『Smart Teams』（2018年刊）は、チームの生産性を高めるための実践的なガイドです。コミュニケーションの質を高め、効果的にコラボレーションし、目標達成を妨げる混乱を一掃するためのツールと戦略を提供します。
あなたにとってのメリットは？ 日々の生産性を阻む障害を、チームで乗り越える方法を学びましょう。
個人の生産性が重要であることは誰もが知っていますが、物事を成し遂げる能力には、個人の働き方以上のものが関係します。私たち自身がどれだけうまく仕事をしていても、周囲の環境や他者との関わり合いが生産性を押し下げることもあれば、急上昇させることもあるのです。
そして、これは企業にとっても同じことです。組織レベルで生産性を向上させたいのであれば、個人の枠を超えて考える必要があります。つまり、組織文化、コミュニケーションスタイル、プロジェクトの進め方、リーダーシップの示し方などに細心の注意を払い、私たちがどのように協力し合っているかを見つめ直すことを意味します。
この要約では、他者とのやりとりの質を高め、生産性を落とす落とし穴を回避するために必要な実践的戦略を学んでいきます。
さらに、以下のような疑問にもお答えします。
- なぜ「緊急」という言葉に反射的に反応するのが悪手なのか？
- 役に立つ生産性の原則とはどのようなものか？
- 会議の参加者を決めるのに、なぜピザが役立つのか？
生産性の高いチームを構築する鍵は、適切な企業文化にあります。
勤務時間の大半を予期せぬ割り込みへの対応や、目的の定まらない会議での時間の浪費に費やしていませんか？ 受信トレイは未読メールで溢れ返り、優先順位は常に土壇場の依頼によって狂わされていませんか？
このような状況に心当たりがあるなら、それは「摩擦」の多い文化の中で働いている証拠です。摩擦とは、人と人との間で起こる生産性の損失です。たとえば、誰かの締め切り遅れの尻拭いをさせられ、自分の一日の計画が台無しになるような場合がこれにあたります。
緊急事態が起こりうるのは仕方のないことであり、その結果生産性が低下してしまうのは当然のことです。しかし、多くの場合、生産性の低迷は、どれだけ成果を上げられなかったかに気づくまでは認識すらしないような、小さなことの積み重ねによって引き起こされます。会議が常に時間通りに終わらず、無関係なメールが毎日毎日受信トレイに舞い込むようでは、仕事における摩擦が多すぎるという明確なサインです。
幸いなことに、大抵の人は善意を持っており、他人の邪魔になるような働き方を故意にしようとは思っていません。しかし、好ましくない慣行が社内に蔓延していると、そうした善意も裏目に出てしまうことがあります。
例えば、同僚はあなたの意見を尊重しているから会議に招待するのであって、あなたに他の優先事項があるとは気づいていないかもしれません。しかし、あらゆる招待に「イエス」と言わざるを得ないような企業文化が、本来発揮できたはずの生産性の妨げになっていることがあります。本来の役割の目的に集中する代わりに、無関係な議論を上の空で聞き流す時間ばかりが増えてしまうのです。
つまり、生産性を真に高めるためには、自分たちの行動が、意図せずして他人の仕事を困難にしているかもしれないという点に注意を払う必要があるのです。自分の仕事を振り返り、摩擦を生み出す行動を指摘することが重要です。それは非常に具体的なものかもしれません。たとえば、件名を明確に書かないことが社内の常識になっており、受信トレイの優先順位付けを難しくしているとか。あるいは、お互いの時間に対する共感や敬意の欠如といった、より全般的なものである場合もあります。
問題のある習慣が何かを把握することができれば、それを変え始めることができます。
生産性の高いチームメンバーは、目的志向で、注意深く、時間を守り、信頼できます。
何かスポーツやゲームをした経験があれば、優れたチームプレーヤーの重要性を学んだことがあるでしょう。もう少し深く掘り下げてみると、チームを真にまとめているのは、「試合に勝つ」というような共通の目標への集中であることがわかります。
仕事の文化においても、これは同じです。そして、チームが共有された目標に向かって仕事をするための唯一の方法は、チームが「目的志向」かつ「注意深く」あることです。
目的志向であるとは、自分の目的と優先順位をしっかりと把握し、どうでもいい雑事に気を取られることなく、本当に重要なことに取り組める状態を意味します。
しかし、これは自分だけの問題ではありません。自分の仕事が他人にどのような影響を与えるかを考えなければ、共有された目標に取り組むことはできません。注意深く仕事をするなら、このことを常に意識し続けるでしょう。チームメイトの邪魔をするのではなく、彼らが目標を達成できるよう支援することを目指します。例えば、自分が慌てている時のずさんな仕事やミスを、他人に処理させずに済むように、自分の仕事の質に目を配ります。そうすることで、チームは意欲と調和をもって、素晴らしい成果に向かって進むことができるのです。
