ダニエル・コイルの『THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法』（2018年）は、心理学者や組織行動理論家の研究結果と、著者自身の現代ビジネス界における直接的な知見を掘り下げ、答えを提示する。グループを機能させるものは何か？なぜ一部のチームは、一見互角に見える競合他社を凌駕するのか？グループダイナミクスに関するこの研究は、綿密な調査に基づいていると同時に実践的でもあり、グループから最高のパフォーマンスを引き出すための、示唆に富むアイデアと慎重に考え抜かれた実践的なアドバイスに満ちている。
この本から得られること：あなた自身とあなたのチームに目的意識を与えるための、賢明なヒント。
協力し合うことは、世界を回す原動力です。どんなに優れた天才でも、アイデアを実現させるためには、時に誰かの助けが必要です。しかし、共通の目標を達成するために団結することは、机上で考えるほど簡単なことではありません。オフィスでもスポーツのフィールドでも、機能不全に陥ったグループダイナミクスは、すぐに雰囲気を悪化させ、あらゆる種類の内部抗争を引き起こします。
では、チームを「部分の総和」以上のものにするにはどうすればよいのでしょうか？ 幼稚園児たちがスパゲッティでタワーを作る研究から、現代で最も成功している企業の職場運営方法まで、さまざまな証拠をもとに、ダニエル・コイルの『THE CULTURE CODE』は、チームメイトとの関わり方の重要性を探り、意図せずして物事を台無しにしてしまうのを避けるための多くのヒントを提供します。本書では、以下のようなことを学べます。
- 単純なチームワーク演習で、子どもたちのグループが弁護士に簡単に勝てる理由
- 私たちが「安全」を感じる要素と、それがなぜ重要なのか
- 共通の目的意識を確立する上で、ストーリーが非常に効果的である理由
弱い集団文化は、スキルに焦点を当て、交流を軽視することから生まれます。
そして、大きいか小さいかに関わらず、すべてのグループには独自の文化があります。では、集団文化とは何でしょうか？ 本質的に、それは共通の目的を達成するために協力する人々の間の関係性のことです。ただし、すべての集団文化が同じわけではありません。
うまく機能するものもあれば、機能不全に陥っているものもあります。質の悪い集団文化はすぐに見分けがつきます。欠陥のある集団文化を持つオフィスで働いたり、家に住んだりしたことがある人なら、その場の空気が張り詰めていて、ナイフで切り裂けそうなほど重苦しいことを知っているでしょう。それは多くの場合、グループのメンバーが誤ったことに焦点を当てている結果です。交流の質に注意を払う代わりに、彼らはグループ内での自分の立ち位置を決めようと苦闘し、自身のステータスを心配することに時間を費やします。そうし始めた瞬間、もはや目の前の仕事に集中できなくなり、すべてが「誰のアイデアを批判できるか」「どのルールが議論の対象になるか」という問題になります。
これは失敗のレシピです。エンジニアのピーター・スキルマンが行った研究を見てみましょう。彼は、幼稚園児、ビジネススクールの学生、弁護士のグループに、簡単な競争に参加するように依頼しました。この演習の目的は、乾燥スパゲッティ、テープ、約90cmのひも、そしてマシュマロ1つだけを使って、可能な限り高い構造物を作ることでした。もしあなたが賭けをするタイプなら、きっと学生や弁護士に賭けるでしょう？ 何しろ、彼らは専門知識、経験、一般常識が最も豊富なのですから。
しかし結果として、通常勝ったのは幼稚園児たちでした。年上で、おそらくより賢明な競争相手に対して、彼らはどうやって勝利したのでしょうか？ その答えはグループダイナミクスにあります。例えばビジネススクールの学生たちは、常に目前の課題を分析し、取るべき正しい戦略を議論し、静かに序列を確立することから始めました。幼稚園児たちは根本的に異なるアプローチを取りました。誰が何に責任を負うのかを理解しようとするのではなく、単にその課題に取り掛かったのです。
ほとんど言葉を無駄にすることなく、彼らは身を寄せ合い、実験を始めました。ある試みが失敗すれば、別のことを試しました。彼らが競争に勝ったのは、交流に集中していたからです。つまり、自分たちの中で競争するのではなく、共通の目標を達成するために協力していたのです。では、どうすればあなたのグループを幼稚園児のグループのようにできるでしょうか？ これから、集団文化についてさらに深く掘り下げて探求していきます。
