『適応の優位性』（2020年刊）は、ロボットに仕事を奪われる心配をせずに、未来の働く世界をどう乗り切るかを探求する一冊です。適応力という人間ならではの特質を活かして活躍するための、実践的なインサイトを提供します。
この本から得られるもの：職場で適応力を受け入れる方法を学ぶ
耳を澄ませてみてください。「チクタク」——今、1秒が過ぎました。あなたがその音を聞いている間に、世界では何が起きたでしょうか？たとえば、Visaでは1,700件の取引が処理され、Amazonのロボットは17個の荷物を梱包し、Twitterには9,000件のツイートが投稿され、Googleでは76,000件の検索が行われました。
さらに、その1秒の間に280万通のメールが送信されました。想像を超える規模です。世の中は急速に変化しています。たった1秒でこれだけのことが起きるなら、1日、1週間、1年ではどれほどのことが起きるでしょう。「物事が起こる」ことの多くの結果のひとつとして、働く世界は目が回るような速さで進化しています。
皆さんもご存知の通り、メディアは常に「ロボットが職場を乗っ取り、私たちの仕事を奪いに来る」と宣言しています。恐れる理由は十分にあるように見えます。遠からず、私たちは仕事を失い、何もすることがなく家に座っていることになるのでしょうか……。
しかし、『適応の優位性』の著者であるヘザー・マクゴーワンとクリス・シプリーによれば、おそらくその逆が真実です。テクノロジーと競争していると考えるのではなく、テクノロジーが節約してくれる時間を活用して進化し続けることができるのです。そして、これこそが私たち人間の大きなアドバンテージ——適応する力なのです。
今、物事は急速に変化している——そしてあなたはすでに適応している
驚かせるわけではありませんが、今の変化が速いと思うなら……もっと速くなります。
変化のスピードは指数関数的に加速しています。つまり「今」は、あなたがこれから経験する中で最も遅い変化のスピードなのです。進行中の大規模な変化の例をひとつ挙げましょう。地球上で最大の人口と聞いて、中国やインドを思い浮かべるでしょう。でも、ソーシャルメディアの「人口」はどうでしょうか？
Facebookユーザーは22億人で、中国の13.4億人を上回ります。YouTubeユーザーは19億人で、インドの12.3億人を超えています。WhatsAppやFacebook Messengerも、人口規模でインドを抜いています。
しかも、これらのコミュニティはわずか数十年で生まれました。他の変化もあります。人口統計学的には、西欧世界では人種、宗教、性自認、高齢化の面で大きな変化が起きています。人種差別やセクハラなどに対する態度は、ほぼ一夜にして変わりました。だから、10年後に私たちがどこにいるかを想像するのは難しいのです。職場の変化に関しては、もちろんテクノロジーの影響がありますが、それはもうかなり前から続いています。
コンピューターは何十年にもわたって職場を変えてきました。スマートデジタルアシスタントも同様です。1996年に登場したPalmPilotなどがその例です。この変化には正当な理由があります。機械は、決まった作業や明確に定義されたタスクにおいて、人間よりも実際に優れているのです。それは単なる事実です。しかし、だからといって仕事がロボットに奪われるわけではありません。むしろその逆かもしれません。テクノロジーがすでに仕事でどのように役立っているかを考えてみてください。
私たちの多くは毎日スマートフォンやノートパソコンを使い、世界中の人々とつながっています。UpworkやFiverrのようなプラットフォームで仕事を外注する人もいるでしょう。そうしたプラットフォームは、大きなタスクをより小さく管理しやすい単位に分解するのに役立ちます。これは仕事のアトミゼーション（細分化）と呼ばれます。一方、テクノロジーは多くの業務プロセスのオートメーション（自動化）も支えています。一括メール送信からカレンダーの自動更新まで。また、テクノロジーを使って人間の能力を高めるケースもあります。これはオーグメンテーション（拡張）と呼ばれる概念です。ERで医師を支援する手術ロボットや、ドライバーが街を素早く移動できるGPSシステムを思い浮かべてください。確かに、テクノロジーは急速に職場を変えています。
