『Do Scale』(2019年) は、組織を持続可能な方法でスケールさせたいと願うビジネス創業者やリーダーに向けて、簡潔かつ実践的なアドバイスを提供します。スケールとは何か、それが自社にとって正しい選択かをどう評価するか、リーダー個人が直面する課題、そしてスケールを成功させるために必要なマインドセットとチームについて解説します。
この本の要旨：組織を成功裏にスケールさせる秘訣を解き明かす。
私たちはスタートアップの時代に生きています。製品、理念、サービスなど、素晴らしいアイデアを実現させ、独立して道を切り開く起業家がこれほど多く存在したことは、かつてありませんでした。そして、これらのスタートアップや若い組織が軌道に乗ると、リーダーは当然スケールを検討します。結局のところ、急上昇する利益や広範囲に及ぶ慈善活動の影響力といった考えは魅力的です。
若いビジネスのスケールを検討しているリーダーなら、自分には組織を次のレベルに引き上げる十分な能力があると思うでしょう。結局のところ、あなたはそのビジネスを初期段階から導いてきたのです。これは簡単なことではありません！しかし、スケールには、スタートアップを立ち上げるのとは全く異なるスキルセットと戦略が必要です。そして、その要件と影響（会社とリーダーとしての自分自身の両方に対するもの）を理解していなければ、失敗する確率は高くなります。ですから、必ず成功事例の一人になってください。闘牛のように猪突猛進して、持続可能な企業成長のチャンスを自ら踏みにじることのないようにしてください。
スケールとは実際何なのか、そしてそれがあなたと従業員に何を必要としているのかを理解することで、あなたの組織の市場シェアを急上昇させるための準備を整えることができるのです。この要約では、以下のことを発見するでしょう。
- ギター製作者がスケールについて教えてくれること；
- あなたの黄金の直感が、なぜスケールの天敵となるのか；
- 全てのスケール実行者が投資すべき驚くべき仕組み。
それを次のレベルに引き上げる時です。それは、スケールを意味しますよね？ いや、必ずしもそうとは限りません。
スケールでは、市場シェアの拡大に集中することが求められます。
ここでの重要なポイントは：スケールでは、市場シェアの拡大に集中することが求められる、ということです。 スケーリングとは、非常に特殊なタイプの企業成長です。そして、それは全ての人にとって正しい選択肢とは限りません。その理由を理解するために、成長とスケールの違いを探ってみましょう。
成長に関して言えば、企業の主な焦点は製品品質の向上または収益性の向上にあります。これは、時間をかけて着実に会社を成長させる線形成長をもたらします。このタイプの企業成長をグラフにプロットすると、ある角度で上昇する直線が見えます。しかし、スケールの目的は劇的な成長を達成することです。ほとんどの場合、これは持続可能な方法で、しかし迅速に市場シェアを増やすことを意味します。スケールはしばしば指数関数的成長と呼ばれます。
これをグラフにプロットすると、文字の「J」のように見える線が得られます。最初は少し下がり、その後急角度で急上昇します。スケールって素晴らしいと思いませんか？結局のところ、誰が電光石火の速さで市場シェアを拡大したくないと思うでしょうか？ そうですね、スケールは理論上は素晴らしいかもしれませんが、口で言うほど簡単ではありません。スケールを成功させるには、ビジネスの主な焦点を市場シェアの拡大に変えなければなりません。最高の製品を作ることからスタッフを最高レベルにトレーニングすることまで、他のすべての焦点は、この主目標の二次的なものとしなければなりません。
そうでなければ、スケールで成功することはできません。スケールでは、会社の他の目標をこのように容赦なく優先順位を下げることが求められるため、常に正しい選択肢とは限りません。ギター製作者のジムを例にとってみましょう。ジムのビジネスは急成長していました。彼の高品質なギターは需要があり、収益も増加していました。この時点で、彼はスケールを検討しました。
しかし、彼は立ち止まりました。スケールとは、市場シェアの最大化に全面的に再集中することを意味します。彼自身の時間を、戦略会議に出席したり、事業計画を策定したり、営業スタッフを管理したりすることに転換しなければなりません。決定的に重要なのは、これは彼の真の情熱である世界最高級のギターを作ることに費やす時間が減ることを意味します。それでジムはスケールしませんでした。代わりに、彼はより大きな会社にビジネスを売却して利益を得て、職人として働き続けました。