人と協力して働く上でのもう一つの重要な要素は「信頼」です。頼りにならない人と一緒に働くのは非常に難しいということを、経験からおそらくご存じでしょう。しかし、仕事上で言うならば、信頼とは何で構成されているのでしょうか？ 主な要素は二つ、「時間厳守」と「信頼性」です。
職場で時間を守ることは当然のことだと思うかもしれません。しかし、それは単に約束の時間に遅れずに現れるだけを意味するのではありません。時間厳守は、締め切りを守り、依頼にタイムリーに対応することも意味します。そして、タスクを完了するのに十分な時間を計画したり、リマインダーを自分に設定するなど、自分の時間をプロアクティブに管理することも必要です。
一方、信頼性とは、言ったことは必ず実行すると周囲の人々が期待できることを意味します。自分の行動に責任を持ち、説明責任を果たすことが求められます。人に催促されたり、何度も注意されたりする必要がないように、約束を必ず守るという、本当にシンプルなことです。
混乱を招く行動を変え、新しい文化を創造するために、チームで集まり、具体的な生産性の原則を考え出しましょう。
ここまでで、意欲的なチームにとって目的志向と注意深さがいかに重要かを学びました。しかし、自分自身の目的志向や注意深さの度合いを高めるのと、チームにそれを促すのは別問題です。どうすれば良いのでしょうか？
そこで「生産性の原則」の出番です。生産性の原則は、促進したい望ましい性質と、それが適用される状況を組み合わせることで、行動を導きます。チームと共にしっかりとした原則のセットを作り上げれば、より生産性の高い働き方への道が大きく開けます。
たとえば、チームの中で「注意深さ」という性質を育みたいとしましょう。誰もがあまりにも多くのメールを送りすぎているというのが、しつこい問題として認識されている領域だとします。ここでの良い原則は、「本当に必要な場合にのみCCを入れる」「読み手が分かりやすいように明確な件名を書く」といったものになるでしょう。
生産性の原則は、それが守られているかどうかを簡単に判断できるよう、明確かつ具体的であるべきです。結局のところ、誰かがどれほど注意深いかについて抽象的な判断を下すよりも、メールが明確な方法で書かれているかどうかを判断する方がはるかに簡単です。そしてそうすることで、チームメンバーがどの行動を変える必要があるかを認識し、自分自身に責任を持たせることが容易になります。例えば、同僚はメールの件名にただ「質問」とだけ書く代わりに、もっと有益なことを書き始めるかもしれません。
しかし、メールだけが全てではありません。直面している特定の課題に対して、一連の生産性の原則を一式作り上げる必要があります。状況や会社はそれぞれ異なりますから、チームと協力して、自分たちにとって最も役立つ原則を考え出しましょう。
手始めとして良いのは、現在あなたのチームに摩擦、つまり生産性の問題を引き起こしているものをブレインストーミングすることです。次に、問題点を取り上げ、それを逆転させて生産性の原則に変えるのです。そのために、「どんな行動がこれを防げるだろうか？」と自問してください。
例えば、いつも会議が長引いて終了が遅れるという問題があるとします。それを防ぐ一つの方法は、終了時間の10分前にまとめに入るようにすることです。これは会議を主導する人なら誰でもできる具体的な行動であり、効果があるかどうかを判断するのも簡単です。ですから、これは従うべき良い原則になります。
送るメッセージの背後にある「なぜ」「何を」「誰に」を明確にすることで、コミュニケーションをより生産的にしましょう。
私たちのほとんどは、毎日自動操縦のように無数のメッセージを送っており、その結果、全員の受信トレイは常に溢れ返っています。
しかし、こうでなければならないということはありません。私たちはコミュニケーションの質を高めるための手段を講じることができ、そうすることで、メッセージが常にお互いの生産性を低下させるようなことがなくなります。
これはどのように機能するのでしょうか？ まずは、誰かに連絡しようと思うたびに、自問してみてください。「なぜ」私はこのコミュニケーションを送るのだろうか？
この質問が重要なのは、メッセージの背後にある目的が明確であれば、それを達成するための最善の方法を計画できるからです。たとえば、超多忙な上司に簡単な決断を仰ぐためにメールを送るとします。単刀直入な一文のメールが、おそらく最善の方法でしょう。一方で、あまりよく知らないクライアントに連絡するのであれば、良好な関係を築くためにいくらか努力する方が良いアプローチかもしれません。ちょっとした雑談を含む、より長いメッセージが理にかなうでしょう。
