『戦略的カイゼン』（2021年刊行）は、リーン思考を取り入れた企業の原理と実践を検証する一冊です。リーン思考とは、戦後日本で開拓された、無駄を省き顧客志向を徹底する生産プロセスのこと。トヨタ生産方式としても知られるこの経営哲学は、数多くの小さな改善を通じて、効率性の最大化とムダの削減を追求します。
本書の要点：リーン生産の秘密を学ぶ。
自動車製造は莫大な資本、材料、機械、そしてスペースを必要とするビジネスです。戦後日本にはそのいずれも不足していたため、トヨタは代替アプローチを必要としました。生産を効率化し、ムダを省き、大量生産ではなく注文生産で自動車を製造したのです。一言で言えば、「リーン（無駄のない）」になったのです。
これがトヨタ生産方式であり、効率性とタイムリーさを重視する革新的なアプローチです。その核心にあるのは、「継続的改善」を意味する「カイゼン」の原理です。これは自動車製造における優れた手法ですが、それだけではありません。本書で見ていくように、トヨタの哲学は、ほぼあらゆるビジネスプロセスを改善するための概念的なツールを提供します。具体的には、以下の点について学びます。
- 企業の広報悪夢への対処法 ― そして、やってはいけない対処法
- スーパーマーケットが自動車製造について教えてくれること
- 数多くの小さな変化が、いかにして業務を変革するか
短期的な収益性は、長期的な成功を保証しない。
2010年4月20日、BPが操業するメキシコ湾のディープウォーター・ホライズン石油掘削施設が爆発し、11名の作業員が死亡し、約500万バレルの石油が海に流出しました。 BPのCEO、トニー・ヘイワードは謝罪しませんでした。 彼は、BPではなく掘削施設の所有者に責任があると述べました。 そして、いずれにせよ海は広大であり、BPが流出させた油の量は全体の水量に比べれば取るに足らない、と主張したのです。
ヘイワードの強気な姿勢はメディアの反発を引き起こしました。 最終的に謝罪を余儀なくされた際、彼はその機会を利用して、自分が攻撃されることにどれほど「疲れた」かを訴えました。 広報の観点から言えば、BPの対応は大失敗でした。 しかし、ヘイワードは個人的な気まぐれで行動していたわけではありません。彼の行動は、企業リーダーの役割について広く受け入れられている考え方を反映したものでした。 ここでの重要なポイントは：短期的な収益性は、長期的な成功を保証しない、ということです。 ディープウォーター・ホライズン爆発事故後のBPの危機対応計画全体は、株主の利益を守るという単一の目標に奉仕するものでした。
トニー・ヘイワードは、その計画の顔にすぎませんでした。 彼は事故の重大性を軽視し、責任を転嫁し、自らを真の被害者であると主張しました。BPの株価急落を防ぐためなら何でもしたのです。 計画は機能せず、BPは2010年夏にかけて時価総額の半分以上を失いました。 これは極端な例ですが、今日の企業に蔓延する問題を如実に示しています。 現代の企業経営システムにおいて、CEOの最優先事項と責任は「株主満足」を提供すること、つまり会社に投資した人々に利益を保証することです。 しかし、それこそが資本主義そのものではないでしょうか？
必ずしもそうではありません。 株主リターンだけに固執する考え方は比較的最近のものであり、それが意味するのは、リーダーが資本主義企業のもう一つの重要な側面である「顧客満足」を見落とすことが多いということです。 顧客が製品にどれだけ満足しているかを数値化するのは困難です。 利益とは異なり、顧客満足は月次、四半期、年次報告書には現れませんが、企業の健全性を測る上では利益と同様に重要なのです。 結局のところ、顧客が満足しなければ、彼らは単にお金を使う場所を他に見つけに行くだけだからです。 もちろん、それは一夜にして起こることではありません。株主に執着するリーダーが何が起こっているかに気づく頃には、往々にして手遅れなのです。
そして結果は？ 会社は倒産し、誰もが苦しむことになります。 ですから、株主の短期的な利益を保証したいのであれば、顧客の長期的な満足に目を向けなければならないのです。
ステークホルダーに奉仕せよ。それが株主に奉仕することになる。
