『レッツ・トーク：効果的なフィードバックをあなたのスーパーパワーに』（2021年）は、マネジャーにとって最も難しい業務のひとつである、フィードバックの伝え方を指南する一冊です。認知心理学の研究者であり、教育者・コンサルタントとしても活躍するテレーズ・ヒューストン博士が、関係者全員にとって有益なフィードバックの方法を解説します。
何が得られるのか？ 自分の立ち位置を把握し、やる気に満ちたチームを育てる
マネジャーであれば、従業員の士気がいかに重要かは言うまでもありません。意欲的な社員は生産性が高く、生産性の高い社員がいる会社は利益を上げられます。では、チームとつながりを保ち、士気を高く維持するにはどうすればいいのでしょうか？ 一言で言えば、質の高いフィードバックです。
質の高いフィードバックを行うのは簡単なことではありません。マネジャーは試行錯誤しながら手探りで進めなければならないことがあまりにも多いのです。褒めすぎは逆効果？ 本当に相手に伝わっているのかどうか、どう判断すればいいのか？
そこで、この要約が役立ちます。この要約では、より良い仕事と、より積極的な社員を生み出すような、称賛、コーチング、評価の伝え方について、明確で実践的なアドバイスを提供します。フィードバックは面倒な作業ではありません。正しく使えば、マネジャーにとって最も有効なツールなのです。この要約から学べることは以下の通りです。
- 「ミー・ストレングス（個人の強み）」と「ウィー・ストレングス（集団の強み）」の違い
- 褒めすぎるのが難しい理由
- 気まずい会話を切り出す方法
効果的なフィードバックを行うには、相手に必要なのが『称賛』『コーチング』『評価』のどれかを考える
効果的なフィードバックの方法を理解する第一歩は、自分がどんな種類の会話をする必要があるのかを正確に把握することです。何を達成しようとしていたか分からなければ、会話がうまくいったかどうかも判断できませんよね。ほとんどの人は効果的なフィードバックのスキルを教わっていないため、フィードバックにはポジティブかネガティブかの２種類しかないと考えがちです。しかし、それは有益な枠組みではありません。実際には、状況に応じて異なる種類のポジティブ／ネガティブなフィードバックが求められるのです。
その代わりに、すべてのフィードバックを「称賛」「コーチング」「評価」のいずれかとして捉えましょう。この章の重要なポイントは、効果的なフィードバックを行うには、部下に必要なのが称賛か、コーチングか、評価かを見極めることです。称賛は最もシンプルなフィードバックであり、肯定的な承認です。今朝、部下が素晴らしいプレゼンテーションを行ったなら、それを伝えましょう。それが称賛です。
称賛を最も効果的にするには、出来事の直後、まだ記憶が新しいうちに伝えることです。そうすることで行動が強化され、称賛が最も意味を持つ瞬間となります。また、称賛は関係構築に特に重要です。より深いレベルでは、相手に「あなたは大切にされている」と伝えることです。そのため、称賛は新人や、初めての仕事に取り組む社員にとって特に重要です。居心地の良さを感じてもらう素晴らしい方法です。
次に、コーチングについてです。コーチングは、相手の学習と成長を助けるためのアドバイスです。たとえば、部下のプレゼンテーションは全体的に良かったものの、質疑応答の時間に説明がうまくできなかったとします。良いコーチングでは、どこでつまずいたかを指摘し、次回それを避けるためのアドバイスをします。コーチングは深く掘り下げたものである必要はなく、ちょっとしたアドバイスを伝えるだけでも驚くほどの効果があります。さて、最後の種類である「評価」はどうでしょうか？
評価は、相手に自分の立ち位置を伝えるものです。部下に「あなたの営業成績はチームで３番目です」と伝えるのが評価です。これにより、彼女が期待に応えているか、昇進の見込みがあるかどうかを知らせることができます。ここで重要な注意点があります。コーチングと評価を明確に区別することです。部下がコーチングを求めているのに評価をしてしまったり、部下が評価を単なる友好的なアドバイスだと思い込んだりすると、双方に混乱が生じ、大きな損失につながりかねません。