安全性と帰属意識を育むことは、強い集団文化の基盤です。
あなたが自分のスキルと専門知識のすべてを要求される複雑なタスクを任されたと想像してみてください。働く場所として、自分の家か、全く見知らぬ人でいっぱいの部屋かの2つの選択肢が与えられます。どちらの環境であなたは成功する可能性が高いでしょうか？ ほとんどの人はためらわないでしょう――もちろん、自分の家の方がずっと簡単ですよね？
それは安全な環境であり、同じ原則がグループにも当てはまります。グループは、メンバーそれぞれが安全だと感じている場合に、はるかに高いレベルでパフォーマンスを発揮します。「安全」という概念について少し考えてみる価値はあります。それは何であり、なぜそれほど重要なのでしょうか？ 安全とは、結局のところ、親しみやすさとつながりの感覚のことです。私たちが安全だと感じるとき、そこら中に見えない危険が潜んでいるわけではないとわかっています。
強い集団文化はその感覚を育み、それがひいては個人のパフォーマンスを高めます。サウスウェールズ大学の准教授であるウィル・フェルプスが行った研究を見てみましょう。フェルプスは、ある企業のマーケティング計画を立案する任務を与えられた様々なグループの中で、ニックという男性に異なる役割を担うよう指示しました。厄介な怠け者のふりをして、ニックはサボり、グループの作業の進行を妨害しました。ほとんどの場合、彼の行動は伝染性があり、周囲の人々は彼の態度を反映し、同じように振る舞い始めました。この行動に影響されなかったグループは1つだけでした。
それは、ジョナサンというメンバーが、一貫して温かさと積極性でニックの悪い態度に対抗したグループでした。周囲の人々に安全で快適だと感じさせることで、彼はグループの中に「悪いリンゴ」がいるにもかかわらず、グループがうまく機能するのを助けました。この発見は重要なポイントを強調しています。それは、私たちは安全の認識を強化する帰属のサインを受け取ったときに最高のパフォーマンスを発揮するということです。このさらなる証拠は、MITメディアラボのアレックス・“サンディ”・ペントランド教授によるグループパフォーマンスに関する別の研究でも見られます。ペントランドは、2つの学生グループに、上司と従業員の役割を演じさせ、給与、健康保険、休暇についての交渉を行わせました。その後、ペントランドはソシオメーターと呼ばれる、アイコンタクト、模倣、身体的近接性といった帰属のサインを感知するようにプログラムされたデータ収集センサーを用いて交渉を分析しました。
これらのサインに注意を払うことで、ペントランドは参加者の安全の感覚を測ることができました。私たちの脳は常に警戒し、危険の兆候を探すように配線されているため、これらの行動特性は、私たちが環境の中で安全だと感じている時の良い指標となります。ペントランドは、収集したデータの最初の5分間を見るだけで、交渉セッションの結果を予測できることを発見しました。結果を決定づけたのは、言われた内容ではなく、交流でした。
相手の話を聞いていること、そして自分が完璧ではないことを周囲に伝えましょう。
さて、グループの成功は全員に安全だと感じてもらうことにかかっていることがわかりました。しかし、安全な環境を作り出すことは、本から学べるようなものではありません。サッカーのスキルを磨くのと同じように、それには時間と練習が必要です。とはいえ、その過程で役立つかもしれないヒントがいくつかあります。
安全な職場環境を作りたいなら、周りの人に、あなたが彼らの言うことに耳を傾けていることを伝えることが不可欠です。行動コンサルタント会社Humanyzeの創設者であるベン・ウェイバーが開発した洞察を見てみましょう。成功した集団文化を持つ企業や組織を訪問するとき、彼は必ず同じものを目にします。人々はお互いの話を聞いていることを示します。彼らは話し手の方に頭を傾け、眉を上げ、ほとんどまばたきをしません。また、「うんうん」「なるほど」「はい」といった肯定の言葉を挟むなど、注意を払っていることを示すために言語的なマーカーも使用します。これは、人々に安全だと感じてもらうためのシンプルで効果的な方法です。
