『リーダーシップのジレンマ』（2018年）は、元ネイビーシールズ指揮官2人の並外れた体験を綴った一冊だ。イラク戦争中、バグダッドとラマディに駐留したジョッコ・ウィリンクとリーフ・バビンは、効果的なリーダーとなるための経験を積んだ。退役後、彼らはこれらのリーダーシップスキルがビジネスの世界でも同様に有効であることに気づく。戦闘でも平時でも、リーダーシップの二律背反を乗り越え、組織を効果的に運営するには、対立する力のバランスを取ることが不可欠だと彼らは理解したのだ。
この要約で得られるもの――効果的なリーダーシップに潜む重要なジレンマを知る。
戦争は残酷で、しばしば不必要なものだ。しかし、人間同士の争いから生まれる死と破壊の雲の向こうには、重要な教訓が浮かび上がることがある。ジョッコ・ウィリンクとリーフ・バビンの前著『エクストリーム・オーナーシップ』は、まさにそれを明らかにした。同書で彼らは、2003年のアメリカによるイラク侵攻とその後の占領下で、ネイビーシールズの指揮官として学んだ教訓を伝えている。
見知らぬ土地で、組織化され重武装した反乱軍と対峙する中で、2人は効果的なリーダーシップの重要性を痛感した。退役後、彼らは戦争で培ったこれらの教訓が軍事的な状況だけでなく、企業の利益向上にも応用できることに気づいた。
しかし、ウィリンクとバビンは、前著が一部で誤解されているとも感じていた。優れたリーダーとは、ただ「エクストリーム」であればいいわけではなく、数多くのジレンマと慎重にバランスを取ることが求められる。だが、それを達成するのは難しい。これらの二律背反を味方につけてこそ、タフなネイビーシールズの知恵をあなたの組織に活かせるのだ。
この要約で学べるのは――
- リーダーシップにおける究極のジレンマとは何か、なぜそれを肝に銘じるべきなのか
- 鳥の目を持つ大局的な視点が、バビンにイラク人家族を救わせた理由
- あるネイビーシールズ隊員の悲劇的な死の物語が、鉱山会社を救った経緯
個々のチームメンバーを大切にしつつ、チーム全体を救うためには個人を犠牲にする覚悟を持て。
2006年、著者の1人であるジョッコ・ウィリンクはイラクのラマディにいた。彼は2003年にもSEALs任務部隊の指揮官として同地に駐留していたが、今回は状況が異なっていた。最初の任務では米軍が事態を掌握していたが、2006年には反乱軍ムジャーヒディーンが市街地でゲリラ戦を展開していた。ウィリンクは、同胞の誰かが戦闘で倒れるのは時間の問題だと悟っていた。
8月2日、反乱軍はラマディ南部に総攻撃を仕掛け、ウィリンクの任務部隊の隊員マーク・リーが銃撃戦で命を落とした。
もう1人の著者であるリーフ・バビンは、小隊長として戦闘を指揮しており、その死に打ちのめされた。SEALsを米陸軍の銃撃戦に参加させたのはバビンの決断であり、ウィリンクがそれを承認していた。
リーの死を悔やむバビンはウィリンクに、部下を戦いに導くべきではなかったと漏らした。しかしウィリンクは、時にはより大きな目的のためにリスクを負わねばならないと諭した。もし陸軍の仲間を置き去りにして単独で戦わせていたら、犠牲者はもっと増えていたかもしれない。
これこそがリーダーシップの究極のジレンマだ――チームメンバーを気遣いながら、チーム全体のために彼らを危険にさらすこともあり得ると知ること。飲み込みがたい事実だが、軍隊であれビジネスであれ、成功するリーダーにはこのジレンマの認識が不可欠だ。
例えば、退役後リーダーシップ・コンサルタントに転身したウィリンクは、ある経営難の鉱山会社で、コスト削減のために80人の従業員を解雇するよう地域マネジャーを説得する任務を負った。そのマネジャーは部下を深く思いやり、誰一人として手放そうとしなかった。
ウィリンクは、ラマディで学んだ究極のジレンマをビジネスの世界に当てはめて説明し、マネジャーの目を覚まさせた。もし一部の従業員を解雇しなければ、本社がもっと部下を気にかけない人物に彼を交代させ、さらに多くの解雇者が出て、鉱山全体が閉鎖される可能性もあったのだ。
マネジャーは腹を決め、大切な80人を解雇した。会社は再び黒字化に向かい、残った600人の従業員の雇用は当面守られた。
リーダーシップ・キャピタルは、本当に重要なことにだけ使え。