行動計画が決まったら、それを実行に移すための最善の方法を見つけ出すために、さらに自問自答することができます。次に問うべき質問は、「何を」伝える必要があるのか？です。
ここで重要なのは、メッセージの内容とは、それが伝える情報だけではない、ということを自分に言い聞かせることです。それは、「どのように」伝えられるかでもあります。読み手があなたのポイントを理解しやすいようにする必要があります。そうすれば、彼女がおそらく処理に苦労している他の何百もの競合するメッセージの中でも、確実に注意を引くことができるでしょう。理解しやすい依頼は、行動に移しやすく、完了する可能性が高いということを覚えておいてください。
そして、そこが、よく構成され、明確で、簡潔な文章の出番です。
これを達成するにはどうすればいいでしょうか？ 一つのコツは、読み手に何を求めているのかを最初に明言することです。それは「アクション」「返信」「決断」、それとも単に情報の「共有」でしょうか？ これらのキーワードをすべてのメールの件名に含めることは、米軍がコミュニケーションをより効果的にするために使用しているシステムです。彼らにとって、明確なメッセージは文字通り生死に関わる問題となり得るのです。
より長いメッセージの場合のもう一つの有用なヒントは、最初に要約を含めることです。そうすれば、読み手はなぜ自分に連絡が来ているのか、そして何をする必要があるのかを最初から理解できます。
さて、「なぜ」と「何を」が固まったところで、最後の質問について考えられます。「誰に」です。あなたの伝えたいことを知っておくべきなのは、正確には誰でしょうか？ 念のためという理由で部署全体をCCするのはやめ、直接影響を受ける人だけを選んでください。そうすることで、チームを不必要な注意散漫から守り、会社全体の文化がよりスムーズに機能するようになります。
より思慮深い会議へのアプローチが、生産性を高めます。
予定時間を過ぎてもだらだらと長引き、次の段階として何をすべきかについて、参加者が前より賢くなったとは思えないまま終わる、そんなプロジェクト会議に何度も出席した経験を覚えていますか？ 幸いなことに、この無駄を避け、会議をより生産的にするためにできる具体的なことがあります。
まず最初にすべきことは、単純に、開催する会議の数と長さを減らすことです。本当に会議が必要なのか、それとも他の方法で同じ目標を達成できるのかを検討してください。主要な意思決定者間の電話と、より大きなグループへのフォローアップの情報共有メールで代用できないでしょうか？ そして、もし会議が必要なら、1時間必要か、それとも45分で十分か？ と考えるのです。
次のステップは、誰を会議に招待するかについて目的意識を持つことです。一般的なルールとして、参加者は少なければ少ないほど良いです。アマゾンのCEO、ジェフ・ベゾスが考案した「ピザの原則」を試してみるのも良いでしょう。会議には、ピザ2枚で十分に食べさせられる人数だけを招待するのです。
ピザが信頼できないなら、おそらく科学が納得させてくれるでしょう。実際、研究によると、生産的な会議の最大人数はおおよそ7人だと言われています。それ以上になると、あまりにも多くの相反する意見や無関係な議論によって、意思決定が脱線してしまいます。トップ経営コンサルタント会社ベイン・アンド・カンパニーの調査では、参加者が7名を超えるごとに、効果が10％低下することが示されました。
会議に本当に参加する必要がある人をより厳選するために、参加者リストと彼らの参加理由をアジェンダの一部として含めることができます。このプロセスにより、会議の招待を受け取った全員が、なぜ自分が参加する必要があるのか、そして何を得られるのかを確実に知ることができます。
より目的志向の会議への最終ステップは、会議で実際に何が起こるかを見極めることです。限られた時間を最も効率的に使うにはどうすればよいのでしょうか？
これには、あなたが主催するすべての会議に対して、常に「会議目的ステートメント」を作成するという手があります。これは単に、なぜ会議が開かれるのかについての簡潔な説明です。たとえば、次のようなシンプルなものになります。「この会議の目的は、クライアントディナーの招待者リストを決定し、招待メールの文言について合意することです。」目標が明確であれば、全員が集中力を維持し、その達成に向けて取り組むことができます。
プロジェクトでのコラボレーションを成功させることが、生産的な協働には不可欠です。
たとえ「プロジェクトマネージャー」という言葉があなたの職務記述書になかったとしても、おそらくあなたは職業人生の大半をプロジェクトの管理に費やしているでしょう。プロジェクトとは、必ずしも巨大なものである必要はありません。レポートを書くことから会社のクリスマスパーティーを企画することまで、完了するまでにいくつかのステップを必要とする仕事のまとまりはすべてプロジェクトに該当します。
