される仕事よりも多いことです。
これはマイクロソフトの経済担当特別顧問であるMITの経済学者、ダロン・アセモグルの見解であり、よりバランスの取れたアプローチを主張しています。単調で低賃金の仕事を排除することは、よりやりがいがあり、賃金の高い職がそれに取って代わる場合にのみ恩恵となり得ます。しかし、その二つのプロセスが同期していなければ、結果は雇用の減少です。
これはナデラの意見でもあります。彼としては、企業は責任を持って、他の仕事を自動化する際には、新たな熟練した雇用を創出することを保証しなければなりません。まさにそれを実践しているビジネスの一例が、サウスカロライナ州マニングにあります。
2017年、地元の自転車会社ケント・インターナショナルは、140の雇用を中国から米国に戻すことを決定しました。同社がそれを可能にした理由は単純で、かつて人間が行っていた仕事を自動化したことで製造コストが下がり、生産工場を国内に移転できたからです。そして、雇用をアウトソーシングしたとはいえ、同時に米国内に新たな雇用も創出しました。現在、同社は毎年40の新たなポジションを生み出す計画を立てています。マニングのような小さな町では悪くない数字です！
ケント・インターナショナルのあるマネージャーはこう述べています。「多くの人が、自動化は雇用を減らすという誤った考えを持っています。ただ、異なるタイプの、より熟練した仕事になるだけなのです。」 最終的に、ナデラは企業に対し、責任ある自動化への取り組みを推奨しています。単純労働の消滅は生産を安価にするかもしれませんが、ビジネスには、自動化が大量失業につながらないようにするという企業責任があります。
最後のまとめ
ナデラの歩みはインドのハイデラバードで始まり、少年時代をクリケットに捧げて過ごしました。 大学で起業家精神にあふれた仲間たちと出会ったことで、彼の優先順位は変わり始めました。 新しいコンピューター技術にますます魅了されるようになった彼は、思い切ってアメリカへ渡り、教育を続けました。 その献身と共感力のあるリーダーシップスキルは、やがて彼をマイクロソフトの3代目CEOという現在の地位へと導く道を切り開いたのです。