ビジネス理論家はよく、「分離テーゼ」と呼ばれるものについて語ります。 それは、ビジネスと倫理は互いにほとんど関係のない、別々の領域であると述べるものです。 この考え方によれば、「Xはビジネス上の決定だ」と言うことは、それが道徳的な意味合いを持たないと効果的に言っていることになります。 同様に、「Xは道徳的な決定だ」と言うことは、それがビジネスとは無関係であると言うことです。
このテーゼは世界中の役員会議室で広く受け入れられています。 しかし、それが正しいとは限りません。 これが重要なポイントです：ステークホルダーに奉仕せよ。それが株主に奉仕することになる。 1982年9月29日に話を戻しましょう。 シカゴに住む12歳の少女が、ジョンソン・エンド・ジョンソン（J&J）の鎮痛薬「タイレノール」の瓶から錠剤を服用した後に死亡しました。 その後の数日間で、シカゴ市内での他の6人の死亡例がタイレノールに関連付けられました。
警察は、一人の殺人犯が鎮痛剤に青酸化合物を混入し、その瓶を店頭に戻しているとの仮説を立てました。 影響を受けた瓶がどれだけあるかは誰にもわかりません。 パニックがシカゴ中に広がりました。 製造元であるJ&Jは窮地に立たされました。タイレノールは同社の利益の20％を占めていたからです。 しかし、同社のリーダーたちは状況の深刻さを軽視しようとはしませんでした。 代わりに、彼らは生産を停止し、全国的な回収を発表し、全国の顧客に警告を発しました。
彼らはまた、将来の全製品を新しい開封防止包装でリリースすることも約束しました。 では、次に何が起こったのでしょうか？ 興味深いことに、J&Jの株価は危機の間もほとんど影響を受けず、開封防止包装のタイレノールの瓶が店頭に並んだ後、すぐに市場シェアを回復しました。 J&Jの対応が、先に議論したBPのディープウォーター・ホライズンへの対応と大きく異なった理由は簡単に説明できます。同社には、異なる企業「哲学」があったのです。 J&Jはビジネスと倫理を分離していませんでした。 この哲学は、伝説的なJ&J会長ロバート・ウッド・ジョンソンの言葉に最もよく要約されています。彼は、会社の第一の責任は顧客、つまり同社の製品を使用する医師、看護師、患者、そして親にあると述べました。
それは株主の利益を軽視することを意味しませんでした。 ジョンソンの考えでは、株主に奉仕する最善の方法は、この原則に従って事業を運営することだったのです。 言い換えれば、彼らはステークホルダー、つまり顧客や従業員など、会社から恩恵を受けるすべての人が含まれるグループを前面に押し出したのです。 その結果、彼らの株主もまた恩恵を受けたのです。
顧客のニーズを推測で決め打ちするのはコストがかかる。
今日の顧客は目が肥えています。 彼らはグローバル市場で活動し、競合する多数の製品を即座に比較するツールを持っています。 提供するものが気に入らなければ、彼らは他へ行ってしまうでしょう。 問題は、彼らが受動的なステークホルダーであること、つまり経営陣の意思決定プロセスに参加しないということです。
では、直接教えてくれない顧客が何を望んでいるのか、どうやって知ればいいのでしょうか？ これに対する答えは、大きく分けて二つあります。 一つ目は「作れば客は来る」です。 二つ目は「客が来た時に作れ」です。 ここでの重要なポイントはこれです：顧客のニーズを推測で決め打ちするのはコストがかかる。 19世紀に近代的な大量生産が初めて登場して以来、当て推量はその中心にあり、今日でもほとんどの企業がそのやり方で運営されています。
その仕組みはこうです。 まず、工場を建て、労働者を雇い、組立ラインを稼働させます。 次に、できるだけ多くの製品を、できるだけ早く製造し始めます。 何しろ、大量に作れば一つのコストは安くなりますから。 では、この製品を誰が買うのでしょうか？ 現時点では見当もつきませんが、それでいいのです。注文が来るまでどこかに保管しておいて、それから出荷すればいいのです。
この方程式の前半部分は、一見するとうまくいきます。 大量生産によって高速でモノを作る方が、確かに安上がりです。 しかし、隠れたコストも膨大にあります。 どれほど優れた頭脳でも、顧客の注文を正確に予測することはできません。 彼らにできるのは、見積もりが低すぎて材料不足やボトルネックを引き起こすことを心配することだけです。 その結果、彼らは工場現場に送る販売予測について、過度に楽観的になる傾向があります。
