『ビジネスアイデアのテスト』（2021）は、起業家が実験を活用して新規事業の成功率を高める方法を探ります。テストを行うべき理由を概説し、意思決定を助けるフレームワークを紹介します。
あなたのビジネスアイデアを顕微鏡で調べよう
新製品の素晴らしいアイデアが浮かんでも、それが本当に成功するか確信は持てません。多くの起業家は「果報は寝て待て」とばかりに急いで市場に投入しますが、運を引き寄せるのは「テストを重ねる人」なのです。ここではその方法をご紹介します。
実験を活用して明るいアイデアを収益事業に変える術を学びます。計画の実現可能性、顧客の欲求、収益性をテストすることで、貴重な時間と資金を節約する方法もわかるでしょう。リスク軽減からデータ分析まで、ビジネスを最初から成功に導くノウハウをお伝えします。ここで学ぶのは：
- 顧客の「言葉」を鵜呑みにしてはいけない理由
- ビジネスキャンバスを描く方法
- 実験を実施する際にやってはいけないこと
最高のチームは多様で、オープンマインドで、起業家精神にあふれている
ビジネスアイデアをテストするには、優れたチームが必要です。しかし、どのような人材を集めればよいのでしょうか。どんなスキルが求められ、どうすれば成功に導けるのか。すべては優れた「デザイン」から始まり、優れた起業家はチームを戦略的にデザインします。
彼らは、事業に必要な能力のほとんどをカバーするクロスファンクショナルなスキルセットを持つ人材を慎重に集めます。ここでのポイントは「最高のチームは多様で、オープンマインドで、起業家精神にあふれている」ということです。特に重要なスキルは、デザインセンス、製品知識、テクノロジーへの精通です。さらに、営業やマーケティングの専門知識、法律知識、データ管理能力も加えられると理想的です。適切な人材をすべて社内で見つけられない場合は、外部パートナーと提携するか、技術的なプログラムに投資してギャップを埋めてもよいでしょう。
多様な能力に加え、最高のチームはたいてい多様性に富んでいます。さまざまな性別、民族、年齢、経歴を持つ人々が混在しているのです。なぜ多様性が重要なのでしょうか？ 成功するビジネスは人々の生活や社会全体に影響を与えますが、社会はあらゆる立場の人々で構成されています。チームがその現実を反映していなければ、意思決定やテストに固有のバイアスがかかってしまうからです。さらに、最高のチームはパフォーマンスを継続的に高める3つの特定の行動をとります。
第一に、優れたチームは常に正しい結果を出せるとは限らないことを受け入れています。前提を検証するために実験を行うことを恐れず、結果が間違いを示したときには素直に認めます。第二に、勝利するチームは強く顧客中心主義です。自社のビジネスが顧客の生活にどう役立つのかを正確に理解し、製品を使う人々と真のつながりを持っています。
さらに、昔からの顧客も最新の顧客も大切にし、常に連絡を取り合っています。最後に、どのような業界を目指すにせよ、最高のチームには起業家精神が宿っています。仕事が速く、創造的に問題を解決し、その場で新しいアイデアを検証できます。起業家チームが素早く動けるのは、切迫感と勢いがあり、「明日」ではなく「今日」物事を進める必要があると感じているからです。
アイデアをより明確かつ具体的にするツールがある
素晴らしいビジネスはアイデアから始まります。しかしその次は？ 答えは「デザインループ」です。デザインループとは、初期のアイデアを練り上げ、最高のビジネスモデルへと変えていくための手法です。
デザインループには2つの段階があります。第一段階はアイデア創出です。この段階では、できるだけ多くのアイデアを出します。ただし、最初のアイデアをすぐに採用してはいけません。事業を進めるための代替案を次々に生み出し続けましょう。第二段階では統合を行います。
ここでは出揃ったアイデアの範囲を絞り込み、どのアイデアが最も有望かを見極めます。ここでのポイントは「アイデアをより明確かつ具体的にするツールがある」ということです。 その一つが、著者らのウェブサイトで無料公開されているビジネスモデルキャンバスです。ビジネスモデルキャンバスは、ビジネスアイデアに伴うリスクと機会を明確にするのに役立ちます。これを使うと、新規事業のさまざまな側面を広く見渡し、自問自答しながら答えをキャンバスに書き込んでいきます。たとえば、「誰をターゲットにしているのか」を問いかけます。