フィードバックを行う際は、柔軟で思いやりがあり、寛容なマインドセットを持とう
フィードバックで何を達成したいかが分かったら、次は適切な心構えで臨むことを確認する必要があります。フィードバックがうまくいかないのは、あなたの心構えが相手の信頼を得る障壁になっている場合があまりにも多いからです。信頼は極めて重要です。「この人は自分のためを思ってくれている」と思えなければ、誰もアドバイスを受け入れようとはしないでしょう。
ですから、部下との会話を始める際は、相手とつながることを可能にする心構えで臨みましょう。そのためには、よくある３つの心構えの罠を避ける必要があります。この章の重要なポイントは、フィードバックを行うときは、柔軟で思いやりがあり、寛容なマインドセットを持つことです。3つの罠の1つ目は、「台本を言わせること」です。完璧なフィードバックには完璧な台本が必要だと考えがちです。しかし、台本に頼ると、自分のセリフを伝えることに集中してしまい、目の前の相手の話を聞き、注意を向けることがおろそかになります。
これは、準備をしてはいけないという意味ではありません。ただ、暗記したスピーチをそのまま伝えようという心構えではいけないのです。2つ目のよくある罠は、問題の側に立ってしまい、部下の味方になっていないことです。フィードバックの場には、あなた、部下、そしてあなたたちが向き合う問題という「3人」がいます。問題が楽しくないのは言うまでもなく、部下と会うまでには、おそらく何時間もその問題について考えているでしょう。しかしここが肝心です。フィードバックを行うときは、部下の味方になって、どうすれば一緒に問題に取り組めるかを考えなければなりません。「あの人は私の言い分を聞いてくれなかった」という言葉を聞いたことがありませんか？
それは問題の側に立っている例です。部下が孤立していると感じれば、何も進展しません。だから、自分はあなたの味方だと伝えてください。3つ目の罠は、人は変われるということを忘れてしまうことです。これは特に危険で、あなたのフィードバックを確実に失敗させます。「どうせ成長できない」と思う相手にアドバイスをしても無意味だからです。実際には、誰にでもいらだちを感じさせる特性があります。少し頑固だったり、細かいところに気が回らなかったり。
それは「行動」であり、その人の変えられないアイデンティティではありません。ですから、「あなたは〇〇だ」という厳しい決めつけを避け、代わりにあなたが観察した行動を描写し、それがどんな影響を与えうるかを説明しましょう。そうすることで、相手を個人攻撃するのを避け、成長の余地を生み出せます。
部下に対する願いと、彼女の不安を認めることで、あなたの善意を伝えよう
無効なフィードバックへの道は、善意で敷き詰められています。ほとんどの人は部下のためを思っていますが、実際にフィードバックを行う段になると何かがうまくいかず、苛立つ上司、攻撃されたと感じる部下、そして未解決の問題だけが残ります。では、どうすれば善意を前向きな結果に変えられるのでしょうか？ 簡単に言えば、その善意を伝えることです。
どんなに強く「良いことをしたい」と思っていても、部下の成功を望んでいることを率直に言葉にしなければ、何も伝わりません。当たり前だと思わず、大げさだと感じても気にせずに、まずは「私はあなたの味方です」と伝えましょう。ここでの重要なポイントは、部下に対してどうなってほしいかを具体的に伝え、彼女の不安に理解を示すことで、あなたの善意を明確に伝えることです。
「メッセンジャーを撃つな（悪い知らせを伝えた人を責めるな）」という言葉をご存じですか。これは、たとえ悪い知らせが自分のせいでなくても、それを伝える人を嫌う傾向を指します。この現象を裏付ける研究があります。
ある研究では、参加者が10セントのボーナスが当たる抽選に参加しました。参加者は抽選がランダムだと分かっていましたが、その後のアンケートで、番号を引いて「ボーナスは当たりません」と告げた研究者を非常に嫌うことが分かりました。ところが、さらに面白いことがあります。別の条件では、抽選を行う研究者が「あなたに当たりの番号を引こうとしている」と参加者に伝えたところ、参加者の感情ははるかに肯定的になったのです。単に善意を表明しただけで、大きな違いが生まれました。同じ理屈がフィードバックにも当てはまります。
