『リーン・イン』（2013年）は、ユーモアあふれるエピソード、確かなデータ、実践的なアドバイスを織り交ぜながら、家庭と職場の両方に根強く残るジェンダー不平等の実態と原因を解き明かす。女性がチャンスを積極的につかみ、リーダーを目指してキャリアに「リーン・イン（前のめりに取り組む）」するよう促すとともに、男女がともに現状の不平等を認識し、是正に取り組むよう呼びかけている。
大きな進歩を遂げたにもかかわらず、私たちはジェンダー平等にはほど遠い。
今日の先進国では、女性はかつてないほど恵まれた状況にある。その背景には、過去一世紀にわたる女性運動がある。しかし一見、不平等との闘いはすでに勝利したように見えても、まだなすべきことは山積している。
報酬面を見てみよう。1970年、アメリカ人女性が同様の仕事で得ていた賃金は、男性の1ドルあたり59セントだった。この数字はその後上昇したとはいえ、その歩みは遅く、2010年になってもまだ77セントにすぎない。ある活動家が皮肉を込めて指摘したように、「40年かけて上がったのは18セント。卵1ダースの値段はその10倍も上がった」のだ。この問題はアメリカだけの話ではない。ヨーロッパでも現在の数字は84セントと、大差ない。
給与が過小評価されるだけでなく、女性のパフォーマンスは不当に低く見られがちだという調査結果もある。本来は同等の能力を持つ従業員について、業績や将来性の評価を依頼されると、男性も女性も女性を不利に評価するのだ。
しかしそれは無知でミソジニーな人々だけの話であって、私たちのような啓蒙された人間は公平なのでは？
驚くべきことに、同じ研究によれば、自分は公平だと主張する評価者ほど、実際には女性を差別する度合いが強かった。
こうした「慈悲深い性差別」は、あからさまな敵意に満ちた差別よりもはるかに危険だ。なぜなら、差別している側は自分の態度が女性の同僚を傷つけていることにまったく気づかず、見直そうという良心の呵責を抱かないからだ。
家庭でも不平等は根強く残る。たとえば、「子育ては女性の仕事」という思い込みは根深い。相手の配偶者が子育てのためにキャリアを中断することを期待するかと問われた調査では、男性の46％が「はい」と答えたのに対し、女性はわずか5％だった。
大きな進歩を遂げたにもかかわらず、私たちはジェンダー平等にはほど遠い。
女性がリーダーシップを担うポジションからいまだに著しく欠けている。その一因は「リーダーシップへの意欲格差」にある。
ジェンダー不平等が最も顕著に表れるのがリーダーの地位だ。世界の議会議席のうち女性が占める割合はわずか20％、フォーチュン500企業のCEOに至っては、女性はたった4％にすぎない。
これらの数字は驚くべきものだ。なぜなら学業成績においては、女性は平均して男性よりも良い結果を出しており、アメリカでは学士号の57％、修士号の60％を女性が取得しているからだ。それなのに、職場に流れ込むこの有能な女性たちの奔流が、リーダーレベルに達する頃には細い滴に変わってしまうのはなぜか。
多くの要因がこの現象に寄与しているが、なかでも重要なのがリーダーシップへの意欲格差だ。調査によると、男性は女性よりも野心が強く、役員になりたいと望む傾向が強い。なぜだろう？
ジェンダー・ステレオタイプが一因だ。女性は野心的でキャリア志向であることを期待されておらず、その期待を裏切る女性は「威張っている」などとレッテルを貼られかねない。幼い頃から植え付けられたこうした固定観念が、女性に自らのキャリア目標を抑え込ませる圧力となる。
同様に、多くの男性は自分は充実した私生活と成功したキャリアの両方を当然手に入れられると考えるのに対し、女性は社会やメディアから「いずれキャリアと家庭の二者択一を迫られる」と常に言われ続ける。その結果、女性はキャリアへのコミットメントが弱まり、子育てのために職場を去ることになりやすい。イェール大学とハーバード・ビジネススクールの同窓生を対象にした調査では、卒業後約20年が経過した時点で、フルタイムで働いていた女性はわずか半数だったのに対し、男性は90％にのぼった。これほど多くの高学歴女性が職場から流出しているのだから、リーダーシップ格差が存在するのも不思議ではない。