自分の優先順位を明確にすることで、ジムはスケールが自分には向いていないと気づきました。しかし、ジムとは違い、あなたは選択肢を検討し、スケールが論理的な次のステップだと決断するかもしれません。次のセクションでは、あなたの選択肢についてさらに詳しく見ていきます。
利益を生み出す姿勢が、どのように成長すべきかを決定します。
さて、あなたはスケールすることが自分にとって正しいと決断しました。今、あなたはレースの準備ができたサラブレッドのように、戦略を練り始めたくてうずうずしていることでしょう。しかし、ちょっと待ってください！全速力でスケールに飛び込む前に、もう一つ考慮すべきことがあります：持続可能性です。
このセクションの重要なポイントは：利益を生み出す姿勢が、どのように成長すべきかを決定する、ということです。 指数関数的成長に関して言えば、スケールだけが唯一の道ではありません。フリッピングも検討できる別の選択肢です。フリッピングとは、可能な限り短期間で最大の市場シェアを生み出すことです。フリッパーの究極の目的は、ビジネスの迅速な買い手を見つけることです。これを行うために、リーダーはどんな犠牲を払ってでも市場シェアを成長させます。
これは多くの場合、マーケティングに多額の投資を行ったり、製品を原価以下で販売したり、あるいは無料で提供したりすることを意味します。即時的かつ急速な市場成長を生み出すこと以外は、すべてが犠牲にされます。一方、スケールする人は、長期にわたって持続可能な成長を確保しようとします。商業ビジネスをスケールさせるリーダーは、製品やサービスの販売を念頭に置いています。会社自体の売却は議題に上がりません。この2つの違いがまだ明確でない場合は、次のアナロジーを考えてみてください。
スケールする人を不動産開発業者のように考えてください。彼らは、広範な検討の後、慎重に土地を購入し、利益を生み出すために販売または賃貸できる、入念に設計された住宅地を建設します。フリッパーは異なる考え方を持っています。不動産の世界で言えば、彼らは老朽化した家を購入し、素早く改装し、できるだけ早く利益を得て売却します。言い換えれば、フリッピングは手っ取り早くて荒っぽい方法です。スケールは入念で計画的な方法です。
ここまででおそらくお分かりのように、フリッピングは持続可能でもなければ、気の弱い人向けのものでもありません。非常にリスクが高いのです。多くのリーダーは、探している買い手を見つけられません。では、なぜスケールではなくフリップするのでしょうか？それは、すべてあなたの状況次第です。もしかすると、製品を開発したり顧客の関心を維持したりするためのリソースがないことに気づいたのかもしれません。例えば、あるスタートアップのアプリ開発者が、最初の製品であるエキサイティングなゲームに全てのアイデアとノウハウをつぎ込んだとします。
そのゲームは成功しましたが、開発者はそれが自分たちが作れる最高のものであると知っています。彼らは製品やビジネスを自分たちで成長させることができないため、それをより大きな会社、つまりビジネスを次のレベルに引き上げることができる会社に売却する方が良いのです。そうすれば、開発者は利益を新しいことを始めるために使うことができます。さて、あなたはフリッパーですか、それともスケーラーですか？どちらであるかを決めるには、利益を上げるということに対するあなたの態度を振り返ってみてください。長期的な取り組みを求めていますか、それとも買い手が現れるというギャンブルに喜んで出ますか？
具体的でカスタマイズされたスケールビジョンが、組織をどのように成長させたいかを決定します。
さて、あなたは組織をスケールすることに決めました。次は、会社の成長目標を明確にすることです。どうやって市場シェアを急速に、しかし持続可能な形で拡大していくかを考える時です。しかし、これらの成長目標、つまりスケールビジョンはどのようなものであるべきでしょうか？
ここでの重要なポイントは：具体的でカスタマイズされたスケールビジョンが、組織をどのように成長させたいかを決定する、ということです。 スケールビジョンのパラメータは、特定の要因によって導かれます。それらには、組織が商業目的か非営利か、どのように成長したいか、成功をどのように評価するか、などが含まれるかもしれません。例えば、利益の増加、市場への物理的プレゼンスの拡大、または顧客基盤の拡大を目指しているかもしれません。どのベンチマークを選択するにしても、それらはあなたのスケールビジョンの礎となります。次に、どの市場セグメントに取り組むかを定義する時です。