相手に悪い知らせを伝えるとき、部下は当然あなたに対して否定的な感情を抱きます。しかし、あなたが善意を持っていると伝えるだけで、大きな違いが生まれます。さらに、そこから発展させることもできます。部下の味方であることをさらに確立するには、彼女の懸念を理解していると伝えることです。
これは、あなたが彼女を一人の人間として考えていることを示し、彼女の最善を願っている証拠になります。たとえば、その部下がチームで最年少で、自分が真剣に受け止められていないのではないかと心配しているとします。フィードバックを伝える際、次のように言うことができます。「チームのメンバーがあなたのプレゼンを認めるよう、プレゼンをもっと強化しましょう」。これで彼女は自分の気持ちを理解してもらえたと感じ、フィードバックが彼女の個人的なニーズと結びつきます。
批判的ではなく、関係性を重視して聞き、部下の感情を認めよう
効果的なフィードバックの知られざる秘密は、何をどう言うかは実は簡単な部分だということです。本当に難しいのは「聞くこと」です。どんな仕事であれ、最も優秀な人は最も聞き上手なのです。これは、医師や営業担当者のように聞くことの重要性が明らかな仕事に限った話ではありません。
聞き上手なファストフードチェーンのマネジャーは、店舗での事故が少ないという報告もあります。それでも、リスニングスキルを向上させることは見落とされがちです。人前でも一対一でも、より説得力のある効果的な話し手になるためのアドバイスはあふれています。しかし、リスニングについて議論されるのを最後に聞いたのはいつですか？ 話すことと同じくらい慎重に考慮されるべきなのに、です。そしてフィードバックにおいては、まず相手の話を聞かなければ、こちらの話は聞いてもらえません。
ここでの重要なポイントは、批判的にではなく、関係性リスニング（相手の視点を理解する聞き方）で話を聞き、部下の感情を認めることです。
リスニングを改善する第一歩は、そもそも聞き方には種類があることを理解することです。マネジャーであれば、おそらく批判的リスニング、つまり「嘘を見抜く」ことに長けているでしょう。しかし問題があります。そのような聞き方は、たいていのフィードバックの会話では役に立ちません。ここで必要なのは「関係性リスニング」です。相手の視点を理解する聞き方、つまり「判断」ではなく「共感」を心がけることです。
関係性リスニングにより相手は安心し、ストレスが軽減されるため、あなたのフィードバックを受け入れやすくなります。社員に、「あなたは一人の人間として大切にされている」と感じさせ、単に悪い知らせを伝えて一日を台無しにするために来たわけではないと思わせるのです。もちろん、この聞き方が生まれつき上手な人もいます。しかし、オプラ・ウィンフリーのようなスーパーヒーローでなくても、関係性リスニングは可能です。理解しようと努力していることを示せばいいのです。大切なのはその努力なのです。
この努力を向ける絶好の対象は、相手の感情を認めることです。感情を認めるとは、相手に同意するという意味ではなく、「あなたの気持ちは理解できる」と伝えることです。誰かが「自分はオフィスで誰よりも働いている気がする」と言ったら、「でも私の方がもっと長く働いている」などと言わないでください。代わりに、「なぜイライラしているのか分かります」「その大変さは理解できます」と言いましょう。相手が他の人の労働時間を理解していないかもしれませんが、それで構いません。まず相手の感情を認めることで、信頼を得て、残りのフィードバックに入っていけます。
チームを高める『ウィー・ストレングス』に対して、惜しみなく称賛を与えよう