女性がリーダーシップを担うポジションからいまだに著しく欠けている。その一因は「リーダーシップへの意欲格差」にある。
不平等について率直に話し合い、ともに是正に向けて動こう。
私たちは、女性が直面する不利について、不平不満や特別扱いの要求と受け取られることなく、オープンに語り合えなければならない。
率直な議論は意識を高め、より多くの人が名乗り出て問題に取り組む後押しとなる。そしてそれが、より多くの女性にリーダーを志す気持ちを呼び起こし、より多くの男性が解決の一端を担い、女性のリーダーシップを支える側に回ることを促すはずだ。
意識の高まりは、小さいながらも決定的な変化をもたらし、公平な競争の場を整える助けとなる。たとえば、授業で質問を投げかけたときに女性が手を挙げるのをためらいがちだと気づいた教授は、直接学生を指名することで、男女それぞれが答える機会を均等にできる。
女性は互いに支え合わなければならない。がっかりすることに、これが常にできていたわけではない。「女王バチ現象」を考えてみよう。男性優位の企業社会では、これまで歴史的に、一社で上級職に昇れる女性は一人だけだった。そのため、その女性は他の女性に脅威を感じ、積極的に彼女たちの昇進を妨害することさえあった。
同様に、専業主婦は働く母親に罪悪感や不安を抱かせることがあり、逆もまたしかりだ。この二つのグループは、不必要に互いを批判し、やる気をそぎ合ってしまう。たとえば、米海軍の潜水艦に初めて乗艦した女性将校は、男性乗組員が彼女を敬意をもって遇した一方で、その妻たちからは激しい反感を買ったと語っている。
ジェンダー平等に向けた推進は続けなければならない。平等は社会全体として、人口の半分が持つ能力やリーダーシップの力を生かせるようになるだけでなく、ハーバード大学の学生を対象とした研究が示すように、平等は直接の受益者だけでなく、すべての当事者の満足度を実際に高めるのだ。
不平等について率直に話し合い、ともに是正に向けて動こう。
女性の自信のなさが、キャリアの妨げになりうる。
職場で女性の行く手を阻む数々の外的障壁に加え、彼女たちはしばしば内なる敵とも戦っている。自己不信だ。
著者自身を含め、最も優秀なプロフェッショナルでさえインポスター症候群に悩まされることがある。自分の能力や成功はまやかしで、いずれ暴かれてしまうと感じる症状だ。女性は男性よりもこのインポスター症候群を強く経験する傾向にあり、総じて自分の能力を過小評価しがちだ。
医療、法律、政治など多岐にわたる業界の研究が示すところによると、女性は自分の資格やパフォーマンスを実際よりも低く判断する傾向があるのに対し、男性はその逆で、自信過剰になりがちだ。
同様に、男性は成功を自分の生来のスキルのおかげと捉え、失敗の原因は外部要因のせいにしがちだ。一方、女性は成功を外部要因のおかげとし、失敗を自分の生来の能力不足のせいにしがちだ。
こうした誤った認識が、女性にさらなる不安を生み、不安はキャリアに傷をつける。上級職の面接で自分を売り込んだり、エグゼクティブの会議で椅子を引いてテーブルについたりするのには、自信が必要なのだ。
自己不信はまた、女性が自分には不適格だと考え、絶好のキャリア機会を見送ってしまう原因にもなる。しかし、目まぐるしく変化する世界では、自分にぴったりのポジションを待っているわけにはいかない。むしろ、自ら率先して動き、チャンスをつかみ、それを自分のものにしていかなければならない。つまり、キャリアにリーン・イン（前のめりになる）必要があるのであって、後ろにもたれたり、傍観したりしている場合ではないのだ。
では、どうすればいいのか？