いつか試してみてください！ 相手の思考の流れについていくために時折相槌を打つことは、相手の話を遮ることと同じではありません。優れた聞き手は、いつ控えるべきかをわきまえています。遮ってしまうと、帰属意識と安全を育む円滑な交流の流れが妨げられるため、これは重要なことです。ウェイバーはグループダイナミクスを観察していたときにもこれに気づきました。例えば、顧客の話を遮る営業担当者は、話を聞くことに多くの時間を費やす営業担当者ほど成功していませんでした。
もう一つの重要な秘訣は、自分の弱点を人に見せることです。自分が不完全であることを自覚し、自分も間違いを犯すことを交流の早い段階で認めることは、安心感の基盤を築きます。もちろん、それは簡単に認められることではありません。通常、私たちは自分の能力で他人を感心させようと決意していますが、それは他人を安心させるための最善の方法ではないのです。はるかに効果的な戦略は、相手に自分の助けが必要だと思わせることです。これは「もちろん、私が間違っているかもしれませんが」「何か見落としている点はありますか？」
といった意見を求めるフレーズを使ったり、誰かにどう思うか尋ねたりするのと同じくらい簡単なことです。これが、安全な環境を作るために必要な最初の重要なスキルです。次は、2番目の必須戦略を詳しく見ていきましょう。
グループが最高のパフォーマンスを発揮するには、自分の弱さを共有することが不可欠です。
自分がどのように他人と交流しているか、少し考えてみてください。自分の知識を誇張し、自分の能力を示すために多大な努力をしたことはありますか？ もしそれが心当たりがあるなら、やめるべきです！ 直感に反するように聞こえるかもしれませんが、自分の弱さを共有することは、グループのパフォーマンスを高めるために不可欠なのです。
しかし、これはどのように機能するのでしょうか？ ミラーリング（鏡映し）は、グループ内でよく見られる力学です。私たちは周囲の人々の行動様式を感じ取り、同じパターンを採用します。弱点や間違いを認めることは、他のグループメンバーに、自分たちも同じようにしても大丈夫だと知らせることになります。これは信頼を築く素晴らしい方法です。ハーバード大学で組織行動学の教授を務めるジェフ・ポルツァーは、これを弱さのループと呼んでいます。
これは基本的に、グループのメンバー間のフィードバックループを指し、結束力のあるグループパフォーマンスに不可欠な親密さの感覚を生み出します。この劇的な例は、1989年の飛行機事故の際に起こりました。アル・ヘインズ機長が操縦するシカゴ行きの国内便が、飛行中にエンジンが爆発し、突然重大な問題に直面しました。その時ヘインズが下した決断が、200人近くの命を救うことになりました。彼は自分一人で問題を解決しようとするのではなく、同僚たちに助けが必要だと伝えました。自分の弱さを認めることで、彼は他の乗務員も助けを求められるようにしたのです。
彼らがそうし始めると、彼らは飛行機の制御を取り戻すために協力し始めました。飛行機は最終的に墜落し、100人が死亡しましたが、185人の生存者もおり、それは奇跡に近いものでした。後にこの事故がシミュレーションで再現されたとき、同じ結果を達成することは不可能でした。すべてのシミュレーション飛行で、乗客と乗務員全員が死亡する結果となりました。弱さを認めることと協力の間のこの密接な関係は、他のいくつかの研究によっても確認されています。心理学教授のデビッド・デステノが行った実験を見てみましょう。この研究の参加者は、コンピューター上で時間のかかる骨の折れる作業を完了するように求められました。
作業が完了に近づくと、コンピューターは突然、一見自然発生的にクラッシュします。デステノはグループの中に助手を潜り込ませていました。コンピューターがクラッシュすると、その助手が参加者を助けに来て、失われた作業を復元したのです。その後、特別にデザインされたゲームをプレイしているとき、参加者は、自分を助けてくれた人や他のコンピューターユーザーと協力することにはるかに大きな意欲を示しました。彼らがお互いに全く見知らぬ他人のままだったにもかかわらず、です。これは、彼らが弱さの瞬間を経験し、その後「救出」されたためであり、この一連の出来事が信頼と安全の感覚をもたらしたからです。
人々が協力することを期待していると伝え、自らの弱さを示すことで先導しましょう。