しかし、私たちはそれに適応しています。そしてテクノロジーは私たちを助けているのです。この3つのA——アトミゼーション、オートメーション、オーグメンテーション——のおかげで、テクノロジーは仕事を奪うどころか、貴重な時間を私たちに取り戻してくれています。その時間を自己投資に使えるのです。新しいスキルの習得から、恋愛関係の優先順位の見直しに至るまで。
「何をするか」で自分を定義するのをやめよう
では、この追加の時間をどう活用すればいいのでしょうか？その時間で何をするか、私生活やキャリアで何を達成するか、どう見極めればいいのでしょう？良い方法は、質問を変えることから始めることです。「具体的に何をしたいのか？」ではなく——
「なぜそれをしたいのか？」へと。あなたは「お仕事は何をされていますか？」と何度聞かれたことがありますか？正直なところ、自分自身がその質問をした回数は？このやりとりは至る所で行われています。誰かに会ったとき、おそらく最初に話すことのひとつでしょう。実際、私たちは仕事で自分を定義しています。そして「弁護士」や「医者」のような明確に定義されたキャリアを人々に期待しています。
私たちは若い人たちにもこの態度を促しています。子どもに「大きくなったら何になりたい？」と尋ね、「ユニコーンになりたい」と言えば、それとなく「まともな」方向へ誘導します。学生には専攻を何にするか尋ねます。人格形成の大切な時期であるにもかかわらず、専門を決めることを期待しているのです。キャリアについて自分に語りかける物語は、私たちを制限します。自分に合わないかもしれない特定の道へ人々を追いやり、固定観念を強化します。例えば、これまで科学分野に進む女性がどれほど少なかったかを考えてみてください。そして、これらの物語には別の影響もあります。
それは、今日の働く世界についての最も重要な真実から私たちの目をそらします。もはや「ひとつのこと」だけをやっていればいい時代ではないのです！働く世界は信じられないほど速く変化しており、私たちには適応する以外の選択肢はありません。だから、キャリアを「What（何を）」の質問で考えるのではなく、進化し続ける「Why（なぜ）」の質問で捉えましょう。キャリアの過程では、誰でも挫折を経験します。
あのスティーブ・ジョブズでさえ、自分の会社であるアップルから解雇されたことで有名です。しかし、後に彼が振り返ったように、解雇は結果的に大きなプラスとなりました。ジョブズは再出発を果たしたのです。彼は豊かな新しい創造性の源を開拓し、ピクサーを設立して新しい業界で大成功を収めました。そして、意気揚々とアップルに復帰し、会社を世界的な成功へと導いたのです。
アジャイルなマインドセットを育み、人間としての独自性を活かそう
では、適応の優位性をどう実践すればいいのでしょうか？一言で言えば、アジャイルであることです。そのためには学び続ける必要があります。個人レベルでの学びだけでなく、ビジネスレベルでも学びが必要です。学習プロセスには、グラフ上でS字カーブを描く4つの段階があります。「探索（explore）」「実験（experiment）」「実行（execute）」「拡大（expand）」です。
最初の段階では、自分自身や会社が改善すべき点を探索します。売上が伸び悩んでいるかもしれません。製品が時代遅れかもしれません。次に、新しいアイデアを実験し始めます。ここでS字カーブが中央で急上昇し始めます。実行段階では、新しいアイデアの最良のものを実践し、拡大段階では、パフォーマンスについて学び続けながら最適化していきます。これは一度きりのプロセスではなく、ビジネスが必要とするたびに、何度も繰り返すべきものです。探索し、実験し、実行し、拡大する。
ここでアジリティ（敏捷性）が重要になります。他の変数が変化する中でも動き続けること、新しいプロジェクトや、古いプロジェクトへの新しいアプローチを受け入れ続けることが必要です。さて、この段階でパニックになる人もいるかもしれません。「この継続的でアジャイルな学習には、エンジニアリングやコーディングのようなまったく新しいスキルを学ぶ時間が必要なのでは？」と心配するかもしれません。ですが、幸いなことに、それらはこの道のりで最も役立つスキルではありません。Institute for the Future（未来研究所）によれば、私たちに最も必要なスキルは、実際には社会的知性と、斬新で適応的な思考法に関わるものなのです。
