『インテル・トリニティ』（2014年）は、まさに「デジタル時代」で最も重要な企業と言えるインテルの初の包括的な歴史を提供する一冊である。同社の成功は、ロバート・ノイス、ゴードン・ムーア、アンディ・グローブという3人の鍵となる人物に基づいており、それぞれの個性が強力なビジネスの三位一体を形成していた。
この本から得られるもの──インテルを驚異的な成功へと導いたビジネスの三位一体について学ぶ
世界中の企業は、会社をグローバルプレイヤーへと成長させ、困難を乗り越えて未来の成功へ導いてくれるビジョナリーリーダーを常に探し求めている。しかし実際には、そのようなリーダーを見つけられずに失敗する企業が少なくない。
ところが、グローバルテクノロジー企業であるインテルには、優れたリーダーシップがあった。しかも、その強みは一人のリーダーではなく、三人にあった。彼らは今日、20世紀で最も優れたビジネス思考の持ち主と評されている。ゴードン・ムーア、ボブ・ノイス、アンディ・グローブの補完的なスキルと能力がいかにしてインテルを競合他社から大きく引き離したのか。本書を読めば、以下のことがわかるだろう。
- インテルのビジョナリーリーダーたちに「ビジネスの頭脳」も必要だった理由
- インテル経営陣の中で、従業員の解雇をひどく恐れていたのは誰か
- なぜ「3」が本当に魔法の数字なのか
経営陣の完璧な共生関係が、インテルを世界最重要企業にした
スマートフォンやノートパソコンなど、テクノロジー機器の外見がどうであれ、機能させるためには内部にマイクロプロセッサーが不可欠だ。マイクロプロセッサーは、おそらく現代世界で最も重要な技術的発明であり、その開発の大部分は、非常に影響力のある企業インテルによるものである。実際、マイクロプロセッサーの影響はあまりにも大きく、インテルは世界で最も重要な企業と言っても過言ではない。過去40年間、インテルはマイクロプロセッサー業界の最前線に立ち、ヒューレット・パッカードなどの強力な競合企業と渡り合ってきた。
そして、その成功は目覚ましいものがあった。2000年、インテルの企業価値は約5,000億ドルに達し、アメリカの自動車業界全体を合わせたよりも大きかった。当時、テクノロジー業界でこのような数字は前例がなかった。アップルがようやく近い水準に達したのは、それから何年も後のことだ。では、インテルの秘密とは何だったのか。多くの人は、同社の経営陣にいた人物たちの個性に注目している。
経営理論家ピーター・ドラッカーによれば、トップCEOが成功するには3つの性格的特徴が必要だという。人とのコミュニケーションに長けていること、思慮深いこと、そして行動する意欲があることだ。インテルには、この3つの特徴をすべて兼ね備えた一人のCEOはいなかった。しかし実際には、3人のユニークな人物がおり、それぞれがドラッカーの必要とする特徴の一つを体現していた。ロバート・ノイスは「人」の人であり、ゴードン・ムーアは「考える人」、そしてアンディ・グローブは「行動の人」だった。この3人が強力なトロイカを形成し、互いの長所と短所を補完し合った。彼らは力を合わせて、インテルを史上最も成功した企業の一つへと変貌させたのだ。
インテルのロバート・ノイスは、カリスマ性あふれる優秀な科学者だが、経営スキルに欠けていた
偉大な企業には必ず、カリスマ性のあるビジョナリーリーダーが必要だ。優れたアイデアを生み出し、それを効果的に伝えて人々を行動に導くことができる人物である。ボブ・ノイスは、インテルの三位一体における「人」の担当だった。彼の強みは、カリスマ性、先見性、そして科学的な才能にあった。ノイスは、人に好かれることを非常に重視していた。
彼は誰の話にも辛抱強く耳を傾けた。その傾聴の姿勢が、顧客、株主、投資家、メディア、政府など、あらゆるステークホルダーの心をつかんだ。しかし、彼のカリスマ性は科学的才能に劣るものではなかった。実際、彼は20世紀で最も重要な発明の一つである集積回路を共同発明した。ノイスのカリスマ性と科学的才能は、大局的な視点を保つ能力ともうまく調和していた。彼は業界全体を根本から考え直すことを恐れず、それが彼を伝説的なリーダーにした。
例えば、ノイスとゴードン・ムーアがインテルを創業するために離れたフェアチャイルドで、ノイスはチップを当時の製造コストを大きく下回る1ドルで発売した。彼の天才は、技術の進歩により、同じチップの製造コストが数年後にはさらに下がることを予見できた点にある。低価格で顧客を魅了することで、初期段階でより多くの顧客を獲得し、生産コストが下がった後にさらに多くの利益を生み出すことができたのだ。この戦略はラーニングカーブ・プライシングとして知られるようになり、テクノロジー業界の標準的な価格戦略となった。