バビンは2006年のラマディで初めて友軍誤射を経験した。米陸軍の戦車が彼の部隊の位置に向けて無自覚に発砲していたため、バビンは激しい砲火の中で素早く無線機を陸軍の周波数に再設定し、誤射を食い止めた。
ウィリンクのリーダーシップがなければ、この誤射は死者を出していたかもしれない。数カ月前、ウィリンクはバビンたちにSEALsの無線機を陸軍周波数に合わせる方法を習得するよう命じていた。しかし、その重要性を理解できず、小隊の誰もそれに従わなかった。
数日後、危険な夜間襲撃を控え、ウィリンクは全員が無線機の再設定法を学んだか確認した。誰も習得していないと知るや、彼は全員に確実に身につけさせた。そのスキルが後に、友軍誤射の現場でバビンの命を救ったのだ。
2005年の別の出来事も、ウィリンクのリーダーシップを試した。ベトナム戦争以来、ネイビーシールズは制服に型破りなワッペンを縫い付ける伝統があり、しばしば下品で攻撃的なスローガンが用いられていた。ウィリンクの部隊も例外ではなかった。彼は不適切なワッペンをすべて外すよう命じた。
隊員たちは意気消沈し、代わりにもう少し品のある新しいワッペンを作って全員で着用することにした。ウィリンクは新しいワッペンを見つけても怒らず、何も言わなかった。見逃したのだ。
ウィリンクは、リーダーが使えるリーダーシップ・キャピタル（指導の資本）には限りがあり、それを使い果たせば命令の重みが薄れることを知っていた。断固として資本を使うべき時と、そうでない時がある。無線機の件は立ち向かうべき時だったが、今回のワッペンは違った。彼はまた、そのワッペンが隊員同士の仲間意識を育むことにも気づいていたため、規則を曲げることを許したのだ。
リーダーシップ・キャピタルを賢く使うことは、ビジネスでも同じくらい重要だ。
例えば、バビンがリーダーシップ・プログラムのために査定していたある企業の執行副社長は、部門リーダーたちに苛立っていた。なぜなら彼らが会議中、常にスマートフォンでメールに返信していたからだ。そこで副社長は、部門リーダーたちの不満をよそに、会議中の携帯電話使用を禁止した。
ところが間もなく、部門リーダーたちが社の新しい標準業務手順を守っていないことに気づく――こちらの方がはるかに重大な問題だった。副社長は、戦略的に些末な「携帯電話禁止」政策にリーダーシップ・キャピタルを使いすぎ、重要な新手順を実行させるための資本が不足していたのだ。
細かく指示して息苦しくさせるより、チームに「なぜ」を伝えよ。
2003年、ウィリンクは占領下のバグダッドで小隊を率いていた。この時の敵は2006年のような組織化された反乱軍ではなく、武装した犯罪者に毛が生えた程度だった。
相手が弱かったため、部下たちは傲慢になり、大半が動きやすさを優先して防弾バックプレートの着用をやめていた。
これに気づいたウィリンクには2つの選択肢があった。小隊の検査を強化してマイクロマネジメントに走るか、なぜバックプレートが重要なのかを説明するかだ。彼は後者を選び、どれだけ素早く動けても弾丸より速くはなれないこと、敵がどんなに素人でも背後から回り込まれる可能性が常にあることを伝えた。
その後の定期検査で、隊員たちはバックプレートを再び着用するようになった。ウィリンクは細かく管理する代わりに、なぜ必要なのかを示すことで、彼らが自らを律する力を引き出したのだ。
ビジネスにおいても、過剰な責任追及で部下を追い詰めることは同じ過ちだ。
ウィリンクがかつてコンサルティングした会社では、顧客先で製品を据え付けた後にオフィス外の技術者が入力する新しいデータ入力ソフトウェアを導入した。そのデータは社内の他部門がサービス改善や売上拡大に活かすためのものだった。
しかし技術者たちは新たなデータ入力作業に抵抗し、大半は据付後に中途半端な入力しかしなかった。
経営陣はまず、責任の追及を強化した。入力しない技術者にはペナルティが科せられたが、結果としてほとんどの項目に1～2語の役に立たない答えが入力されるだけになり、得られた情報は誰の役にも立たなかった。
困惑する管理職たちに、ウィリンクはこれ以上責任追及を強めても無駄だと伝えた。必要なのは、技術者たちが自らを律する力を引き出すこと、つまりなぜを理解させることだった。