肯定的な承認を与えることは、マネジャーの仕事の中でも最高の部分の一つです。与える側も受ける側も気持ちよくなり、継続的な良い仕事への意欲をかき立て、そして単純に楽しいのです。誰だって褒められるのは嬉しいものです。ですから、効果的な称賛の第一のアドバイスは、もっと頻繁に行うことです。全体として、人々は十分に称賛されているとは感じていません。
実際、2011年のGloboforceの調査によると、職場で十分な称賛を得ていると考える米国労働者は4人に1人しかいません。マネジャーとしては、社員に聞き流されたり、大げさに褒めることで自分の権威が損なわれるのではと心配するかもしれません。でも、恐れないでください。称賛を増やすことは、不誠実になることや、社員のあらゆる決定を褒めちぎることではありません。この章の重要なポイントは、特にチームを高める「ウィー・ストレングス（集団の強み）」に対して、惜しみなく称賛を与えることです。
より良い称賛がより良いチームを作ります。
研究により、称賛された社員は積極的でやる気に満ちていることが一貫して示されています。実際、データでは称賛は将来の高いパフォーマンスと密接に関連しています。つまり、今日の称賛が明日の称賛に値する仕事を生み出すのです。では、この好循環をどう活用すればいいのでしょうか？ まず行うべきは、自分が「これくらいで十分」と思う以上に称賛することです。マネジャーの80％以上が頻繁に感謝を伝えていると言う一方で、頻繁に感謝されていると感じる社員は20％未満です。ミシガン大学の研究者の調査によると、最も成果を上げているチームは、批判1回に対して5.6回の称賛を受けていました。ですから、遠慮せずにどんどん称賛しましょう。
もちろん、これは目にしたことすべてを称賛すべきという意味ではありません。正しいことを称賛する必要があります。そのための有用な枠組みが、「ウィー・ストレングス（集団の強み）」と「ミー・ストレングス（個人の強み）」です。
「ミー・ストレングス」とは、その人が大好きで取り組んだり考えたりする仕事のことです。一方「ウィー・ストレングス」は、チームや組織を高めるものです。例えば、美しいパワーポイントを作るのが好きなら、それはミー・ストレングスです。会議をうまく進行し、合意形成に導くのが得意なら、それはウィー・ストレングスです。ミー・ストレングスは通常、承認を必要としません。定義上、それ自体がすでにやりがいがあるので、部下の仕事をそのミー・ストレングスに沿うように調整してあげると良いでしょう。
一方、ウィー・ストレングスは繰り返し称賛する必要があります。特に新人や経験の浅い社員には、その行動をほめ、それがチーム全体にどう貢献したかを伝えてください。このポジティブなフィードバックを徹底することで、前向きな姿勢を根付かせ、成功の土台を築くことができるのです。
ネガティブフィードバックは、成長マインドセットで、個別の場で伝えよう
上司から「話がある」というメールを受け取ったことがある人なら、ネガティブフィードバックがいかに強いストレスと脅威をもたらすかご存知でしょう。研究によると、このストレスは実際に認知機能を損ないます。ストレスホルモンの急増が、記憶の想起や複数の概念について考える脳の能力を阻害するのです。残念ながら、マネジャーである以上、時には難しい会話をしなければならないこともあります。
だからこそ、部下への接し方にはいつも以上に注意を払う必要があります。パフォーマンス不足に対処するときは、傾聴と個人的なつながりを築く原則がこれまで以上に重要になります。この章の重要なポイント：ネガティブフィードバックは、成長マインドセットを持って、個別の場で行いましょう。
ストレスがフィードバックの場に悪影響を及ぼすことは理解しやすいでしょう。プロジェクトの何がうまくいかなかったのかを話し合おうとしているときに、相手がストレスで緊張していると、頭が冴えず、何が起きたのかをはっきり考えられなくなるかもしれません。それを避ける方法は次のとおりです。