あなたが地元の数軒のカフェをチェーン店に変えたいとしましょう。近隣の町に拡大するのか、全国展開するのか、国際展開するのかを決める必要があります。忘れないでください、市場全体をすぐに制覇する必要はありません。後でいつでも再びスケールすることができます。ターゲット市場セグメントを特定したら、そのセクターで可能な最大の潜在成長率を計算します。これは業界によって大きく異なります。
非営利の盲導犬協会は、一人親家庭のための地域シェルターよりもはるかに大きな規模になる可能性があります。これを行うには、インターネットを使ってあなたの組織の成長可能性を調査してください。市場セグメントと同様に、業界の限界までスケールする必要はありません。しかし、どれだけの潜在的成長が可能かを知っておくことは良いことです。次のステップは、目標を達成するための現実的な時間枠を自分に与えることです。詳細なスケジュールや固定された締め切りで自分を縛ってはいけません。
ある程度の構造を提供してくれるような、大まかな時間枠を探しています。最後に、選択したベンチマークに基づいてスケールビジョンを書く時です。もしあなたのベンチマークが市場プレゼンスであれば、あなたのビジョンは次のようなものになるでしょう：「今後3年間で、テキサス州全域に6つの新しいカフェをオープンすることで、キャメロンズ・カフェをスケールさせる」。収益がベンチマークであれば、あなたの声明は次のようなものになるでしょう：「5年以内に、アメリカ全土とカナダでの販売を通じて、トニーズ・トゥースブラシズの収益を8500万ドルにスケールさせる。」非営利団体のスケールビジョンは次のようなものかもしれません：「2022年までに、ルイジアナ州の45校で恵まれない生徒たちに毎日の朝食を届けるため、フリーミールズ・フォー・キッズをスケールさせる。」それがどのようなものであれ、あなたのスケールビジョンはあなたの羅針盤として機能します。スケールというしばしば荒れ狂う海を航海する間、軌道に乗り続けるのに役立ちます。ザッカーバーグ、ウィンフリー、マスク、ローリング…起業家は魅惑的な神話に囲まれています。
組織をうまくスケールさせるには、自分の直感を再訓練しなければなりません。
私たちは、独立した先見の明のあるリーダーの話に飽きることがありません。私たちは、抜け目ない即断即決を行うための彼らの驚異的な直感が成功の礎であると信じています。しかし現実には、独立心旺盛なビジネスリーダーがビジネスを導けるのは、あるところまでです。実際、絶対的な直感は、スケーリングに関してはむしろ負債となります。
これから逃れる方法はありません。スケールは複雑で厳格なプロセスです。慎重な計画と強力なチームが必要です。直感の入り込む余地はほとんどありません。ここでの重要なポイントは：組織をうまくスケールさせるには、自分の直感を再訓練しなければならない、ということです。 会社の初期段階では、リーダーは通常、直感的マネジメントに基づいて意思決定を行います。リーダーは自身の知識と経験を活用して解決策を生み出し、実行します。
直感的マネジメントは、小規模で機敏な企業には完璧です。しかし、スケールという複雑なプロセスにおいて、直感的マネジメントで意思決定が行われると、組織は崩壊してしまうでしょう。その理由はこうです。第一に、スケールする際、リーダーは確固たるデータに頼る必要があります。事例的な情報に頼る日々は終わりました。スケールには、慎重で熟慮された意思決定が必要であり、多くのことがかかっています。
誤った決定を下せば、サプライヤーとの不公平な契約や、売れない在庫への過剰投資といった事態を招きかねません。正しい決定を下すのに役立つのはデータだけです。第二に、リーダーは全ての決定を自分で下すのをやめる必要があります。時間もないでしょうし、常に全ての決定を下すのに適任であるとも限りません。これは、何事にも関与することに慣れている、熱烈に自律的な起業家にとっては特に難しいことです。しかし、コントロールを手放すことは極めて重要です。
もし権限の一部を手放さなければ、ボトルネックになるか、質の低い意思決定をしてしまうでしょう。良い知らせは、スケールプロセスをサポートするために自分の行動を変えられるということです。
- そうするために、以下の基本ルールにコミットしてください：
- 常に、自分は全てを知っているわけではないと想定する；
- 常に、他の人の意見があればより良い決定ができると想定する；
- 常に、誰が一番の助言者かを自問する；