すると、たとえば、今あなたの手元には1000台の自動車があるとしましょう。 販売できる自信はありますが、いつ売れるかはわかりません。 ここからがコスト高になる部分です。 完成品、つまり在庫を保管するには、土地、倉庫、フェンス、警備が必要です。 そして、販売が遅れれば、すぐにもう1000台の車両を保管しなければならなくなります。 今度は、売れ残った車の2つ目、3つ目、あるいは5つ目のロットを抱えることになります。
この大量生産アプローチは、リードタイムが長いという問題もあります。 製品が製造プロセスを最初から最後まで通過するのに時間がかかるため、大量の原材料や部品を手元に置いておく必要があります。 当然のことながら、これによりコストはさらに押し上げられます。 では、代替案は何でしょうか？ それを探ってみましょう！
受注生産はコストと間接費を削減する。
どうすれば利益を出して自動車を製造できるでしょうか？ それはすべて状況次第です。 20世紀初頭にフォードモデルを開発したアメリカの実業家、ヘンリー・フォードを例にとってみましょう。 彼の工場は、自動車を大量生産するために高価な高速機械に依存していました。
適切な条件下で操業しているなら、それは素晴らしいシステムです。 フォードが帝国を築いたアメリカは、資源も資本も豊かでした。 また、自動車に対する需要も、一見無限にあるように見えました。 つまり、フォードは高い在庫コストを心配する必要がなかったのです。 彼はただ自動車を作り続け、顧客からの注文が来るのを待つだけでよく、実際に注文は来ました。 第二次世界大戦後の日本では状況が異なりました。
ここでの重要ポイントは？ 受注生産はコストと間接費を削減する。 戦後日本には天然資源も資本もほとんどなく、自動車市場も非常に小さなものでした。 このような状況下で、どうすれば利益を出して自動車を製造できるのか？ それは、1940年代から50年代にかけて、日本の自動車メーカーであるトヨタが自らに問いかけた問いでした。 トヨタの機械工場を担当していたインダストリアル・エンジニア、大野耐一は、その答えを求めてアメリカへ渡りました。
彼はフォードの工場を訪れました。 大野は感銘を受けましたが、トヨタのような資金難の会社には、大量の在庫を倉庫に寝かせておく余裕はないことを理解しました。 彼はアメリカのスーパーマーケットを訪れた際に、代替モデルを見つけました。 当時、日本にはセルフサービスの店はほとんどなく、大野はこのシステムの効率性に感銘を受けました。 顧客は欲しいものを棚から取り、従業員は空いたスペースに不足している商品を補充することで対応します。 これらのスーパーマーケットは、大量の在庫を手元に置いておく必要もありませんでした。次の配達まで棚を補充するのに十分な量を保管しているだけでした。
それはシンプルでタイムリーなオペレーションでした。 それを、生産ラインを何ヶ月も稼働させ続けるのに十分な部品を手元に保管する従来の自動車工場と比較してみてください。 供給が少なくなると、彼らは膨大な数を再発注します。 しかし、トヨタがスーパーマーケットモデルを採用し、必要な時にだけ新しい部品を注文したらどうなるでしょうか？
大野は倉庫保管に関連するコストを排除する方法をちょうど見つけたのです。 これがジャストインタイム生産の始まりであり、注文に応じてのみ自動車が作られるシステムです。 これにより、従来の大量生産に伴う当て推量がすべて一掃されました。顧客が製品を棚から取って支払った時に、自動車を作るのです。 その結果、はるかにリーンな、つまり無駄が少なく、費用対効果の高い方法が実現したのです。
「引っ張る」方が「押し込む」よりずっと簡単だ。
2台の機械だけを使ってウィジェットと呼ばれる製品を製造する、シンプルな工場を想像してみてください。 生産は目標から始まります。 経営陣はこれだけの数のウィジェットを生産することを決定し、ウィジェット製造部品を発注します。 これらの部品は、最終目的地である顧客に向かって、各機械を通って下流へと移動します。