自信を無理やり持とうとしても無理だが、時には自信があるふりをすることが助けになる。あたかも自信があるかのように振る舞い、行動することで、それが本物の自信に変わることがよくある。
また、女性は自信を持ってチャンスに手を伸ばせる状態に至りにくいことを認識し、だからこそ励ましとサポートによってそれを補正していかなければならない。
女性の自信のなさが、キャリアの妨げになりうる。
キャリアは「はしご」より「ジャングルジム」に近い。トップを目指すが、道筋は柔軟に。
今日では、キャリアのはしごという考え方はもはや正確ではない。入社から幹部まで一つの会社や業界で直線的に昇進していく人は、もはやいない。より正確なイメージは、トップに至るまでに複数の経路があるジャングルジムだ。
この考え方は、著者のように大学卒業後に具体的なキャリアプランを持っていなかった人にとっては心強い。ジャングルジムの上では、正確なゴールを定めている必要はない。利用可能な様々なルートを試しながら、どれが正しい方向に導いてくれるかを見極めていけばよいのだ。
この旅を助けるために、長期的な視点と短期的な視点の両方で計画を立てるべきだ。
長期的な夢は、何か具体的である必要はなく、現実的でさえなくていい。しかし、自分がどんな仕事に関心があるのかを見極める助けにはなるはずだ。たとえば著者は意味のある仕事をしたいと考え、その信念をキャリア全体の指針としてきた。
それに加え、キャリアの機会を評価する際には、それがもたらす最も重要な一点、すなわち成長の可能性に注目すべきだ。著者が、当時はまだ無名に近かったグーグルでのポジションを受けるか迷っていたとき、CEOはこう言った。「あなたが気にすべきは、個人的な成長の可能性だけだ。それが最も大きいのは、急成長する会社だ。もしロケットの座席を提供されたら、どの席か尋ねたりしない。ただ乗り込むだけだ」
その通りであり、あなたも成長の可能性が大きいチーム、プロジェクト、会社を探すべきだ。
長期的な目標と並行して、短期的な（たとえば18か月の）目標も設定するといい。仕事上の目標と、個人的な学習目標の両方を含める。そして自問しよう。「自分はどこを改善できるだろうか？」
キャリアは「はしご」より「ジャングルジム」に近い。トップを目指すが、道筋は柔軟に。
女性は「野心」と「好感度」の間の刃の上を慎重に歩まねばならない。
今日でさえ、ジェンダーに対する固定観念が他者に対する私たちの認識を色づけている。男性は決断力があり意欲的、女性は感受性が豊かで親和的であることを期待される。
キャリアで成功した女性は、性別に基づく期待を裏切る存在だ。だからこそ、男性の場合、好感度とキャリアの成功は正の相関があるのに、女性の場合は負の相関がある。有能で野心的な男性は称賛される一方で、そうした女性は「押しが強い」「チームプレイヤーでない」と評される。これは途方もなく不公平だ。好感度がキャリア成功の重要な要素であるだけに、なおさらである。
とはいえ、期待される性別役割に収まろうとすることも、女性のキャリアの妨げになりうる。なぜなら、それは野心を抑え、キャリアのチャンスをつかむことをためらうことを意味するからだ。こうして「やれば叩かれ、やらなくても叩かれる」という板挟みの状態が生まれる。
昇進や賃上げの交渉をする際に女性が直面する困難ほど、このことを如実に示すものはない。そうした交渉はキャリアアップに絶対に欠かせないが、自己を主張する女性に対しては、男性からも女性からも好ましくない反応が返ってくる。
研究者たちは、この地雷原を進む女性のための特別な配慮事項をいくつか強調している。第一に、「適度に女性的」である、つまり気さくで親和的な印象を与えるように努めなければならない。だからこそ、自分のためというより、集団を代表して語るようにしてメッセージを和らげるとよい。たとえば「私たちの部署はとても良い年でした」「女性はたいてい男性より低い賃金しかもらえません」といった言い方だ。
