『Move』（2017）は、長期的な組織変革を確立するための実践的なフレームワークを提供し、MOVEモデルを紹介します。このモデルは、従業員の懐疑心やタスクの優先順位づけ、変革を企業文化の不可欠な一部にすることに至るまで、慢性的な問題を克服するのに役立ちます。
本書で学べること：長続きする変革を実現する方法
ひらめきがやってきた。シャワーを浴びているときに、突然、雷に打たれたように――自社をユニコーン、いや、デカコーン企業に変えるアイデアが！ あとは必要な組織変更を導入すれば、すぐに数十億ドル規模の企業価値が視野に入るはずだ。
ところが、その天才的なひらめきの後、輝かしいビジョンは現実の厚い壁にぶつかる。経営陣や従業員を説得しようとすると、否定、疑念、疲労、計画不足、資源不足、誤解など、あらゆる企業の病に満ちた沼に足を踏み入れた気分になる。
では、どうすればこの泥沼から抜け出し、変革のビジョンをビジネスの大成功に結びつけられるのか？
この要約はまさにそのためのものだ。長期計画から賢いリソース配分、チーム構築から結束力まで、変革を実現するために必要なすべてのスキルを学べる。
さらに、こんなこともわかる：
- チームメンバーを犬ぞりの犬に変える方法
- 船を焼くことのメリット
- 冷酷さが良いアイデアとなるとき
変革を成功させるには、会社は「中間」フェーズを計画する必要がある
毎朝ジョギングしようと決めたときのことを覚えているだろうか？ 最初はすべてがうまくいったことを。より健康的な自分を思い描き、ベッドから飛び起きてランニングシューズを履き、数マイル走った。でも、ある日休息日が2日になり、2日が1週間になり……今ではまったく走っていない、なんてことを。
たとえ一度も走ったことがなくても、ほぼ間違いなく「中間」段階を経験したことがあるはずだ。初期の興奮が去り、長期的な成果が出る前の、退屈で労力のかかる期間のことだ。
多くの人がこの段階で行き詰まる。だからこそ、MOVEモデルの最初の関心事はこれに対処することだ。MOVEモデルとは、Middle（中間）、Organization（組織）、Valor（勇気）、Everyone（全員）の頭文字をとったものだ。
中間フェーズを乗り切るためには、曖昧さを捨て、小さく明確で達成可能な目標を設定しなければならない。以下に例を示す。
著者がかつて家電メーカーのコンサルタントをしていたときの話。目標は漠然としていて「欧州での売上向上」。著者はそれを分解するために二つの質問をした。
「それを達成したらどうなるか？」と尋ねると、経営陣はドイツという欧州の重要国での売上増加だと答えた。さらに「それはどのようなものか？」と問うと、ドイツでの人員雇用、トップ小売店との提携、広告キャンペーンの実施など具体的なステップが浮かび上がってきた。
あいまいな目標を具体化するだけでなく、小さな中間ミッションを設定して緊迫感を保つことも大切だ。大きなミッションとして「より大きな案件を、より多く獲得し、年末までに10件成立させる」と決めたとする。人は緊急でないタスクを先延ばしにしがちなので、この取り組みに緊急度を加える方法を見つけなければならない。
そこで短い期限を設ける。例えば、9か月以内に30件の見込み案件を揃え、そのためには半年以内に50のターゲットアカウントを特定しなければならないと認識する。こうした短期目標が緊迫感を維持し、長期的なゴールへと突き進ませてくれる。
中間フェーズでは、リソースを賢く配分し、成果を測定する
古いビジネスの格言に「測定されるものは達成される」というものがある。この言葉には一理あるかもしれないが、重要な問いが未解決のままだ。成功をどのような指標で測るべきか？
不適切な指標を使うのは確実に全体を台無しにするので、効果的な指標とそうでないものを見分けることが不可欠だ。