理想的な世界では、両方の機械が同じペースで動作し、それらの間にスムーズなフローが生まれます。 残念ながら、2台目の機械は1台目よりも遅いです。 未完成のウィジェットが2台目の機械の前に山積みになり始めます。 それらには何の価値も付加されておらず、貴重なスペースを占有しています。 それはまさに、トヨタ生産方式が解決しようとした種類の問題です。 ここでの重要なポイントは：「引っ張る」方が「押し込む」よりずっと簡単だ、ということです。
私たちのウィジェット工場は、伝統的な方法で生産を調整しています。 2台の機械に代表されるプロセスの各段階は、何を生産すべきかを指示するスケジュールを受け取ります。 これらの数字は、下流の次のプロセスが何を必要とするかという予測に基づいています。 このアプローチはプッシュシステムとして知られています。 各プロセスは、次のプロセスが必要と考えるものを生産し、そのプロセスに向けて材料を「プッシュ」します。 プッシュシステムには二つの大きな欠点があります。
第一に、人間は未来を予測するのがあまり得意ではないため、過度に楽観的な予測と過剰生産につながる可能性があります。 第二に、異なるプロセスが異なるペースで動作する場合、それらの間に一貫したフローがありません。 それが高コストのボトルネックを引き起こします。 トヨタは生産を調整する別の方法を見つけました。 それはプルシステムと呼ばれます。 ウィジェット工場に戻りましょう。
機械1が機械2よりも速く動作することはわかっていますが、だからといって両者の間に一貫したフローを確立できないわけではありません。 次のようにして実現します。 経営陣が指示する速度で原材料をある機械から次の機械へと押し込む代わりに、機械にペースを設定させます。 これを行うために、シグナルを使ってプロセスを調整します。 50年代のトヨタの工場では、これらは「カンバン」として知られる実際の看板でした。 機械2の準備ができると、機械1にシグナルを送り、機械1は順に原材料を受け取る準備ができたことをシグナルで知らせます。
これで、ウィジェットは工場を通じてプル（引っ張り）されるようになります。 これは従来のプロセスを根本から覆すものです。 私たちはもはや予測に対応しているのではなく、顧客の注文に対応しているのです。 注文が入ると、それは販売部門から製造部門へと上流に転送され、ウィジェットが作られます。
ムダにはさまざまな形がある ― しかし常にコストがかかる。
大野耐一が何よりも嫌悪したものが一つあるとすれば、それは「ムダ」でした。 ムダはどこにでもあります。 先に見たように、一方のウィジェット製造機が他方よりも遅く動作すると、未完成のウィジェットが工場の床に山積みになることがあります。 それはスペースと資本のムダです。
金属プレス機が車のバンパーを打ち抜くのを見ている作業者は、働いているように感じるかもしれませんが、実際には時間をムダにしています。 大野はトヨタからムダを排除することを自らの使命としました。 しかし、そのためにはまずそれを特定しなければなりませんでした。 ここでの重要なポイントは：ムダにはさまざまな形がある ― しかし常にコストがかかる。 トヨタはムダを定義するために三つの言葉を使います。 「ムダ」については既に出てきましたが、これは「一般的なムダ」のような意味を持つ包括的な用語です。
二つ目は「ムラ」、つまり不均一性を意味します。 需要の急増に対応するために工場が新しい機械を設置したと想像してください。 しかし、作業員を適切に訓練する時間がないため、多くのミスが発生し、後で修正しなければなりません。 それにはコストがかかります。 さらに悪いことに、需要はすぐに正常に戻ります。 追加された機械は遊休状態になります。
不均一性がムダを引き起こしたのです。 三つ目の用語は「ムリ」で、過負荷または無理強いを意味します。 この工場が新しい機械を購入しないとしましょう。 代わりに、既存の機械を24時間年中無休で稼働させ、作業員に長時間のシフトを強います。 機械はオーバーヒートします。 歯車は詰まり、ベルトは切れ、ボルトは緩みます。
人間の作業員も「オーバーヒート」します。 彼らは疲れ、ストレスを感じ、燃え尽きます。 怪我や病気休暇が増加します。 さらなるムダです。 ムラとムリはそれぞれ異なる意味を持ちますが、通常は一緒に発生します。 仮想的な事例を考えてみましょう。