では、どうすれば強いチームを作れるでしょうか？ 良い出発点は、人々が互いに協力すべきだと期待していることを伝えることです。誰かと協力したいと言うことは、別の言い方をすれば、彼らの助けが必要だと言うことであり、それは自分の弱さを共有する方法でもあります。あなたが彼らの助けに頼っていることを伝えれば、彼らもまた、自分の欠点をさらけ出すことを心地よく感じられるようになります。
それは、誰も一人で何とかしようとしたり、すべてを自分で管理したりすることを期待されない環境を作り出します。これは、国際的なイノベーションコンサルタント会社IDEOの代表であるティム・ブラウンが実践してきた巧妙な手法です。各プロジェクトの開始時に、彼は協力の必要性を明確にし、同僚たちに、問題が難しければ難しいほど、解決策を開発するためにチームが協力する必要性が高まると伝えます。この協力の哲学こそが、IDEOの成功の核心にあります。こうなると、リーダーの役割とは何か疑問に思うかもしれません。答えはその言葉自体の中にあります。つまり、彼らの仕事はリードすることです。
そしてそれは、真っ先に危険を冒し、自らの弱さを認めることを意味します。同僚とマネージャーの両方がいるオフィスでの会議を想像すると、これがなぜそれほど重要なのかがわかります。残念ながらよくあることですが、前者が後者を「恐れる」のは、外見を取り繕い、自分の知識と能力を示さなければならないと心配しているからです。しかし、間違いを犯すのは普通のことです。私たちは皆、間違いを犯します！ それは学習プロセスの一部であり、だからこそリーダーはロールモデルとなり、先導する必要があるのです。自らの弱さと不完全さを認めることで、リーダーは、誰もが間違いを認め、解決策について他の人と協力できるオープンな環境を育むのに貢献します。
成功したアメリカのレストラン経営者であるダニー・メイヤーの例を見てみましょう。彼がTEDトークを行った翌朝、彼はスタッフミーティングを開き、従業員と一緒にそのトークの映像を見ました。ビデオを見た後、メイヤーは彼らにフィードバックを求め、自分の経験を共有しました。彼はどれほど緊張したか、足がどれほど震えたか、リハーサルでどれほどひどく失敗したかを話しました。
最後に、彼は2人の同僚に感謝し、彼らの助けがなければトークをすることすらできなかったと伝えました。これは模範を示して導く素晴らしい方法です。自分の弱さをこれほど率直に共有することで、メイヤーはすべての従業員が同じように気兼ねなく行動できる職場環境を作り出しました。
共通の目的意識を確立することが、優れたグループパフォーマンスを引き出す秘訣です。
サッカーやバスケットボールなどのチームスポーツを経験したことがあるか、観戦したことがある人なら、定期的に素晴らしいパフォーマンスを見せるチームは、どのように一緒にプレーし、何を達成したいかという強いビジョンを共有していることを知っているでしょう。それは、共通の目的意識がグループパフォーマンスの鍵だからです。少し立ち止まって、これを定義してみましょう。目的意識とは、単に人々の行動を支える信念と価値観のセットです。
それはグループのアイデンティティを形成し、グループが何を支持しているかを他者に示すものです。協力的な文化にはこれが欠かせません。共有された目的意識は、グループのメンバーに共通のアイデアの蓄積を提供し、彼らの行動を調整します。共有された目的意識はグループの結束とパフォーマンスにとって非常に重要であるため、企業はしばしば高目的環境を作り出そうとします。これは、グループメンバーの心の常に前面にある、再現可能な目的を中心に行動を導く方法です。高目的環境は、グループのメンバーを共有された将来の目標に結びつけるシグナルで満ちています。
それは、現在と未来をつなぐ橋のようなものだと考えてください。橋に足を踏み入れる前に、グループのメンバーは「これが今日の私たちで、これが明日の私たちだ！」という標識に直面します。心理学教授のガブリエレ・エッティンゲンは、「お客様の安全が第一の優先事項です」といった共通の目標を伝えることが、グループのメンバーを団結させ、彼らの共通の目的を身近なものにするのに役立つことを、いくつかの研究で実証してきました。「橋」は、独特の物語展開を持つストーリーのようなものです。私たちの心はストーリーテリングを非常に受け入れやすく、脳スキャンのデータはそれを一貫して証明しているため、これは重要な要素です。単純な事実に直面したとき、私たちの脳はかなり不活発で、せいぜい事実の意味を把握する程度です。