残念ながら、ジェンダーバイアスを克服するために、女性は交渉という行為そのものを正当化する必要もある。たとえば、業界の報酬相場を引き合いに出したり、上司などより上位の誰かが交渉するよう提案したのだとほのめかしたりすることだ。
有能な女性が例外ではなくなるにつれて、こうした軽業は必要なくなるだろうと期待したい。
女性は「野心」と「好感度」の間の刃の上を慎重に歩まねばならない。
効果的なコミュニケーションを育むために、本音と適切さを実践し、奨励しよう。
職場では、率直で本音のコミュニケーションが不可欠だ。それは人間関係を強化し、賢明でない決定に異議を唱えることを可能にし、人々が居心地の悪い話題を口にしやすくする。しかし多くの人は、特に女性は、職場で正直に話すことが否定的だとか、不必要に批判的だと見なされるのではないかと恐れる。そのため、本当は自分の意見が切実に求められているのに、口をつぐんでしまう。
だからこそリーダーは、フィードバックや提案を求めたり、正直に話してくれた人に公に感謝したりすることで、本音を奨励するためにできる限りのことをしなければならない。
どんな環境でも効果的なコミュニケーションの鍵は、本音と、相手の気持ちへの適切な配慮を融合させることだ。つまり、残酷なほど正直になるのではなく、繊細な正直さを持つことだ。とはいえ、言うは易く行うは難しだ。
適切さは遠回しな言い方と混同してはいけない。たとえば、本当は「私はその案に反対です」と言いたいのに、「あなたの分析を信頼してはいるのですが、現時点では、その提案の潜在的なマイナス面について少し不安を感じています」などと言ってはいけない。
時にユーモアは、難しい話題を切り出す効果的な方法となりうる。例として、あるグーグルのエグゼクティブは、一見敵対的な同僚と正直な話し合いを始めるのに苦労していたが、あるとき冗談めかしてこう尋ねた。「どうして私のことを嫌ってるの？」と。
いかなる状況にも絶対的な真実があることは稀だ。したがって、効果的にコミュニケーションをとるためには、まず相手の視点から物事を見るように努めなければならない。たとえば、相手の立場を声に出して振り返ってみるといい。「あなたがこのことで怒っているのは、○○と感じているからだと理解しています」といった具合だ。
また、何かを述べる際には、「あなたは間違っている」と聞こえる絶対的な真実のように言うのではなく、「私は～すべきだと感じる」と「私」を主語にして話し始めるよう心がけよう。前者は議論を始める助けとなり、後者は対立を生む。
効果的なコミュニケーションを育むために、本音と適切さを実践し、奨励しよう。
メンターには詰め寄るのではなく惹きつけ、自然で互恵的な関係を築く。
今日、若いビジネスウーマンの多くがメンターを見つけることに取りつかれたようになっているが、それにはもっともな理由がある。アドバイスをし、影響力を使って後押ししてくれる上級幹部は、性別を問わずキャリアの前進に欠かせない。
残念ながら、女性がそうした関係を見つけるのは男性よりもはるかに難しい。一因は、企業の上級リーダーの大半が男性であり、そのような関係性への誤解を懸念して、若い女性の指導に慎重になってしまうことにある。
しかし別の理由として、この10年のほぼすべてのキャリア開発セミナーやブログ記事、論考が、成功するためにメンターを探せとビジネスウーマンに言い続けてきたことがある。ところが実際には、メンターを見つけるために優秀になるべきなのに、優秀になるためにメンターを探そうとしてきたのだ。研究によれば、メンターは業績と将来性に基づいて指導相手を選ぶ。だから、見知らぬ相手にいきなり「メンターになってくれませんか？」と頼んでもうまくいく可能性は低い。
目を見張るような成果を上げれば、メンター候補の目に留まる可能性は確かにある。しかし、それだけが唯一の方法ではない。