そこでウィリンクは経営陣が次のように伝える手助けをした。もしソフトウェアを正しく使えば、会社はサービスを改善でき、収益が増えて会社は成長する。さらに技術者たちも昇給し、会社の成長とともに出世のチャンスが広がる。だから、ソフトウェアを使うことは彼ら自身の利益になるのだ、と。
優れたリーダーになりたいなら、優れたフォロワーであれ。
時には、チームのために、たとえ不当に思えても上司の意思に従わなければならない。バビンはかつて、上司との関係に悩むクライアントのジムにこのことをはっきり示した。ジムは上司のさらに上層部に気に入られたことで上司の嫉妬を買い、報復として低い業績評価をつけられていた。
これはジムのチーム全体に影響し、業績評価に連動するボーナスが全員減ることを意味していた。
しかしジムには打開策があった――チームの実際の業績を数字で証明し、上司の上司に直訴して評価を覆させるつもりだった。
だがバビンはそれを見抜いた。それは「ピュロスの勝利」に過ぎず、将来にわたって上司を敵に回すだけだ、と。そしてバビンは、良いリーダーはフォロワーでもなければならないと説いた。ジムがチームにとって最善を望むなら、その業績評価を受け入れるべきだ、そうすれば今後も悪い評価が続く苦しみをチームに与えずに済む、と。
だが、従うべきは上司だけではない。時にはリーダーとして、自分に従う者たちに従う必要もある。
2006年のラマディ、深い夜。バビンと小隊は高層ビルを確保する任務を負った。そうすれば、後方から続く米陸軍大隊を掩護でき、最終的にテロ組織アルカイダから市街地を奪還する作戦につながる。
バビンは適切なビルに目をつけていたが、下位の将校カイルが別の建物を提案し、異議を唱えた。カイルは腕利きの狙撃手で、この種の掩護任務ではチーム随一の経験を持っていた。
バビンは何分も決断できずにいたが、最終的に階級が下のカイルに判断を委ねた。チーム全体を成功させるためには、リーダーが時にフォロワーにならねばならないと知っていたからだ。
カイルの判断は正しかった。小隊はその地域の敵を一掃した。もし著者が考えていた別の低層ビルなら、この成果は達成できなかっただろう。
軍隊でもビジネスでも、リーダーは喜んで自らの権威を脇に置き、他者に従う覚悟が必要なのだ。
効果的な計画は重要だが、過剰な計画はしばしば裏目に出る。
2006年、ラマディは世界で最も危険な都市の1つだった。だから、特殊作戦チームが小隊の支援を要請してきた高リスク任務の話を聞いたバビンは、計画の細部すべてを知る必要があった。
ところが、その特殊作戦チームは不測の事態や最悪のシナリオをまったく想定していなかった。任務は白昼堂々、市内で最も危険な道路の1つを車列で直進するというものだった。
「もし即席爆発装置（IED）が車両の下で爆発したらどうするのか？」バビンは特殊作戦チームの指揮官に尋ねた。
「爆発は起きない」と彼は答えた。
バビンは動揺し、ある上級将校にこの不測事態計画の欠如について意見を求めた。その将校も、これは実行すべき任務ではないというバビンの疑念を肯定した。
バビンは特殊作戦チームの指揮官に、せめていくつかの不測事態を計画するよう説得を試みたが、無駄だった。SEALsはこの作戦には参加しないとバビンは決断した。
作戦は失敗に終わった――IEDによって車両が爆破され、兵士たちが重傷を負った。すべては計画不足が原因だった。
しかし時には過剰な計画も同じくらい危険だ。同年のラマディでの前の任務で、バビンと小隊は36時間にわたる海兵隊支援の任に就いていた。彼は何が問題になり得るか、それにどう対応するか、考えられるあらゆる不測事態を書き出した。
その結果、彼のリュックサックはどんどん重くなった。予備の武器、予備の水、あらゆる予備品。任務中、あまりの重さに彼はほとんど動けなかった。部下を率いるどころか、状況認識力を失い、小隊についていくだけで精一杯だった。
任務は成功したが、著者の過剰計画は命取りになりかねなかった。
これらの経験はバビンに重要な教訓を残した。起こり得るすべての問題に備えようとすると、自分を消耗しすぎて新たな問題を生む。しかし、まったく計画しなければ、実際に生じた状況に対応できない。
その代わりに、リーダーはバランスの取れた計画アプローチを採るべきだ。次の作戦を計画する際は、最も起こり得る3つか4つの不測事態と、最悪のシナリオを念頭に置き、その情報をチームと共有するのだ。