世界経済フォーラムも同様に、創造性と感情的知性を他の多くのスキルよりも高く評価しています。要するに、ソーシャルスキルが鍵なのです。それは極めて重要で、私たちが優先しがちなテクノロジースキル——教育におけるSTEM分野（科学、技術、工学、数学）——よりもさらに重要かもしれません。世界中で、この新しいデジタル時代に必要なのはこうしたハードな科学的スキルだと考えられています。しかし、プライスウォーターハウスクーパースの2019年の調査によると、CEOの77％が、必要な「人間ならではのスキル」を持つ人材を見つけられないと答えました。創造性、問題解決、リーダーシップ、そして——タイトルにある通り——適応力です。考えてみれば、完全に理にかなっています。
テクノロジーは、明確に定義された数学的なタスクを実行する上でますます効果的になっています。しかし、創造性のようなものに関しては、依然としてほとんど役に立ちません。これらは私たち人間のスキルであり、私たちのチャンスなのです。機械ではない私たちの脳で、卓越した成果を出すチャンスです。
新しい働く世界では、リーダーに求められるものも変わる
では、この大胆な新しい働く世界で、誰がリーダーシップを取るのでしょうか？ロボットではないことは確かです。学んだように、リーダーシップには人間ならではのスキルセットが必要です。しかし、誰もが生まれながらのリーダーというわけではありません。
実際、権力のある立場を与えられると、驚くべき傾向を示す人が多くいます。2015年の興味深い実験がこの点を見事に証明しました。カリフォルニア大学のダッチャー・ケルター博士は、3人1組のグループを作り、日常的なタスクに協力して取り組ませました。彼は3人のうち1人をランダムにリーダーに任命し、4枚のチョコレートチップクッキーが載ったトレイだけがある部屋にグループを残しました。3人に対して4枚のクッキーです。
ケルター博士は興味深いことを観察しました。各グループで、毎回必ず、余分なクッキーを取ったのは——驚くまでもなく——リーダーだったのです。ケルター博士によれば、彼らはそれを楽しみ、部下が見守る中、嬉しそうにクッキーのカスまみれになったといいます。歴史と科学の両方を見れば、権力には本質的に人を堕落させる何かがあることが明らかです。では、悪いリーダーシップを防ぐにはどうすればいいのでしょうか？良いリーダーシップスキルを学ぶことに時間を費やさなければなりません。
著者によれば、良いリーダーシップには2つの重要な要素があります。まず、自ら模範を示すこと。次に、他者が行動できるようにすることです。自ら模範を示すことは、最も真の意味でのリーダーシップです。最初に一歩を踏み出すことを恐れず、自分自身が弱さを見せることを許し、従業員からの信頼を得ることです。今日の職場では多くの変化が求められているため、リーダーは信念を持って飛躍する際に自信を持って行動する必要があります。それが従業員からの信頼につながるのです。一方、他者が行動できるようにするとは、リーダーが他者を信頼することです。今の時代、物事は単に「複雑」なのではなく、「込み入って」おり、予測不可能な要素があります。ひとりのリーダーが会社の業務のすべてを詳細に理解することは、おそらく不可能でしょう。
リーダーは、特定のトピックについて従業員の方が詳しいことを受け入れなければなりません。また、他者が活躍できる職場環境を作る必要もあります。ウェルネス、尊重、心理的安全性を重視した環境です。リーダーシップは、もはや単純に収益だけの問題ではありません。他者が働きやすい素晴らしい場所を作ることなのです。急速に変化する世界における良いリーダーシップの最後の側面は、いつ方向転換（ピボット）すべきかを知ることです。おかしな話に聞こえるかもしれませんが、今日最もリスクにさらされているのは、最も収益性の高い企業であることが多いのです。居心地が良くなりすぎると、適応の利点を忘れ、古い習慣にはまり込んでしまうからです。
適応力のある組織は、文化とキャパシティを最優先する
最後に、成功する組織とは何かを問いかけて締めくくりましょう。伝統的な見方のひとつは、組織は純粋に株主のために存在するというものです。これは1970年にミルトン・フリードマンが有名な論文で提唱した見解です。フリードマンの信念は長年にわたって絶大な影響力を持ちました。しかし、今はどうでしょう？