成果を測定する際には、適切で、高次の結果を正確に予測できる指標を選ぶ必要がある。例を挙げよう。自社が、多くの企業と同様に、最高のカスタマーサービスを提供しようとしているとする。その場合、顧客の苦情解決にかかるスピードなどを測定してはいけない。一見良い指標に思えるが、実はそうではない。問題がどれだけ迅速に解決されたかはあまり重要ではなく、本当に重要なのは顧客満足度であり、高速な問題解決がそれを保証するわけではないからだ。
だから、プロセス内の孤立した活動や特定の段階に焦点を当てるのではなく、望む成果だけを測ること。顧客満足度の効果的な指標は、リピート顧客の数だ。もう一つは顧客紹介で、友人に会社を勧めるのはたいてい満足の証だ。
何を測るべきかがわかっても、実際に測定するのはまた別の問題だ。創造的になる必要があるかもしれない。例えば、サポート担当者が対応の最後に「この製品を人に勧めますか？」と尋ねるようにするなど。
重要なことを測る方法がわかったら、その指標を改善するためにリソースを投入すること。これはたいてい難しい。改善に必要なリソース量を誤算しやすく、もちろんリソースは不足しがちだ。そこで、計算を容易にし、より正確にするために、次の手法を試してみよう。
二つのシナリオを描き、それぞれに対応する資金計画を立てる。例えば、顧客獲得に苦労している会社を想定する。シナリオ1は低コスト案で、誰も解雇も採用もせず、予算を10％だけ増やす。これにより、半年間で差し迫った二つの問題だけに取り組める。シナリオ2は高コスト案で、予算を100％増やし、新たに2名を雇用する。こうすれば、市場でトップクラスの顧客吸引力を持つ企業になれる。この情報を武器に、会社は優先順位を明確にし、必要に応じてリソースをある部門から別の部門へ移動させることができる。
チームは成果を生み出すようにデザインされるべきだ
雪は見渡す限り真っ白。犬ぞりの犬たちの荒い息遣い、一呼吸ごとに小さな蒸気の雲。冷たい空気に期待が張りつめる。やがて、つなぎ綱がピンと張り、犬のチームが今か今かと身構え、号令がかかる。「マッシュ！」（行け！）
著者は犬ぞり旅行で気づいたことがある。それぞれの犬が自分の役割を理解し、チーム全員が同じ方向を向き、チームの使命に向かって働き始めたがっていた。「マッシュ」の合図で出発するとき、彼らは準備万端なだけでなく、今にも飛び出さんばかりだった。
では、一体何が各犬にこれほどの目的意識とエネルギーを与えていたのか？ そして、チームメンバーにも同じ性質をどうやったら吹き込めるのか？ それは組織化の問題であり、これこそがMOVEモデルの「O」の意味するところだ。
まず、自分たちに必要な要素がすべて揃っているか、新たに加えるべき要素はないかを判断する。そのために使えるのが「白紙の組織図」だ。著者がひどく混乱した会社を再編する際に用いた方法である。
白い紙を用意し、望む成果とその成果をもたらすために必要なスキルセットを決めたら、理想のチームを描き始める。どの役割も未定義のままにせず、交渉のノウハウやイノベーションを推進する能力など、各役割に求められることを詳細に決める。最後に、信頼できるチームメンバーに相談し、彼らのフィードバックで役割と要件を肉付けする。
著者が来る前、その会社はひどい状態だった。8つの事業部門内の役割が曖昧で、仕事の重複をはじめとする問題が起きていた。白紙の組織図は、その会社をまとまりのある全体に変えた。これは、あなたのビジネスにも同じ効果をもたらすことができる。
今いるメンバーがどこで最も役立つか、空いた役割を埋めるために何人の新メンバーを見つける必要があるかがわかれば、アイディタロッド競争のような巨大な困難を克服する道を大きく前進することになる。
リーダーは、全体像を示し、気にかけていることを示すことでチームメンバーを惹きつける
もし誰かがマラソンを走れば250ドルあげると言われたら、走るかもしれない。でも1マイル10ドル以下では、十分に感じられない。しかし、そのマラソンがエイズやがんの治療に貢献するとなれば、多くの人が毎年そうするように、お金を払ってでも走るかもしれない。なぜだろう？
モチベーションにおいては、意義がお金に勝るのだ。
だから、チームを動機づけ、参加させるには、その目的を有意義なものにしなければならない。そのためには、チームメンバーと個人的な絆を築き、彼らにもっと大きな全体像を見せることだ。