一方、ストーリーは私たちの心を積極的に関与させます。私たちは因果関係やストーリーのより大きな意味について考え始めずにはいられません。それがストーリーテリングを行動への強力な刺激にしているのです。それは、例えば顧客の安全を第一に考えるといった、共通の目標を追求するように私たちを動機づけます。
目的意識を築きたいなら、何度も繰り返し、ダサいスローガンを恐れてはいけません。
目的意識を確立することは、一夜にしてできることではありません。それは、ミッションステートメントを花崗岩の塊に刻んで会社の本社の外に置くほど単純なことではないのです。ですから時間をかけてください。それは失敗や過去の過ちから学ぶことを含むプロセスだからです。それでも、その過程で役立つヒントがいくつかあります。繰り返しは、共有された目的意識に不可欠です。
そして、繰り返しとは本当に繰り返しを意味します。会社の核となる信念を説き終える頃には、あなたはもうヘトヘトになっているべきです！ 何かを言うとき、自分たちはそれが何を意味するかわかっているので、自分の優先事項が他の人に伝わっていると思い込みがちですが、実際には全く明確でないことがよくあります。だからこそ、同じことを繰り返すことを恥ずかしがるべきではありません。何かを明確にしたいなら、10回は言いましょう。これがなぜそれほど重要なのかを理解するために、『Inc.』誌が行った調査を見てみましょう。この調査では、管理職に、会社の最優先事項をどのくらいの従業員が知っていると思うか尋ねました。
経営幹部の回答の平均は64％でした。しかし、同誌が従業員に尋ねたところ、実際の数値はわずか2％に過ぎないことがすぐに明らかになりました！ 意識を高める賢い方法は、定期的な会議で会社の目的意識を過剰にコミュニケーションすることです。これは、人々に積極的に関与するように促し、会社の目標について熟考したり、異議を唱えたりすることを奨励する場合に特に効果的です。これは、アメリカのヘルスケア企業ジョンソン・エンド・ジョンソンが大きな効果を上げている手法です。彼らは、会社の信条について活発な議論を促すために設計された会議を上級管理職と頻繁に開催しています。都合の良いことに、その信条は会議が行われる建物のすぐ外の花崗岩にも刻まれています。
結果として、ジョンソン・エンド・ジョンソンの核となる目標はあまり変わっていませんが、優先事項への積極的な関与を促してはいます。共通の目的意識を確立するもう一つの効果的な方法は、短くて歯切れの良いキャッチフレーズを使うことです。もちろん、これらはダサいかもしれませんが、効果がないわけではありません。例えば、オンライン靴・衣料品会社ザッポスの印象的なスローガン「楽しさと少しの変わり者さを創造しよう」や、コンサルタント会社IDEOの「話すのは少なく、行動するのは多く」などを考えてみてください。ダサかろうがそうでなかろうが、それらは会社が何を支持しているかを思い出させてくれる有用なものです。ですから、それらを積極的に受け入れましょう！
最終的な要約
この本の主要なメッセージ：グループダイナミクスが結果を決定づける。チームが誤ったことに注意を向けると、そのパフォーマンスにとって最も重要なこと、つまりメンバー間の交流を見失ってしまう。しかし、健全で生産的なグループダイナミクスは可能だ。それを達成する最善の方法は、誰もが自分の弱さを共有できる安全な環境を作り出すことである。
そこに共通の目的意識を加えれば、成功への完璧なレシピが出来上がる。
実践的なアドバイス：優れた聞き手になる方法を学ぶこと。 家族、地元のサッカーチーム、職場など、あなたはおそらく少なくとも1つのグループの一員でしょう。では、その成功に貢献するにはどうすればよいでしょうか？ 個人のパフォーマンスはもちろん不可欠ですが、健全なグループダイナミクスを作るために努力することを忘れてはいけません。オープンさと細部への注意が鍵であり、それは他のメンバーの話を聞くだけでなく、聞いていることを示すことも意味します。
そして、あなたが自分の考えを話す番になったときは、必ず他の人を参加させ、フィードバックを共有するように促してください。