しかし、その優れた点にもかかわらず、ノイスは対立を避ける性格で、優柔不断であり、必要不可欠な経営スキルに欠けていた。彼はどうしても「ノー」と言えず、可能な限り衝突を避けた。優秀な人材の採用で有名だったが、会社の存続がかかっている時でさえ、従業員を解雇することができなかった。経営不行き届きにより3,500人を解雇せざるを得なくなった時、彼はCEOの座を譲って会長に退き、そのような困難な意思決定から身を引いた。
ゴードン・ムーアは、インテルの「考える人」——控えめでありながら、真に才能ある科学者だった
正反対の性質はしばしば引き合うものだが、それはインテルでも同じだった。大胆でカリスマ性のあるノイスの隣で働いていたのは、控えめで学者肌のゴードン・ムーアだった。「考える人」であるムーアの特質は、科学的な力量と正確さ、そして謙虚さにあった。インテルの技術リーダーとして、ムーアは彼の名を冠する「ムーアの法則」を打ち立てた。これは、集積回路当たりの部品数が毎年倍増し、その結果、性能に対するコストが低下するという法則である。
ムーアの法則はテクノロジー業界の指針となり、進歩とイノベーションを促す鼓動となり、インテルの戦略と製品が中心に据えるべき基軸となった。人として、ムーアは控えめで、エゴを持たなかった。身体的な存在感のあったノイスとは対照的に、ムーアはむしろ精神的な存在感を持っていた。彼にとって重要なのは、技術の進歩と科学的誠実さだけだった。億万長者になった後も、ムーアと妻は生活スタイルを大きく変えることはなかった。例えば、ムーアとの夕食の会話は、ビジネスやお金のことではなく、地質学や釣りの話題が中心だった。
しかし、ムーアにもノイスと同じ欠点があった。彼もまた、日々のビジネス上の意思決定ができないマネージャーであり、フェアチャイルドとインテルの両方で彼が率いた研究開発部門は、規律がなく混沌としていた。アンディ・グローブはムーアについて、技術的な質問にはほとんど何でも素早く正確に答えられる一方で、人と人との間の対立を解決することはできなかったと語っている。ムーアは、しばしば正しいにもかかわらず、自分の見解さえも守れないことがあった。こうして、画期的な技術に取り組むムーアが研究室にいて、ノイスが外の世界との窓口を務める一方で、チームには物事を成し遂げられる、ビジネスに精通したパートナーが依然として必要だった。そこに登場したのが、アンディ・グローブである。
「行動の人」アンディ・グローブは、インテルにビジネスの知恵と俊敏な運営をもたらした
ノイスとムーアがテクノロジーのビジョナリーだとすれば、グローブは彼らの高尚なアイデアを活かして成功へと導くビジネスマンだった。グローブは、インテルの三位一体の最後のピースである「行動の人」だ。彼は決断力があり、実証的で、容赦なく正直で、非常に整理整頓されていた。それらすべてが、インテルが光速で動き、競合他社の先を行くのに寄与した。例えば、競合のモトローラを打ち負かすために、グローブはわずか数カ月でモトローラの取り組みを上回ることを目指した最先端のマーケティング戦略「オペレーション・クラッシュ」を実施した。
最高執行責任者として、グローブはわずか1週間で戦略を検討し、承認した。翌週には、その計画を100人の営業担当者に提示した。そしてさらに翌週には、計画を実行するために1,000人以上の従業員を動員した。彼のビジネススキルは、インテルのマイクロプロセッサーでの成功にも重要な役割を果たした。マイクロプロセッサー事業への参入という決断は彼抜きでなされ、彼は絶対に反対していたが、それでも彼はそのスキルを活かして会社を新たな高みへと導いた。また、グローブは用心深く、気難しい面もあった。
ノイスやムーアと違い、彼はインテルの創業メンバーではなかった。彼は給料をもらう従業員であり、彼の経済的安定は会社の成功にかかっていた。そのため、彼はリスクの高い戦略に慎重だった。この恐怖心こそが、会社のマイクロプロセッサー事業への参入に懐疑的だった理由である。彼はインテルが主力事業であるメモリチップに専念し続けることを望んでいた。幸いなことに、彼はムーアとノイスを止めることはできなかった。二人はその決断が正しいことを知っていたのだ。
もしグローブがそのアイデアを潰していたら、インテルが後に成し遂げた成功は確実になかっただろう。これが三位一体の機能の仕方である。ノイスとムーアがビジョン、自信、技術的専門知識を結集して長期的な戦略を策定し、グローブがその経営スキルを使って計画を効率的に実行するのだ。とはいえ、この同盟関係にも問題がなかったわけではない。それについては次の章で明らかになる。