朝食ミーティングでも一対一の面談でも、社内の人々と話をすること。彼らが自分の仕事をどう感じているかを学び、その仕事が会社全体の成功にどう貢献しているかを伝える時間に投資する。
例えば、テクニカルライターと話すときには、詳細な製品ドキュメントがいかに顧客満足度を高め、テクニカルサポートの費用を減らし、会社の競争力を高めるかを列挙できる。
そのライターの仕事と会社の成功とのつながりを明確にすることで、彼の仕事に意味が吹き込まれる。そして、ご存じの通り、意味はエンゲージメントにつながる。
エンゲージメントの高い従業員は、プロジェクトに主体性を持ち、自主的に問題を解決するだけでなく、会社のためになるアイデアや洞察を提供してくれる。例えば、ある部門の進捗が他の部門とずれていることに気づき、それが長期変革戦略を狂わせる可能性があると指摘してくれるかもしれない。だから、従業員が自発的に情報を提供したら、全身全霊で耳を傾けよう。後悔はしない。
もちろん、リーダーであるあなた自身が会社の使命に完全に専念しなければ、従業員はついてこない。実際、著者は、自分が会社の使命を心から大切に思っていることを全身で示すと、チームは刺激を受けるだけでなく、彼ら自身も自分たちの思いやりやエンゲージメントを自由に示せるようになることに気づいている。
感情が意味を生む。だから、もしあなたが糸くず取りを作っている会社のリーダーだったとしても、何か心から大切に思えることを見つけなければならない。ビジネスが製品と同じくらい退屈なら、自分がサービスを提供している相手や、自分のために働いてくれている人たちの中に意味を求めよう。
根性と粘り強さをもって導く
チームは組織化され、中間フェーズの計画も立てた。しかし、実際にチームがそのフェーズに入り、それに伴う疑念や退屈を経験すると、新たな課題が次々と生まれる。疲れ果て、意気消沈した従業員は難しい質問を投げかけ始める。これってうまくいってるのか？ 慣れたやり方に戻れないのか？ いつになったら結果が出るんだ？
この厳しい時期に必要となるのが、MOVEモデルの「V」――勇気（Valor）だ。
勇気を出すとは、内なる資源と外なる資源を活用することだ。疑念や恐れを抱くのはチームメンバーだけではない。あなた自身も不安に駆られる。だが、ここが違うのだ。恐怖にすくんで引き返すことを決めるのではなく、リーダーであるあなたは、その居心地の悪い感情を受け入れ、前進する。恐怖を古い友人のように歓迎しよう。「こんにちは、恐怖よ。この旅に同行したいならそれでもいいが、後部座席に座ってもらうし、絶対に運転はさせない」と言うがいい。
一方で、より望ましい同行者、つまり変革戦略について助言してくれる専門家やメンターを求めよう。変革の取り組みをエベレストに例えるなら、アドバイザーたちはシェルパガイドだ。彼らなしでは頂上にたどり着くのは難しい。
勇気を持つことは、断固とした態度をとることでもある。一度変革の取り組みを始めたら、後戻りはできない。
16世紀のスペインの征服者エルナン・コルテスが、艦隊が現在のメキシコの海岸に着いたときにすべての船に火を放ったように、あなたも撤退の手段をすべて破壊すべきだ。唯一の選択肢は前進することだけだ。
あなたの変革戦略には新しいプロセスを加えることが含まれるかもしれない。例えば、会社のソフトウェア開発プログラムにチェックポイントやガイドラインを追加する。そうすると技術者から不満の声が上がるかもしれない。確かに彼らが新しいプロセスを学ぶのは大変かもしれないが、あなたは断固として譲ってはならない。必要な変更をすべて断固として実行してこそ、変革の恩恵を享受できるのだ。後退は許されない！
非情なまでに優先順位をつけ、細部に足を取られるな
よくある落とし穴。組織変革と成長を追い求めるあまり、企業は細部にとらわれて身動きが取れなくなる。「次」の差し迫った問題に対処することに多くの時間を費やし、大きな全体像を見失ってしまうのだ。