リーチしたい人々の特徴を書き出しましょう。その人々にどうやってメッセージを届け、コミュニケーションをとるのか？ 異なる顧客からどのような収益が見込めるか？ また、ビジネスモデルを立ち上げるために必要な主要リソースや資産についても自問します。ビジネスモデルを機能させるために欠かせない日常業務は何か。つまり、実際に日々どんな活動を行うのか。
どのようなサプライヤーや主要パートナーとの関係が必要か。これらすべての答えをキャンバスに落とし込みます。著者らが開発したもう一つの有用なツールがバリュープロポジションキャンバスで、アイデアを整理するのに使えます。このキャンバスでは、顧客の生活に対する理解を深め、自社の提供物がどのように価値を生み出すかを明確にします。ここにはゲインクリエイター（利得創出要素）に関する情報を記入します。これは、顧客が製品やサービスを使うことで得られる利益を表します。
顧客の生活は具体的にどう改善されるのか？ また、提供物に関連するすべてのペインリリーバー（痛み緩和要素）もリストアップします。つまり、顧客が感じている苦痛や不安を、自社のビジネスがどう取り除けるのかという点です。
正しく組み立てられたビジネス仮説には一定の特徴がある
有望な新規事業のアイデアが浮かぶと、すぐにそれを実行に移したくなるものです。しかし、少し立ち止まりましょう。この段階で持っているのは、ほとんどが「思い込み」の集まりであり、思い込みは間違っている可能性があるからです。その前提に頼る前にテストすることが不可欠です。
幸い、テストはシンプルなステップバイステップのプロセスです。まず、素晴らしいアイデアを支える最も重要な前提条件をすべてリストアップします。次に、それらの前提を仮説に変換します。仮説とは、真実だと思っているが、実際にそうかどうかをテストする必要がある記述です。ここでのポイントは「正しく組み立てられたビジネス仮説には一定の特徴がある」ということです。仮説は「私たちは～だと考えている」というフレーズで始めます。
たとえば、子どもの課外科学プログラムを始めるというアイデアなら、「若い親は子どもの課外科学プログラムにお金を払うと考えている」という仮説を立てられます。そしてチームで、この根底にある前提が真実であり、若い親が実際にそのようなプログラムに支払う意思があるかどうかを証明しようと試みるのです。これこそ仮説の素晴らしい点――検証可能であることです。
収集したデータに基づいて、仮説が正しいか誤りかを証明できます。検証可能な仮説の例としては、「若い親は、子どもの年齢層に合わせて慎重にキュレーションされた教育的な科学プログラムを好む」といったものがあります。一方、「若い親はアートやクラフトのプログラムが好きだ」のような検証が難しい仮説の証拠を集めるのははるかに困難です。また、良い仮説は漠然としておらず、正確です。漠然とした仮説の例は「若い親は教育的科学プログラムに多額のお金を使う意思がある」ですが、正確な仮説は「若い親は教育的科学プログラムに月額20ドルを支払う意思がある」となります。最後に、有用な仮説は一度に一つのことだけをテストする離散的なものです。
離散的でない仮説は「私たちは科学キットを購入して流通させれば利益が出ると考えている」という形になりますが、より離散的に分解すると二つの異なる記述になります。一つは「私たちは科学キットを購入すれば利益を出せると考えている」、もう一つは「私たちは科学キットを流通させれば利益を出せると考えている」となり、それぞれ別々の実験でテストできます。
良いデータとより良いデータの違いを見極めよう
仮説を決めたら、実験を実施してテストできます。実験には追加の投資や新たな人材採用が必要なのではと心配するかもしれません。しかし、そんなことはありません。実際、初期の実験は迅速かつ安価に行うべきです。
そうすれば素早く学び、さらに多くの実験を回せます。実験を重ねるほど、うまくいかないことに時間、資金、創造的エネルギーを費やすリスクを減らせます。ここでのポイントは「良いデータとより良いデータの違いを見極めよう」ということです。効果的な実験を構成する要素はいくつかあります。第一に、すべての実験は離散的で正確、かつ検証可能な仮説から始まります。次に、その仮説をテストするために実際に何をするかを決めます。
ここで実際の実験の出番です。役立つ実験にはすべて評価指標の要素があります。これは実験を実行した際に生成・測定されるデータです。最後に、各実験には成功基準が伴います。これは、成功をどう定義するかを記述するもので、たとえば「仮説が正しいと結論づけるにはデータがどのように見えるべきか」を定めます。数多くの実験を実施すれば、大量のデータが生成されます。