- 迅速に取り出せるよう、データをこまめに保存する – これにより性急な決定を防げます；
- 可能な限り意思決定を委譲する；そして最後に、
- 従業員が下している決定とその結果について常に情報を得ることで、自分の直感を微調整する。
スケールには、リーダーが先見の明という資質を脇に置くことが求められます – これは簡単なことではありません。
これは穏やかに伝える方法はありません：ほとんどの起業家は、生まれつきのスケール実行者ではありません。ほとんどの起業家は、自律性と探求する柔軟性を切望しています。しかし、スケールされている組織は、立ち上がったばかりの組織とは異なる要件を持っています。それには集中力と規律が必要です。スケールは平凡で反復的なプロセスです。
おそらくあなたを苛立たせるでしょう。ですから、最後までやり遂げるつもりなら、自分がそれにどう反応するかを自覚する必要があります。ここでの重要なポイントは：スケールには、リーダーが先見の明という資質を脇に置くことが求められる – これは簡単なことではない、ということです。 自由は起業家の大好物です。それが、彼らが伝統的な雇用を後にして独立する理由であることがよくあります。しかし、自由はスケールの天敵です。
スケールには、勤勉なコミットメントと一貫性が求められます。そして、多くの起業家は自由を否定されると、欲求不満で爆発します。時には、結果を待つことに我慢できず、自ら構築したシステムを解体してしまうことさえあります。要するに、彼らは自分自身のサボタージュ屋になるのです。これにどう対処できるか見てみましょう。自己崩壊を避けるために、自分のセルフトークに耳を傾けてください。
「いつまでこのスケールという仕事を続けられるだろうか」と考えている自分や、大丈夫ではないのに「大丈夫だ」と言い聞かせている自分に気づいたら、それは爆発寸前です。これに対処するには、はけ口を作りましょう。新しいスタートアップのアドバイスをしたり、クリエイティブなリトリートに出かけたりしてみてください。マグマをオフィスにまき散らすよりも、数時間オフィスを離れる方がずっと良いのです！次に、どれだけ強く手綱を握っているかに注意を払いましょう。他の誰も自分ほど上手くできないと信じることは、スケーリング中は何の役にも立ちません。
ですから、あなたの負担を軽減できるようスタッフをトレーニングしましょう。委譲できる社内の人がいなければ、適切なスキルセットを持つ外部の契約者を雇いましょう。最後に、期待値を再評価しましょう。スタートアップを立ち上げた経験があれば、速いペースに慣れてしまっています。
しかし、スケールは主に運用的かつ管理的なものです。必要なシステムを整えるのには時間がかかります – これは単に受け入れなければならないことです。スケールの要求に自分がどう反応するかを自覚することで、避けられない苛立ちをうまく抑えられるようになります。
スケールには意思決定への新しいアプローチが必要です。
この段階で、落胆しているかもしれません。結局のところ、あなたの素晴らしい起業家としての才能がスケールの成功者にはしないと言ったばかりなのですから。「なぜ自分の直感を信じて、その場で意思決定し続けてはいけないんだ？それでここまで来たのに！」と考えているかもしれません。
しかし現実には、ビジネスがスタートアップの段階を超えて成長したら、より熟慮された方法で意思決定を行わなければなりません。このセクションの重要なポイントは：スケールには意思決定への新しいアプローチが必要である、ということです。 複雑なビジネス環境で効果的な意思決定を行う秘訣は、「高品質なチームベースの意思決定（HQTBDM）」です。この意思決定スタイルは、単なる線形成長ではなく、スケールをサポートします。HQTBDMは4つの要素で構成されます。第一に、個人ではなくチームが意思決定を行わなければなりません。
皆がバラバラに行動するのとはお別れです。代わりに、何が起こる必要があるかを計画するため、そして結果を評価するためのミーティングを定期的にスケジュールする習慣をつけましょう。次に、意思決定を行うこととそれを実行することを区別します。スタートアップでは、意思決定をした人がそれを実行するのが一般的です。しかし、複雑な組織のリーダーやマネージャーであれば、実務作業を行いながら意思決定も行うことは現実的ではありません。この二つの明確な活動を分担しましょう。