そして、ほとんどのプロジェクトの成否は、関係者がどれだけうまく協力し合うかにかかっています。レポートを書くという一見孤独なタスクでさえ、通常は、期限内に、意味のある形式で同僚からの意見を得るために、彼らと協力する必要があることを意味します。ですから、目標を達成するには、より良いコラボレーションが不可欠です。しかし、プロジェクトでの協力を成功させるにはどうすればよいでしょうか？ 考慮すべき3つの主要な要素があります。
一つ目は「方向性の一致」です。これは、プロジェクトの目標と目的について共通の理解を持っている状態を意味します。これが重要なのは、さもなければ全員が異なる優先順位で仕事をし、異なる結果を目指してしまう可能性があるからです。フットボールチームが、相手側のゴールポストにボールを通すという目的を共有していなかったらどうなるか想像してみてください。フィールドは混乱状態になるでしょう。オフィスでも同じことが言えます。目標を達成するためには、何を目指しているのかを知る必要があるのです。
プロジェクトの目的について方向性が一致したら、次の重要な要素は「合意」です。合意とは、プロジェクトの目標を達成するための共通のプロセスを意味します。それは、プロジェクトを完了するために必要なステップを計画する以上のものです。摩擦を最小限に抑える方法で、全員がどのように協力していくかについての戦略も必要です。
これは、どのようにコミュニケーションを取るか、問題をどのように知らせるか、あるいはどのようにお互いに進捗をアップデートするかといった、具体的な詳細について合意する必要があることを意味します。このためには、明確な基本ルールをいくつか定めることが有効です。例えば、メールを最小限にし、代わりに対話をすることに合意するかもしれません。別のアイデアとしては、進捗状況を話し合うために週に2回、15分のミーティングを持つことです。これにより、やり取りがよりスムーズになり、全員が自分の実際の仕事に集中できるようになります。
もちろん、すべてがどのように進んでいるかを追跡し、必要に応じて調整する必要があります。ここで「気づき」の出番です。気づきを通じて、あなたとチームは、全員がお互いの生産性を高めるために働き、発生した摩擦を迅速に解決するようにできます。
気づきを構築するには、会議の中でそのための時間を専用に設けることが役立ちます。少し時間を取って、チームに作業プロセスに関するいくつかの簡単な質問をしてみましょう。例えば、会議は効果的だと感じているか？ メールに圧倒されていないか？ 進捗状況をうまく把握できているか？ 彼らの回答は、プロジェクトを成功へと導き続けるための舵取りに役立ちます。
緊急事態に受動的に「反応」するのではなく、能動的に「対応」することで、より生産的になりましょう。
あなたのクライアントや上司は、彼らが連絡するたびに、あなたがすべてを放り出して即座に反応することを期待していませんか？ もしそうなら、ほとんどの人と同じように、あなたは「緊急」に支配された世界に生きています。
緊急が日常茶飯事になると、常に集中力を失い、計画していた優先事項から引き離されます。その結果、生産性は低下する傾向にあります。しかし良いニュースは、必ずしもこうでなければならないわけではないということです。実際、ほとんどの緊急事態は完全に不要なものです。
確かに、どんな職場でも、たまには本当の緊急事態は起こります。しかし、消防署や病院で働いているのでなければ、ほとんどの場合、即時の対応を求めるのは単に非現実的な期待です。その緊急性の感覚は、単に現実を反映していないのです。
そして、たとえその緊急が本物であったとしても、それはしばしば不合理です。物事は、誰かの不十分な計画、つまりタスクをぎりぎりまで放置するようなことの結果として、緊急になります。そして突然、あなたの同僚は、あの複雑な予算計算を今すぐ必要とするのです。それが予期せぬ危機だからではなく、単に、そのクライアントプレゼンテーションに一体何が必要になるかを誰も事前に考えていなかったからです。
この種の状況と、それに伴う不可避な生産性への打撃を避けるためには、緊急事態を減らす必要があります。その方法は、これらすべての依頼を管理するためにより積極的なアプローチを取ることです。そして、これは「反応する」のではなく「対応する」ことに帰着します。
では、具体的に何が違うのでしょうか？
「反応する」とは、入ってくるすべての割り込みに対処するために、常に脱線させられている状態を意味します。それは、想定されている緊急性が本当に即時の行動を必要とするものかどうかを確認するために立ち止まることのない働き方です。一方、「対応する」とは、依頼されていることの背景をじっくり考え抜くことです。そうすることで、その真の緊急性と合理性を評価することができます。