このデータが証拠基盤を形成し、仮説が正しいかどうかを判断する材料となります。ただし、すべての証拠が同じ価値を持つわけではありません。ビジネス実験には強い証拠と弱い証拠があります。証拠の強さを評価するには、いくつかの質問をします。まず、その証拠が意見に基づくものか事実に基づくものかを問います。事実は意見より価値があります。
実験の一環として顧客インタビューを行う場合、意見を述べているときは自分の信念について話すので見分けがつきます。「これは重要だと思う」「これが好きだ」などと言うでしょう。対照的に、事実を述べているときは実際の出来事について話します。「先週、似たような商品に20ドル使った」などと言うかもしれません。これははるかに強力な証拠です。フォーカスグループのような管理された人工的な環境で潜在顧客だけをテストすると、弱い証拠しか得られません。
問題は、顧客が自分が見られている、あるいは記録されていると認識しているために、普段とは異なる行動をとる可能性があることです。はるかに有効なのは、人々がテストされていることを知らない実際の環境で実験を行うことです。実施できる実験は多岐にわたり、そのほとんどは大きく分けて発見実験と検証実験のいずれかに分類されます。
弱い証拠も強い証拠も、発見段階ではどちらも価値がある
このパートでは発見実験を見ていきます。この種のテストは、ビジネス提案の根底にある前提を調べ、その前提が正しいかどうかを判断するのに役立ちます。さらに、これらの実験で学んだことは、証拠が前提と一致しない場合に迅速に軌道修正することを可能にします。幸い、始めに使える有用な発見実験はたくさんあります。
たとえば、顧客インタビューを活用すれば、顧客が抱える悩み、得たい利得、製品やサービスにいくら支払うかについての洞察が得られます。もちろん、インタビューは実際の世界で顧客が何をするかを観察するほどの強い証拠にはなりませんが、それでも有用です。ここでのポイントは「弱い証拠も強い証拠も、発見段階ではどちらも価値がある」ということです。インタビューは安価で簡単に設定できるだけでなく、実施に時間もかかりません。最終的に、あなたのバリュープロポジションが顧客のニーズとどれだけ合致しているかのおよその感触をつかみ始めることができます。また、価格設定の大体の目安も得られます。
良い顧客インタビューを行うには、台本を作成し、セッション中にメモを取ります。さらに、インタビュー対象者のボディランゲージについてもメモをとってください。15～20人程度を対象にインタビューし、得られた洞察をバリュープロポジションキャンバスの更新に役立てましょう。顧客の欲求、悩み、行動に関するより強力な証拠が欲しい場合は、ウェブトラフィック分析を実施するのが良いでしょう。これは、潜在顧客の行動パターンを測るために、ウェブサイトのデータ、レポート、分析を調べるものです。この実験を実行するには、顧客行動のどの領域を変えたいかを検討します。
たとえば、顧客登録数を増やしたいのか、ダウンロード数を増やしたいのか、あるいはオンライン購入を伸ばす方法を探しているのか。注力したい領域が決まったら、登録、ダウンロード、または購入に至るまでのステップを見ます。各ステップで顧客がどのような行動をとるかのデータを収集します。
どの時点で人々が脱落し、気が変わっているのか。望ましい結果に至るまでのステップの中で最も弱い部分はどこか。これらの情報をすべて活用して、オンラインプレゼンスを調整できます。
選んだ方向性が正しいかどうかを理解するために時間をかけよう
発見実験で初期アイデアをテストしたら、選んだコンセプトを前に進めることができます。これでテスト段階が終わりだと思うかもしれませんが、まだ道のりは残っています。しかし、方向性を決めた今、検証テストという重要な段階を開始できます。この段階では、選んだ道が本当に正しかったかどうかを教えてくれます。
有望なコンセプトが顧客のニーズを満たせると思ったのは正しかったのか、それとも発見段階で間違った結論を導き出したのか。それを知る唯一の方法はテストを継続することです。ここでのポイントは「選んだ方向性が正しいかどうかを理解するために時間をかけよう」です。有用な検証実験の一つに単一機能MVPがあります。MVPは実用最小限の製品を意味します。次のように機能します。製品の重要な機能に関する仮定をテストしたいとします。その機能が想定通りに顧客を助けるかどうかを知りたいのです。