これは古典的なジレンマだ。1億ドル企業になるために全エネルギーを費やしていては、どうやって10億ドル企業になる戦略を練れるだろうか？
本当に変革し成長したいなら、「非情な優先順位づけ」を行わなければならない。小さく重要でない細部にこだわるのはもうやめよう。実際に大きな違いを生む難しい決断に取り組む時だ。
非情な優先順位づけには、必然的にトレードオフが伴う。何を伸ばし、何を切り捨てるべきかを特定するために、会社の成功に不可欠な3つのことをリストアップしよう。これらは必須であり、交渉の余地はない。
例えば、コンバージョン率の低いB2B企業だとしよう。リストの最上位には、紹介マーケティングを強化し、より効果的な新しいプロセスを導入することが来るかもしれない。
リストを作ったら、チームからフィードバックを求めよう。他の優先事項が必ず持ち上がるが、いかなる状況でも上位3つの優先事項を脅かしてはならない。あなたのB2B企業では、紹介マーケティングプロセスは必ず導入される。
もちろん、あなたの会社も完璧ではない。もし紹介マーケティングプロセスがコンバージョン率を改善しなければ、間違いを認めて損失を確定させる時だ。やるべきでないのは、ダブルダウン（倍賭け）することだ。失敗から学び、歩き続けよう。
そして忘れないでほしい。細部に足を取られてはいけない。上級管理職がすべての細部をレビューしなければならなくなると、進歩は止まってしまう。あらゆる管理レベルにおいて、マネージャーは細部を上司にとって有用な洞察へと集約すべきだ。トップマネジャーが下位の管理職の仕事に何時間も費やすべきではない。このことは、著者の経験則の一つ「洞察は上へ、細部は下に」に集約されている。
変革を馴染み深く、安全で、当たり前のものにすることで、長期的な変化を定着させる
どんなに勇気があっても、周囲の人々の積極的な関与なしには、リーダーはチームを中間フェーズを乗り越えさせることはできない。そこでMOVEの「E」――Everyone（全員）の出番だ。
変革の取り組みに全員を巻き込むには、命令を対話に置き換えることだ。従業員に変革戦略が何かを告げるのではなく、それがどのように機能するかについて話し合う。そうすれば、彼らが自分たちの間でもそれについて話し合うようになることが期待できる。
チームメンバーが自発的に戦略を話し合うとき、それは真の変化が起きているサインだ。それが意味するのは、会社の戦略が馴染み深く、安全で、普通のものになったということだ。
従業員に話し合わせるもう一つの方法は、戦略的な会話が生まれる場を作り出すことだ。
ホンジュラスのリゾート、ユートピア・ビレッジはまさにそのような場を、「ユートピア・スターズ」というWhatsAppグループを作ることで生み出した。この場で全従業員が、卓越性を何よりも重視するという新しいサービスガイドラインについて話し合うことができた。
スタッフは優れたサービスの事例を記録し始め、互いに顧客のために期待以上のことをしている写真を投稿したり、他のスタッフの行動を簡単な文章で紹介したりした。こうして、このグループは全社的な会話に火をつけ、新しい仲間意識を生み出した。これがユートピア・ビレッジをトリップアドバイザーで1位に押し上げるのに貢献した。
そして忘れてはならないのは、変化が実際に起こり始めたら、それを必ず強調することだ。それも会話を促し、さらなる変化を推進する。
うまく強調するには二つの条件がある。全員がそれを見ることができ、全員がそれについて話せること。
例えば、家畜を飼う家族を支援する非営利団体ハイファー・インターナショナルは、家畜の子孫を新しい家族に受け継がせるよう説得できれば、そのインパクトが増すことを発見した。
そこでハイファーは、新たな家畜の誕生を祝うセレモニーを創設した。たとえば、その団体が提供したヤギに子どもが生まれると、儀式的な祝賀会が開かれ、ヤギを所有する家族はその新生児を新しい家族に引き渡す。
このセレモニーは人々を会話に引き込み、彼らの関与を維持する。あるコミュニティでは、この儀式の伝統が17年間も続いており、しかもハイファー・インターナショナルの関与なしにだ！