まず行うべきことは、ネガティブフィードバックを一対一の場で伝える機会を設けることです。問題がチーム全体に関わる場合はチーム全体に話すのも良いですが、大きな会議で一人だけを名指しするのは避けましょう。プライベートな場を確保したら、成長マインドセットでコーチングすることを心がけてください。成長マインドセットとは、行動は学んで改善できるものであり、変えられないアイデンティティではないという考え方です。これにより、部下には変わり成長する可能性があるという事実を認めることになります。たとえば、期待していた契約を部下が取れなかったとしましょう。
ここでやってはいけないのは、「交渉が下手だ」と言うことです。それでは成長の機会を一切与えていません。代わりに、交渉はスキルであり、改善できる点に気づいたと伝えましょう。うまくいかなかった具体的な部分に言及し、それらのスキルを伸ばせると確信していることを伝えてください。とはいえ、身だしなみや行動の問題など、極めて個人的な問題を取り上げなければならないケースもあります。これは気まずいですが、避けられません。
ですから、まずその気まずさを認めましょう。次に、善意があることを改めて伝えます。観察した事実を述べ、その問題が職場環境にどう影響しうるかを説明します。最後に、彼女の考えを尋ねてください。これにより、彼女が自分自身を説明する機会が生まれ、解決への土台が築けます。
不意打ちを避けるため、定期的に部下と状況確認をしよう
「変化は人生のスパイス」と言いますが、フィードバックを与えるときには、不意打ちは何としても避けたいものです。社員が思っていた自分のパフォーマンスと合わない評価を突然突きつけるほど、社員を遠ざけストレスを与える方法はありません。これを防ぐのは簡単です。定期的にチームと状況を確認することです。冗長だとか当たり前すぎると感じても心配いりません。常に全員が自分の立ち位置を理解していることの方がはるかに重要です。
そうすることで社員の満足度が上がるだけでなく、問題が大きくなる前の芽のうちに摘み取れるため、あなたの仕事も楽になります。この章の重要なポイント：不意打ちを避けるために、定期的に部下と状況を確認しましょう。
評価が滞ることはよくありますが、常に最新の状態にしておくことが極めて重要です。1年前の出来事を参考にしなければならない状況は避けたいものです。評価はコーチングほど頻繁でなくても構いませんが、少なくとも半年に1度は確認を行うべきです。新しい責任を任せようと検討中の社員に対しては、3か月ごとに評価面談を行うと良いでしょう。
何らかの点で基準に達していない場合は特に、すぐに伝えましょう。新人や業績改善計画の対象となっている社員には、さらに頻繁に状況確認を行う必要があります。新人が職場に慣れるには時間がかかりますが、1か月ほど経ったら自分がどういう状態かを知る必要があります。常に成果が振るわない社員には、毎週コーチングと軌道修正のための確認をすべきです。
こうした確認を行う際は、あなたと社員が同じ認識を持って終わるようにしましょう。冗長に感じるかもしれませんが、相手に会話からの重要なポイントを3つ挙げてもらい、相互理解を確認してください。見下した印象を与えずに復習する簡単な方法は、「たくさんの話をしましたね。これからの最優先事項を3つ、確認しましょう」などと言うことです。これにより、必要であれば改善のための具体的で測定可能な目標を設定する最後のチャンスにもなります。
最終まとめ
この要約の重要なメッセージ：フィードバックはモチベーションと評価のための重要なツールです。だからこそ、正しく行うことが大切です。フィードバックを伝える際は、相手の味方であることを明確にしましょう。会話から何を得たいのかを理解し、相手の言い分を理解するために関係性リスニングを実践しましょう。
実践的なアドバイス：「伝える」よりも「尋ねる」を増やす。
社員の信頼と自信を得る最も簡単な方法の一つは、フォローアップの質問をすることです。フォローアップの質問は、あなたが真剣に話を聞き、相手の話を注意深く考えていることを示します。ただし、「なぜ」で始まる質問は避けましょう。相手を防御的にさせる傾向があります。代わりに、「何が」で始まる質問をしましょう。良い例は「ここで、あなたにとって本当の課題は何ですか？」です。この質問は、問題の根本にたどり着き、質の高いコーチングを提供するのに役立つため、非常に効果的です。