ときおり、具体的でよく準備された質問を携えて上級幹部に近づくことで、継続的な関係が生まれることもある。時折の短い雑談やメールのやりとりであっても、「正式な」メンターシップに劣らぬほどに有益な関係を築ける。結局のところ、大切なのは肩書きではなく、関係性とそこへの投資の度合いなのだ。
何をするにせよ、メンタリングとは互恵的な関係であることを忘れてはならない。メンターもまた、有益な情報を得たり、相手の成長を見守る誇りを感じたりするのだ。メンターの時間と知見を尊重し、単なる近況報告や愚痴を言うためだけに会おうとしてはならない。
最後に、あなたの同僚もまた、価値あるメンターになりうることを心に留めておこう。彼らはどんな幹部よりも、あなたが置かれた状況をよく理解していることが多いからだ。
メンターには詰め寄るのではなく惹きつけ、自然で互恵的な関係を築く。
平等とは、家庭でも真に対等なパートナーシップを築くことだ。
女性が充実したキャリアと子育てを両立させるには、家庭での平等を真剣に考え、支えてくれるパートナーの存在が欠かせない。2007年に行われた、高学歴ながら仕事を辞めた女性を対象にした調査では、60％がその決断の決定的な要因として夫を挙げ、具体的には育児やその他の家事への夫の不参加を指摘した。
では、今日の家庭の平等度はどれほどだろうか。両親がともにフルタイムで働く米国の家庭で、母親は今なお父親よりも育児に40％、家事に30％多く時間を費やしているというデータがある。
時に母親自身が、父親が赤ちゃんの世話をするたびに批判することで、父親を子育てから遠ざけてしまう。「それはオムツの当て方が間違ってるわ。どいて、私が見せてあげる！」その結果、父親の関与はますます少なくなり、仕事の大半が母親にのしかかる。
真の平等のためには、母親は父親を対等に能力のあるパートナーとして扱い、両親それぞれが果たすべき役割を持てるよう、責任を分かち合わねばならない。
企業の方針もまた、父親が家庭で対等な役割を果たすことを阻んでいる。アメリカでもヨーロッパでも、企業が提供する、あるいは法律で定められた育児休暇は、母親の方が父親よりも長い傾向がある。また、キャリアよりも家庭を優先することで、固定的な期待に反する行動をとる男性は、女性よりも給与や昇進の面でより大きなペナルティを被る傾向がある。
家庭での平等は、キャリアを追求する女性にとって重要なだけでなく、より幸せな関係をもたらし、子供たちに大切な模範を示す。だからこそ、たとえ短期的に多少の衝突を生んだとしても、家庭内の不平等な現状に挑むことは常に価値があるのだ。
平等とは、家庭でも真に対等なパートナーシップを築くことだ。
産休に入る前こそ、できる限り仕事にリーン・インしておく。
少女たちは幼い頃から、いつか成功したキャリアと良き母親であることのどちらかを選ばねばならないと教えられる。
こうしたイメージは誤解を招き、やる気を削ぐだけでなく、たちの悪い副作用をもたらす。女性たちは、キャリアと家庭の間の不可能なバランス調整になると自分が思い込んでいることに備えて先回りして余地を作ろうとし、自らのキャリアを傷つけてしまうのだ。
たとえば、野心的な若手弁護士が、キャリアの起爆剤となるような重要な新しい役割をオファーされたとしよう。彼女は「ほんの」数年後に家庭を持つつもりでいるため、本当にこの新たな責任を引き受けられるだろうかと考え始める。何しろ将来、子供も時間を必要とするはずだ。熟考の末、彼女はその機会を断る。
こうした選択の積み重ねにより、赤ちゃんが生まれる頃には、母親のキャリア上の立場は、野心を持ち続けてあらゆる機会を追い求めていた場合とはまったく異なってしまっている。彼女は期待の星どころか、キャリアが停滞していることに気づくかもしれない。
つまり、仕事と育児などについて選択を迫られる時、仕事は本来ありえたかもしれないよりもずっと魅力的でないものになっているのだ。そして産休後、そのキャリアがあまりにも魅力を失ってしまったために、職場から完全に去る決断を下すことになりかねない。こうして、仕事と家庭の両方をうまく収めようと彼女自身が踏んだ手順こそが、結果的に彼女のキャリアを終わらせてしまうのである。