チームメンバーと話し、全員に情報を共有することで信頼と生産性を築く
著者はたった一つの質問で中年男性を涙させたことがある。いや、それは悪意やあからさまな侮辱を含んだ質問ではなく、単に「本当に関心があることは何ですか？」と尋ねただけだった。
では、なぜ感情があふれたのか？
その男性は、自分の全キャリアを通じて、そんな質問をされたことが一度もなかったのだと説明した。著者の質問に込められた認識――彼が単なる機械の歯車ではなく、自分自身の希望や感情を持つ人間であるという理解――が、彼の心の深いところに触れたのだ。
同じような質問をし、その答えに注意を払うことは、従業員との深い絆を築く助けになる。そして、そうした絆が信頼と忠誠の基盤となる。
こうした個人的なコミュニケーションは、チームメンバーが本当に悩んでいる問題を特定するのにも役立つ。著者が初めて本格的なリーダー職に就いたときに学んだことだ。
その役割に就いて最初の2週間、彼女は全従業員81人と対面で話をした。その会話が彼女の戦略全体を形作った。例えば、あるマネジャーがチームメンバーをいじめ、企業文化を損なっていることを知った。そのマネジャーは上司の前では取り繕うのが上手だったため、そうでなければ彼女は気づかなかっただろう。
しかし、コミュニケーションは一対一の議論にとどまってはならない。全員に情報を共有し続けなければならない。
情報を伝えることはエンゲージメントを高め、人々が互いに連携できるようにする。その好例が、ニュージャージー州のモンマス大学で提供されている起業家精神講座だ。
学生たちはマーケティング、セールス、製造、製品開発の4つの部門に分けられる。
毎週、各部門のリーダーがオンラインプラットフォームに状況報告を投稿し、その部門の各学生はその投稿とすべてのコメントを必ず読むことになっている。
教授によれば、コミュニケーションと情報共有を中心に据えたこの講座の構造こそが、学生たちの驚異的な成功率の理由だという。ほとんどの事業計画が、わずか4ヶ月以内にゼロから黒字化するのだ。
だから、コミュニケーションを絶やさないこと。個人的な情報もビジネス情報も簡単に共有できる環境は、変革を現実にするのにはるかに容易だ。
最後のまとめ
MOVEモデルは、単なる変革プロセスではありません。それは、どんな企業でも持続する変化を達成するための最も確実な方法です。これを4つの方法で実現します――明確で具体的な戦略によって変革プロセスの「中間（Middle）」フェーズを乗り越えられるようにし、変化に対応できる「組織（Organization）」構造を確立し、難しい決断を下して変革を優先する「勇気（Valor）」を与え、リーダーが「全員（Everyone）」を巻き込む方法を示して、変革を企業文化の不可分な一部にします。
実践的なアドバイス：
タイムラインを作成する。
タイムラインは、変革戦略を伝え、進捗を追跡するのに素晴らしい方法です。作成する際には、主要なマイルストーンを線の下に（例：「6月1日 – バージョン2.0リリース」）、特定のタスクやイニシアチブを線の上に（「4月20日 – 新しいメディア戦略を開始」）必ず書きましょう。また、「現在地はここ」というマーカーも入れ、それがタイムラインの最初に置かれていないことを確認してください。最初はやる気を削ぐ可能性があるからです。そして、戦略を伝えるたびにそのタイムラインを使い、会社の進歩に合わせて更新してください。やがて、チームはこの視覚的な進捗の表現に動機づけを見出すでしょう。
さらに読む: 『Radical Candor』キム・スコット著
『Radical Candor』（2017）は、あらゆるチームリーダーやマネージャーが、従業員と最高の関係を築くために使える貴重なツールを提供します。素晴らしいアイデアが生まれ、個人が潜在能力を最大限に発揮できる職場環境を作る、洞察に満ちたマネジメント手法を学べます。もう自信をなくす必要はありません。従業員が誇りを持ってついていく、すごいボスになりましょう。