三位一体には葛藤もあったが、それぞれの課題を乗り越え、インテルの成功を積み重ねていった
これほど大きく異なる個性を同じ部屋に集めれば、衝突が一度や二度は起きるに決まっている。ノイスとムーアは互いに深く信頼し合っており、グローブはムーアを師であり科学的賢者として尊敬していた。しかし、グローブはノイスが気取っていて無責任であり、日常のビジネスニーズを気にかけていないことを恨んでいた。ノイスは会議で衝突を避け、まるで目の前のビジネスに関心がないかのように、よそよそしく振る舞うことがあった。
これがグローブを激怒させ、ノイスへの軽蔑をつのらせた。グローブによれば、ノイスは衝突があると苦しそうな表情を浮かべ、それを避けるためなら何でもした。真面目なビジネスパーソンの行動ではない！例えば、ノイスがマイクロプロセッサー・プロジェクトを進めることを決めた時、彼は明らかにグローブに相談すべきだった。おそらく衝突の可能性を恐れて、彼はグローブを無視し、あらゆる経営のルールを破って重大な決断をすべて自分一人で下したのだ。結局、ムーアがグローブとノイスの間の調停役を務めることが多くなった。それでも、二人は最終的に感情を脇に置き、インテルの事業成長に全力を注ぐことができた。
グローブは、ノイスが自分の知らないところでマイクロプロセッサー・プロジェクトを始めたことに激怒していたが、それでも彼のビジネスの手腕でプロジェクトを成功に導いたのは彼だった。ノイスはグローブが自分を嫌っていることを知っていたが、それでもグローブが最終的にCEOになるべきだと同意した。ノイスはマイクロプロセッサーの立ち上げさえもグローブに任せた。ノイスは、グローブこそがインテルの事業運営を自分の壮大なビジョンと一致させられる唯一の人物だと認識していたのだ。
インテルは、平等主義的な開放性と、エンジニアリングの卓越性への徹底的なこだわりを両立させた
ノイス、ムーア、グローブの強い個性は、社内の他のメンバーに強力な手本を示し、成功につながる革新的な企業文化を生み出した。1968年以来、インテルの組織構造はフラットな階層と開放性を特徴としてきた。役員に特別な特権はなく、役員用の食堂や専用駐車スペースもなかった。実際、インテルのある上級役員は、夫婦の高級メルセデスで会社のキャンパスに現れた妻に対して怒ったことがある。
それ以降、彼は普通のセダンしか運転しているところを見られなくなった。社内のコミュニケーションは非公式で水平方向であり、組織構造全体を容易に行き来した。どの従業員でも、役員の机（他の机より豪華なわけではない）に歩み寄り、自分のアイデアについて話すことができた。このオープンなコミュニケーションの一例が、後にマイクロプロセッサーとなるものについての、従業員テッド・ホフとロバート・ノイスの会話である。当時、インテルはメモリチップ事業で苦戦しており、ノイスはそのアイデアに興味を持ち、ホフに研究を続けるよう伝えた。しかし、非公式な職場環境は、インテルの究極の目標、つまり比類なきイノベーターとなり、世界最高で、圧倒的な成功を収めるという目標の一面にすぎなかった。
この意欲こそが、インテルがシリコンバレーに週80時間労働という標準を導入した理由である。「創造的な対決」もまた日常だった。その行動が会社の問題を解決し、競争上の地位を確保する限り、すべてが許容された。個人攻撃も容認され、会議で大声でやり込められることもあった。インテルでは、ミスをすれば自分でそれに気づき、容赦なく思い知らされた。しかし翌日には倍の努力をして働き、すべては忘れ去られた。
最高を目指す意欲とフラットな階層の組み合わせが、インテルが新しい課題に素早く適応することを可能にした。その誇りと自信がリスクを取ることを促し、それでも常にさらに強く成長する道を見出した。本書の核心的なメッセージは次の通りだ。偉大な成功は、偉大な人々によって定義される。
まとめ
インテルの成功は、それぞれ異なる個性と強い成功意欲を持つ3人の男たちのパートナーシップに基づいていた。 さらに読みたい方へ： 『ムーアの法則』アーノルド・サッカレー、デイビッド・ブロック、レイチェル・ジョーンズ著 『ムーアの法則』（2015年）は、テクノロジー業界の革命に貢献したサンフランシスコ出身の化学者ゴードン・ムーアの物語を語る。長年にわたり、ムーアの革新はデジタル時計やパーソナルコンピュータからインターネットやフェイスブックに至るまで、あらゆる種類の電子技術を根本的に変えてきた。