工場Aは、工場Bに1トンの木箱6個を配送する必要があります。 そのトラックは3トンしか運べるように設計されていません。 しかし、工場Aの責任者は複数のドライバーに賃金を払いたくないので、6つの木箱すべてを1台のトラックに積み込みます。 車軸が折れ、その車両はその日一日使えなくなります。 これがムリ（過負荷）であり、それが今度はムラ（不均一性）につながります。 故障したトラックから木箱を降ろし、別のトラックに積み替えるには時間がかかります。
工場Aの配送は、午前8時ではなく、午前9時に到着することになります。
不幸なことに、それはちょうど工場Bが別の工場からの出荷を受け取る予定の時間です。 その結果、工場Bの荷降ろし場の作業員は、1時間何もせずに座っていた後、同時に二つの配送を降ろさなければならなくなります。 それは不均一です。 このように、ムラとムリが合わさると、ムダ、つまりバラバラなワークフローと資源の浪費が生まれます。
多くの小さな改善が、リーンな作業プロセスを生み出す。
ムダにどう取り組むか？ 一つの方法がカイゼンです。 この日本語は、「改」（変化）と「善」（より良く）という二つの漢字を組み合わせたものです。 これらを合わせると、「継続的改善」という新しい概念が生まれます。
カイゼンとは、全体的な大きな改善を生み出すために、多くの小さな調整を行うことです。 例えば、反復作業を完了するために毎日歩く必要のない余分な2メートルを排除することで、1年間で大幅な距離を節約できます。 しかし、カイゼンを適用する前に、ムダの発生源を特定する必要があります。 そのためには、ゲンバ、つまり現場、より一般的には実際に作業が行われている場所に行く必要があります。 ここでの重要なポイントは：多くの小さな改善が、リーンな作業プロセスを生み出す。 精密金属製品をアジア3カ国で製造する日本の企業、パーツセイコウは、1,060人の従業員を抱えています。
同社のリーダーたちは、カイゼンの力を強く信じています。 カイゼンがトップダウンのプロジェクトであるというわけではありません。それどころか、改善は、すべての作業員が発言できる公開会議で練り上げられます。 毎朝、現場の従業員は仕事に関する洞察を共有し、微調整を提案します。 隔月で、各国から20人の従業員が東京に集まり、最も成功したアイデアを海外の同僚に発表します。 パーツセイコウの従業員が特定した問題の一つ、特定の作業に適した工具が見つからない、という問題を考えてみてください。 原因は何でしょうか？
色分けされていたものの、これらの工具は作業台上の大きな箱に多かれ少なかれ無作為に保管されていました。 ハンドルの色を判別しようとすることに時間がかかり、この金属の塊から目的の物を取り出すのにも時間がかかりました。 その結果、工具を探している間、生産は停止されました。 解決策は一連の小さな変更でした。 まず、従業員は工具を作業台上の縦型のディスプレイ棚に掛けることを提案しました。 それは確かに改善でした。
しかし、覚えておいてください、カイゼンは継続的です。 次に、頻繁に使用するものは棚の中央に配置され、最も手が届きやすい場所になりました。 その後、棚の写真が壁に貼られ、作業員は使い終わった工具をどこに戻すべきかを確認し、紛失した工具を特定して補充できるようになりました。 一つひとつの小さな改善だけでは、それほど大きな違いは生まれません。 しかし、会社全体で何百、何千もの小さな改善を積み重ねることで、驚くほどリーンな作業プロセスが生まれるのです。
最終的なまとめ
本書の重要なポイント：企業リーダーは二つのグループに奉仕する。すなわち、会社の株主と顧客である。 しかし、多くの企業は後者のグループを見失っている。 利益に固執するあまり、彼らは自社のパフォーマンスを分析するために最新の財務報告書に目を向ける。 一方で、顧客満足は置き去りにされる。
それはトラブルのもととなる処方箋だ。 長期的な成功を望むなら、顧客に質の高い製品を提供する必要がある。 そしてそれを行うためには、自社のオペレーショナルパフォーマンスを分析し、改善しなければならない。 どうやって？ トヨタの有名な効率的でムダを最小限に抑える生産システムから学ぶのも悪くないだろう。