任務の細部を知りつつ、同時にそこから距離を置き、全体像を見渡せるようにせよ。
2006年、バビンと小隊がラマディに到着すると、すぐに最初の捕獲／殺害任務を命じられた。それは到着翌日の夜に実行されることになっていた。
時間は一刻を争った。バビンは終日、任務の細部計画、パワーポイントの作成、その他長文書類の準備に追われた。時計が進むにつれ、彼は任務までに必要な計画をすべて完了できないと悟り、ウィリンクに延期を申し出た。
ウィリンクは却下した――小隊は十分に準備ができており、任務は予定通り今夜決行する、と。
ウィリンクは、バビンが理解していなかった任務のより広範な重要性を理解していた。小隊はこの街に来たばかりで、すぐにでも勢いをつける必要があり、さらにそれは隊員全員の自信を高めることにもつながる。ウィリンクはこれが何より大事だと知っていたが、バビンは戦略的視野を細部に埋もれさせてしまっていたのだ。
任務はウィリンクの予想通り容易に成功した。それ以来、バビンは大局的な事柄に集中し、細部の大部分は小隊に任せるようになった。
この距離感はすぐに成果をあげた。
数カ月後、イラク軍部隊との別の捕獲／殺害任務中、バビンの小隊は煙で充満した小さな部屋にいた。突然AK-47の射撃音が鳴り響く。彼はとっさに、隣の部屋のドアの向こうから発砲されたと判断した。小隊員の1人が、隣室にいる全員を殺傷する手榴弾でドアを吹き飛ばそうと構えた。
小隊がそうした戦術的判断に集中する間、バビンは全体を見渡す大局的思考を働かせ、部屋全体に目を配った。すると、イラク軍兵士が自分の誤射に困惑し、自らのAK-47を見下ろしているのに気づいた。銃弾は隣室から来たのではなかったのだ。
バビンは手榴弾を構える隊員に停止を命じ、代わりに小さな爆薬でドアを開けた。そこには怯えきった非武装のイラク人家族がいた。もしバビンがより大きな全体像に目を向けていなければ、この家族全員が殺されていただろう。
これらの教訓はビジネスの世界にもまったく同様に当てはまる。時には、全体像を見るために細部から一歩引かなくてはならない。リーダーとして、日常のオフィス業務から離れて（例えばリーダーシップ合宿などで）日々の業務運営ではなく、長期的な会社戦略のような大局的な問題に集中する時間を持つことが役立つ。
まとめ
この要約の中心メッセージ:
軍隊でもビジネスでも、リーダーがチームを効果的に率いるには、数多くのジレンマを理解しなければならない。リーダーシップの究極のジレンマとは、個々のチームメンバーを大切にしながら、集団のために彼らを犠牲にする覚悟も併せ持つことだ。リーダーシップ・キャピタルの使い方にもバランスが求められる――組織を前進させるために重要なことだけにそれを使うべきである。また、部下に責任を負わせることは重要だが、過剰な指示で息苦しくさせてはいけない。最後に、過剰な計画や細部へのこだわりすぎが裏目に出ることを常に念頭に置き、むしろ全体像に意識を向け、起こり得る可能性の高い不測事態にだけ計画を絞ること。
実践的なアドバイス:
謙虚であれ、しかし受け身になるな。
これはバランスを取るのが難しいジレンマだが、極めて重要だ。リーダーは部下からの建設的な批判を受け入れ、常にエゴを抑えなければならない。同時に、過度に謙虚になるのは解決策ではない。否定的な結果を招くときは、批判に直面してもチーム全体のために立ち上がる覚悟も必要なのだ。
次に読むべき本: 『エクストリーム・オーナーシップ』（ジョッコ・ウィリンク、リーフ・バビン著）
極限状況下での意思決定は難しい。その状況がイラク戦争であり、あなたがネイビーシールズの指揮官ならなおさらだ。本要約では、リーダーが微妙な判断を下す際に考慮すべきジレンマを紹介した。
しかし、この意思決定プロセスの核心に迫りたいなら、著者たちの前作『エクストリーム・オーナーシップ』の要約をぜひ読んでほしい。そこにはさらに緊迫したイラク戦争の実話と、そこから得られた教訓が詰まっている。「戦闘の四原則」と「エクストリーム・オーナーシップ」のマインドセットをどう活用するかを学べるだろう。そして、本要約で見てきたように、そうした軍事戦術がビジネスと戦争の両方の戦場で等しく応用できることも理解できるはずだ。