そのためには、その特定機能の可能な限り最小のバージョンを作成し、それを使う顧客を獲得します。そして、その機能にどれだけ満足したかのフィードバックを求めます。MVP実験の良い点は、実施コストが比較的安いことです。何しろ、製品の小規模で基本的なバージョンしか作らないからです。しかし、このテストから得られる証拠は非常に強力です。顧客は製品機能について考えたり話したりしているだけでなく、実際に使ったことになるからです。
さらに、基本機能だけのバージョンであっても、その使用に対して代金を請求します。これにより、購買行動に関する貴重な洞察を得ることができます。もちろんMVPテストを成功させるには、機能のセットアップや、すべてが正しく動作するように内部でテストするのにかなりの時間を割く必要があります。結局のところ、顧客に課金し、その満足度を証拠として採用するなら、できる限り良いものにしなければなりません。
もう一つの有用な実験はクラウドファンディングです。このタイプの実験では、オンラインプレゼンスを構築し、ターゲットとする顧客セグメントに事業の立ち上げ資金を提供してくれるよう呼びかけます。この実験は、製品やサービスの顧客にとっての魅力について強い証拠を与えてくれます。どのような人々が事業に関心を持っているか、いくら出資してくれるかについてデータを収集できるのです。
チームはテストを妨げる思考パターンに陥ることがある
最善の計画でもうまくいかないことがあります。失敗は成功への道のりで避けられないものですが、よくあるテストの落とし穴には陥らないようにできます。最初の罠は、テストに十分な時間を割かないことです。チームは、質の高い複数の実験を実施するのに必要な時間を過小評価しがちです。
実験に関して言えば、投入したものしか得られません。十分に実験できているようにするには、チームがテスト、発見、適応に専念する時間を毎週決めて確保することを検討しましょう。また、1週間以内に学びたいことをすべて計画として書き出せば、具体的な目標に向かって進めます。ここでのポイントは「チームはテストを妨げる思考パターンに陥ることがある」ということです。時として、慎重すぎることに起因する有害な思考パターンが生まれます。アイデアは事業の生命線ですが、コンセプトにあまりに時間をかけすぎると、分析麻痺の罠に陥っている可能性が高いです。
分析麻痺とは、正しい行動方針を選ぶことに気を取られすぎて前に進めなくなる状態です。この状況で最善の策は、単にアイデアをテストして証拠が何を示すかを見ることです。何がうまくいきそうか／いかなそうかの意見に基づく長い議論に足を取られてはいけません。その代わりに、何がうまくいったか／いかなかったかを示すデータに基づいて決断します。可逆的な決断と不可逆的な決断を区別すべきです。後で覆せることがわかっているなら、思い悩まないこと。不可逆的なら、より時間をかけて検討します。
より大きな意味では、「強い意見、弱く持つ」というマントラを採用することで落とし穴を回避できます。このフレーズはテクノロジー予測の第一人者ポール・サッフォーが提唱したものです。彼はビジネスリーダーに、強い意見を形成する一方で、自分の仮説が正しいかどうかについてオープンマインドを保つよう助言しています。ここで厳格なテストの出番となるのです。
問題が生じるのは、サッフォーの公式の前半部分だけに固執するとき、つまり自分が正しいと証明しようとするばかりで、間違っている可能性を受け入れないときです。リーダーは、職場に実験文化を創り出すことで、この助言を実践できます。そのような文化は、答えではなく質問から議論を始め、たとえ聞きたくない内容でも証拠に注意を払うことで築かれます。
最終的なまとめ
本書の要点：ビジネスの世界では、アイデアが良いだけでは不十分です。必要なのは多くの良いアイデアです。そして、最も有望なコンセプトを慎重に選んで前に進めます。方向性を決めたら、信頼性が高く費用対効果の高い実験を用いて、選んだアイデアやコンセプトをテストする時です。
これこそが、アイデアが机上だけでなく実践でも機能するかどうかを見極める最善の方法です。 実践的なアドバイス：仮説の種類を知る。 仮説を立てるとき、自分がどのような問いをしているかを知ることが有益です。大きく分けて3つの問いに対応する3タイプの仮説があります。実現可能性の仮説は、手持ちのリソースと制約で事業を立ち上げることが可能かどうかに関わる問いを扱います。収益性の仮説は、アイデアの収益性に関する問いに答えます。
最後に、顧客欲求の仮説は、ターゲット顧客が実際にあなたの製品やサービスを望んでいるかどうかという問いに取り組みます。