それほどでもありません。財務にひたすら集中するのではなく、組織を2つの重要な領域から見ることができます。文化（カルチャー）とキャパシティ（能力）です。文化についてはすでに触れました。それは、リーダーが社内に作り出す雰囲気です。健全な企業文化は、豊かで革新的な仕事につながる可能性が高いでしょう。文化を会社の「心臓」と考えてください。
一方、キャパシティは組織の「脳」です。課題や機会にどれだけ対応できるか、物事が変化する中でどれだけうまく対処できるかということです。どれだけの製品を作れるか、どの市場にリーチできるかといった実務的な要素もありますが、変化に対処する企業の精神的なキャパシティも含まれます。これは一見したよりも革新的な提案です。組織の目標は価値創造ではありません。キャパシティの向上——周囲が変化しても、自分たちのやっていることをさらに多くこなせる能力——なのです。
あなたが作り出している製品は、文化の表現であり、キャパシティの証明となります。それ自体が会社の目的ではありません。いつ方向転換して、別のものを作り始める必要があるかわからない世界では。したがって、この適応的な組織のための採用は非常に重要です。まず、やってはいけない採用方法から始めましょう。職務記述書と履歴書を使うことです。それはあまりにも時代遅れです。なぜなら、従業員が今日しなければならないことは、明日しなければならないこととは限らないからです。
想像してみてください。あなたの会社が、必要に迫られて新しいタイプの製品を生産するために突然方向転換したとします。一方、従業員は職務記述書に書かれたことだけを続けています。それでは機能しません。職務記述書の代わりに、応募者に対して会社の説明と、理想的な候補者の説明を提示しましょう。特定の才能だけで採用するのも正しくありません。その代わりに、文化的にフィットし、目的意識が似ている——ただし似すぎていない——人材を目指すべきです。言い換えれば、ダイバーシティもあらゆる意味で重要な要素です。
ニューロダイバーシティ（神経多様性）は非常に重要であり、異なる年齢層や異なるバックグラウンドの人々を雇用することも同様です。誰もが他の誰かから学ぶことができ、学ぶべきです。結局のところ、それこそが「ユニークであること」の優位性なのです。どうだ、ロボットども！本書の核心メッセージはこうです。確かに、ロボットはやって来る——しかし、それは私たちの仕事をすべて奪うためではありません。
まとめ
実際、3つのA——アトミゼーション（大きなタスクを小さなタスクに分割する能力）、オートメーション（一括メール送信やチームカレンダーの更新など、自動的に行う能力）、オーグメンテーション（テクノロジーを使って人間の能力を拡張すること）——これらはすべて、私たちに時間を取り戻し、人間ならではのスキルを活かす機会を与えてくれています。私たちに本当に合った働き方をする機会です。 たとえば、リーダーは感情的知性とソーシャルスキルを磨くことができ、従業員は創造性とイノベーションに時間を費やすことができます。 働く世界がこれまで以上に急速に変化する中で、適応——方向転換し、戦略を変える能力——が鍵となります。 このアジャイルなマインドセットを活用できれば、会社文化の反映であり、キャパシティの証明である製品を作り出すことができるでしょう。それは必ずしも主役である必要はありません。
最終的に、キャパシティと文化は、組織が注力すべき2つの主要な領域です。もはや収益だけの問題ではありません。 最後に、実践的なアドバイスをもうひとつ。変化の速さに不安を感じているなら、これまでに学んだ最も困難な教訓のひとつを振り返ってみてください。スティーブ・ジョブズだけが「キャリア最悪の瞬間が最高の瞬間になった」わけではありません。実際、最初は悪い知らせのように感じる出来事が、長期的には私たちの利益になることが多いのです。なぜなら、私たちは適応を強いられ、自分が当初考えていたキャパシティの限界を超えていくからです。
これまでのキャリアで直面した最も困難な経験を思い出し、少し時間を取って、これらの質問への答えを書き出してみてください。その経験から何を学びましたか？どのように適応しましたか？おそらく、自分が考えていたよりもずっとアジャイルであることに気づくでしょう。その感覚を大切にしてください。テクノロジーや科学のスキルが足りないと心配し始める前に、深呼吸して、自分が持つ人間ならではのスキルセットを思い出してください。それこそが、人生において本当の優位性をもたらすものなのです。