第三に、意思決定プロセスを遅くする必要があります。これは、直感に基づいて行動するのではなく、データの調査、同僚への相談、または可能な解決策の調査に時間を費やすことを意味するかもしれません。慌てないでください。これは意思決定の実行まで遅くなるという意味ではありません。実際、実行はより早くなることがおそらく分かるでしょう。なぜか？それは、調査に費やした全ての時間が、意思決定を展開している最中ではなく、展開する前に潜在的な問題点を発見できることを意味するからです。
最後に、データを神聖なものとして見なします。過去には、事例的なフィードバックに基づいて意思決定をしていたかもしれません。これはスケールする時には通用しません。あなたが下す全ての決定は、実際のデータに導かれなければなりません。
さもなければ、あなたの決定は証拠ではなく仮定に基づくことになります。意思決定に革命を起こすこのばかげた頭字語を学んだので、今度はそれを実装する時です。次のセクションでは、独自のHQTBDMマシンを構築する方法を探ります。
機能的な組織図は、効果的なチームベースの意思決定を提供します。
さて、先見の明のあるリーダーの皆さん、クイズゲームの時間です！あなたが細かく管理しなくても機能する、よく調整された意思決定マシンを構築するために必要な重要なツールは何だと思いますか？その答えは、全く魅力的なものではありません。それはあなたの組織図 – もしくは組織チャートです。
重要なポイント：機能的な組織図は、効果的なチームベースの意思決定を提供する、ということです。 では、機能する構造をどのように作るのでしょうか？まず、従業員の職務明細書に書かれていることではなく、実際に何をしているかを調査することから始めます。これは、典型的な勤務日に彼らに同行することを意味するかもしれません。彼らのタスクについて仮定してはいけません。ビジネスが発展するにつれて、従業員はもともと割り当てられていなかった仕事を引き受けることがよくあります。
仕事を遂行するために進化しなければならないのです。このプロセスの最後に、職務仕様書を評価し、必要に応じて書き直します。次に、指揮系統を明確にします。明確な階層構造は整っていますか？各従業員は特定の一人のマネージャーに報告していますか？会社が成長するにつれて、これらの線が曖昧になるのはよくあることです。
例えば、初期の段階では、営業チームとマーケティングチームの両方が最高収益責任者に報告することが理にかなっていたかもしれません。しかし、今あなたは市場シェアを伸ばそうとしているため、マーケティングチームには彼ら専任のマネージャーが必要になります。情報の流れにも注意を払います。忘れないでください：情報はデータであり、データは神聖なのです！情報源を特定し、意思決定を行うためにそれを必要とする人々にデータを届けるシステムが整っていることを確認します。これは、データ保存のための明確なプロトコルを備えた共有ドライブかもしれませんし、議事録を取る人が任命される定期的な会議かもしれません。
調査の中で、自社に人事部門のタレントマネージャーなど、いくつかの重要な役割が欠けていることに気づくかもしれません。あるいは、スケールによって顧客対応マネージャーのような新しい役割が生まれることに気づくかもしれません。まだ必要でなくても、組織図に書き込んでおけば、マシンの中のどこに位置づけられるかが分かります。組織図が万全なものになったら、準備の最終段階への準備が整いました。次のセクションでそれに取り組みましょう。
効果的にスケールするには、マネージャーは自分のチームよりも組織のニーズを優先しなければなりません。
スケーリングを通じて組織を導くということは、どの従業員を信頼できるかを評価することを意味します。運が良ければ、すでに社内に有能なマネージャーがいるでしょう。これらの人々は垂直管理に熟達している可能性が高いです。これは、自分に報告する従業員と彼らのチームの目標に対して責任を負うことを意味します。
完璧なマネージャーのように思えますね？垂直管理はあらゆる複雑なビジネスにおいて不可欠ですが、スケーリングに関しては、それはコインの片面にすぎません。スケールには、持続可能な方法で市場シェアを劇的に拡大することが求められます。そしてこれには、水平管理、つまり一つのチームだけでなく、組織にとって最も役立つことに基づいて意思決定を行う能力が必要です。ここでの重要なポイントは：効果的にスケールするには、マネージャーは自分のチームよりも組織のニーズを優先しなければならない、ということです。 水平管理は、あなたのマネジメントチームの多くのメンバーにとって異質な概念でしょう。