母親になるまでの年月や月日は、後ろにもたれかかる時ではない。できる限りリーン・インすべき決定的な時期なのだ。本当に必要になるその瞬間まで、仕事のブレーキを踏んではいけない。
産休に入る前こそ、できる限り仕事にリーン・インしておく。
完璧を目指さず、大切なことに集中する。
「すべてを手に入れる」神話は、これまで女性に仕掛けられた罠の中でも最も危険なものの一つだ。人生はトレードオフで成り立っている。誰もすべてを家庭で完璧にこなし、職場でもすべてを完璧にこなすことなどできない。
プレッシャーの大きい仕事では、人々は会社が求めることすべてをやり遂げた末に、燃え尽きて突然辞めてしまう。これはまったく理不尽だ。
そうではなく、境界線を引き、自分なりのやり方で仕事に取り組むようにすべきだ。企業やリーダーも、その側では、顔を合わせる時間を重視する文化から脱却し、オフィスで過ごす時間ではなく成果に焦点を当てる文化へと移行していかなければならない。
家庭でもプレッシャーはある。母親はますます多くの時間を子供と過ごすことを期待される。この比較的新しい徹底的子育て現象は、働く母親に罪悪感を生み出しうる。実際には、自分が働いている間、他人が子供の世話をすることは、子供の発達のいかなる面にも悪影響を及ぼさないという研究結果があるにもかかわらずだ。
母親にとっては、タイムマネジメントと同じくらい効果的な罪悪感のマネジメントが重要になる。大まかなルールとして、自分がしていないことに焦点を当てるのではなく、目の前の仕事をやり遂げ、楽しむことに集中する。
誰もすべてはできないのだから、優先順位をつけ、最も重要なことに集中しよう。たとえば、娘のダンスの発表会のために時間を作り、その代わりリネンを完璧にたたむことは気にしない。完璧を狙わず、家庭でも職場でも、長期的に持続可能で、その瞬間に充実感を得られる解決策を探そう。
充実した私生活と成功したキャリアの両方を手に入れる「完璧な」方法など存在しない。だからこそ、自分にとって最も上手くいく方法を見つければいいのだ。
完璧を目指さず、大切なことに集中する。
まとめ
この本の核心的なメッセージ：
過去数十年でジェンダー平等に大きな進歩があったにもかかわらず、女性はいまだにリーダーの地位から著しく欠けている。その背景には、根強く残るジェンダーバイアスや固定観念といった外的要因だけでなく、自信のなさや、キャリアと子育ての両立に対する不安といった内的プレッシャーが存在する。こうした問題に取り組み、是正していくことは、女性だけでなく社会全体の利益につながる。
この本が答えた問い：
ジェンダー不平等は今も存在するのか、そして私たちに何ができるのか。
- 大きな進歩を遂げたにもかかわらず、私たちはジェンダー平等にはほど遠い。
- 女性がリーダーシップを担うポジションからいまだに著しく欠けている。その一因は「リーダーシップへの意欲格差」にある。
- 不平等について率直に話し合い、ともに是正に向けて動こう。
女性のキャリアを助ける要因、あるいは妨げる要因とは何か。
- 女性の自信のなさが、キャリアの妨げになりうる。
- キャリアは「はしご」より「ジャングルジム」に近い。トップを目指すが、道筋は柔軟に。
- 女性は「野心」と「好感度」の間の刃の上を慎重に歩まねばならない。
- 効果的なコミュニケーションを育むために、本音と適切さを実践し、奨励しよう。
- メンターには詰め寄るのではなく惹きつけ、自然で互恵的な関係を築く。
成功するキャリアと充実した私生活を両立させるのに役立つ要素は何か。
- 平等とは、家庭でも真に対等なパートナーシップを築くことだ。
- 産休に入る前こそ、できる限り仕事にリーン・インしておく。
- 完璧を目指さず、大切なことに集中する。