どうすれば「反応」から「対応」へと移行できるでしょうか？ 答えは、仕事へのより長期的なアプローチを取ることです。重要なのは、自分のタスクをプロアクティブに計画し、将来を予測することを学ぶことです。注意深く計画すれば、各瞬間に自分の優先順位がどこにあるべきかを把握できます。そうすれば、緊急事態に対してより思慮深く対応できます。本当に重要なことに集中すれば、あなたの生産性は急上昇するでしょう。
あらゆるレベルの人々が、より生産的な文化を創造するために率先して取り組むことができます。
もし自分がCEOでなければ、少なくとも非常に上級の管理職でなければ、組織の生産性文化に実際に違いをもたらすチャンスはないと思うかもしれません。
しかし、変化はトップから始まる必要はありません。実際、多くの場合、自分のチームに新しい働き方を導入するという、身近なところから始める方がはるかに効果的です。直属のチーム文化に集中すれば、達成可能な目標を設定し、より早く成果を得ることができます。
さらに、あなたが達成したローカルな改善は、より広い企業文化に波及効果をもたらします。
これはどのように機能するのでしょうか？ 新しい生産的なマイクロカルチャーが定着すれば、あなたのチームは、誰もが一緒に仕事をしたがり、模範とするチームになるかもしれません。実践されている生産性の原則で模範を示し、周囲に感銘を与えることで、他の人々が自身の最適とは言えない行動を変えるように促すことができるのです。
しかし、リーダーとして、そもそもどうやってこのようなドリームチームを結成すればいいのでしょうか？ それは単に上司であることよりもはるかに多くのことを必要とします。それは「影響力」を与える能力にかかっています。
影響力を行使する前に、リーダーシップの第一のルールを必ず心に刻んでください。それは、「害を与えない」ことです。あまりにもしばしば、リーダーは土壇場での依頼や不要な会議でチームの生産性を妨害することで、チームの足を引っ張ってしまいます。人々が最も得意とすることに集中させるだけで、はるかに大きな成果を得られ、より穏やかな雰囲気が生まれます。
影響力を持つ人になるための鍵は、自らが生産性の最前線に立ち続け、それを目に見えるようにすることです。あなたが生産的な習慣を実践し、100％コミットしているのを他の人々が見れば、彼らはあなたと一緒に働きたい、あなたのアイデアを支持したいと強く思うでしょう。ですから、言ったことを実行し、必要な時に現れ、うまくいっていないことがあれば自分の行動を変えることを恐れないでください。
そして、あなたのすることすべてが、促進したいと願う生産的な行動の模範を示すものでなければならないことを忘れないでください。すべてが、何が重要かについてのメッセージを発信しているのです。結局のところ、もしあなたが常に会議に遅れてくる張本人なら、時間厳守について話しても誰も真剣に受け止めないでしょう。そして、信頼できないリーダーに、誰が進んでついていこうと思うでしょうか？
最後に
この要約の核心となるメッセージ：
生産性とは、単に個人でどれだけ多くを成し遂げられるかだけではありません。それは、自分が働く文化や、他者とどのように関わるかに大きく左右されます。あなたがリーダーであれ、マネージャーであれ、あるいは現場のプロフェッショナルであれ、チームや、会社全体の生産性を向上させるための具体的な手段を講じることができます。そのためには、コミュニケーションの方法を改善し、混乱を招く行動を止め、緊急事態や危機に対してより能動的なアプローチを開発することです。
実践的なアドバイス：
直接会話をしましょう。
オフィスの向こう側に座っている人に長いメールを打っている自分に気づいたら、次は立ち上がって、代わりに歩いて行きましょう。直接話をしてみてください。そうすれば、15通ものメールの応酬になったかもしれない問題が、2分の会話で解決することに気づくかもしれません。そして、同僚のことを好きになれるかもしれません！
次に読むべき一冊：『The Power of a Positive Team（ポジティブチームの力）』、著：ジョン・ゴードン
生産的に協働するために何が必要かを理解した今、あなたは自分自身の完璧なチームを構築し始める準備ができています。チームメンバー間のポジティブさと楽観主義を育むために何ができるだろうかと考えているかもしれません。あるいは、才能ある同僚を惹きつけるような、刺激を与えるリーダーになる方法を知りたいと思っているかもしれません。
『The Power of a Positive Team』の要約では、理想的なチームの資質と、リーダーがそれらを育み、刺激するために取ることのできるステップを発見するでしょう。ですから、もしあなたがチームの文化からネガティブさを排除し、思いやりとコミットメントを促進し、一緒に素晴らしいことを達成したいなら、ぜひ『The Power of a Positive Team』の要約もご覧ください。