では、彼らにこの新しいスキルをどのように身につけさせればよいのでしょうか？まず第一に、マネージャーにエンタープライズ・コミットメント（組織全体へのコミットメント）を教えてください。彼らはおそらく嫌がるでしょうが、チームのニーズよりも会社のニーズを優先することを口頭で約束させてください。各会議の冒頭でコミットメントの声明を読み上げることで、約束の重要性を強化します。そして、この声明を共有エリアに掲示します。時間が経つにつれて、エンタープライズ・コミットメントを絶えず強化することは、マネージャーが自分自身の目標よりも組織の目標に集中するマインドセットを採用するのに役立ちます。
次に、彼らの内部顧客を特定します。どの部門が、どのチームやマネージャーに依存していますか？これらの部門の期待は何ですか？例えば、あなたのITチームは、外部顧客がオンラインで注文するのを助けるかもしれません。しかし、マーケティングチームは、潜在顧客を引き付けるために会社のウェブサイトを変更するよう彼らに依頼するかもしれません。これはマーケティングチームがITチームの内部顧客であることを意味します。
マネージャーとチームが、内部顧客と外部顧客を同等の重要性で見るように奨励してください。これを行うことは、単に公衆の要求に応えるだけではなく、スケーリングに不可欠な内部プロセスをサポートします。最後に、オープンで建設的なコミュニケーションの文化を強く主張します。会議中は、各個人が自分自身と自分のチームの両方の異議や反対意見を提起するように奨励します。これは、同意できない決定を実行する際に従業員が抱くかもしれない不満を打ち消すのに役立ちます。全員が自分の意見が聞かれたと感じれば、彼らは決定に同意する可能性が高くなります。
このコミュニケーションに対する姿勢は、時に激しい会議をもたらすかもしれませんが、その後の穏やかで献身的な行動につながる可能性が高いです。マネージャーを再訓練したなら、あなたはスケーリング・ブートキャンプを無事に卒業しました。あなたは、スケールが自分に適しているかどうかを評価し、マインドセットを変え、意思決定チームを構築し、それを運用するために必要なスキルをリーダーに身につけさせました。おめでとうございます、市場シェアが急上昇するのを見る準備が整いました！これらの要約全体の重要なメッセージ：リーダーがスケールを決断する時、彼らはそれが自分のビジネス、自分自身、そして従業員に及ぼす影響に気づいていないことが多い、ということです。
最終的なまとめ
組織の主な焦点をスケールに据えることを選択するということは、その構造、マネージャーの働き方、そして重要なことにリーダーの意思決定方法を変えることを意味します。スケールは、組織にその他の目標（その中には企業価値の中核をなすものもあります）を脇に置かせることを強います。また、リーダーに自身のリーダーシップスタイルを見直すことを強います。しかし、リーダーとして、明確なビジョンを作り、信頼できるマネジメントチームを設計し、先見の明のある自分の傾向を調整すれば、成功するための強い立場に立つことができます。
実践的なアドバイス：感情的な「エアロック」を作って、起業家の分身である破壊者を克服する。 先見の明のあるリーダーは、スケールするために自由を手放さなければならない時、しばしば不安定になります。あなたの分身、つまり他人に八つ当たりする欲求不満の生物に変身するのを避けるために、皆が愛する献身的なリーダーへと自分をリセットするために使える感情的な「エアロック」を作りましょう。これは、通勤途中に車の中でお気に入りのポッドキャストを聴くという形を取るかもしれませんし、オフィスの自分のフロアまでエレベーターで上がる間に、自分が中和されていくのを想像することかもしれません。ご意見をお持ちですか？ コンテンツに関する皆様のご意見をお待ちしております！
件名を「Do Scale」として、[email protected] までメールでお気軽にお寄せください。次に読むべき本：『The Infinite Game』（サイモン・シネック著） 本書で探求したように、スケールを他のビジネス成長の形態と区別する特徴は持続可能性です。スケールの目的は、単に手っ取り早く大金を稼ぐことだけではありません。
市場シェアの継続的な指数関数的成長を支えるインフラを確立することです。しかし、スケールに成功した後、どのようにして組織が生き残るだけでなく繁栄し続けることを確実にするのでしょうか？あなたのビジネスの長期的な目標と価値観を育むための5つの重要な実践を発見するには、組織コンサルタントであるサイモン・シネックによる『The Infinite Game』の要約をチェックしてください。
