『職場学習』（2019年）は、学習・能力開発の専門家は従来の研修やセミナーの枠を超えた提供をしなければならないと論じています。今日の変化の激しい世界で企業が競争力を保つためには、ナイジェル・ペインは、適切な組織文化を築くことから始める必要があると言います。その文化は、率直なコミュニケーションと知識共有という二つの柱に支えられています。ペインにとって、これらこそが組織に求められる絶え間ない日々の学びの土台なのです。
この要約から学べること：学習文化入門
調査によると、仕事に熱心に取り組んでいる社員はわずか3分の1にすぎません。残りの3分の2は？ やる気がなく、退屈しています。
ただそこにいるだけで、一日の大半を費やす活動にほとんど意味を見いだせずにいます。それは暗澹たる光景であり、機能不全の組織、有害な職場の慣習、自己中心的なリーダーたちを直接経験したことがある多くの人にとっては、現実味を帯びているでしょう。学びが起こるとしても、それは後付けの扱いで、必要最低限の情報だけが細々と提供されるにすぎません。しかし、アメリカの詩人T・S・エリオットがかつて書いたように、「経験から得られる知識には、せいぜい限られた価値しかない」のです。この言葉が書かれたのは、希望が乏しかった第二次世界大戦中のことでした。
彼が言いたかったのは、どんなに状況が暗く見えようとも、物事は常に良くなりうるということです。もし経験が「誤った確信」を生むとしたら、それはその可能性を忘れさせてしまうからです。この要約は、その元となった本書と同様に、経験が何を教えようとも、職場は改善できると確信しています。ナイジェル・ペインの考えでは、職場は改善しなければならないのです。
私たちは劇的な社会、政治、テクノロジーの変化の世界に生きています。この環境を乗り切るために、組織は学びたいと思う従業員と、俊敏で適応力のあるチームを育てなければなりません。そしてそのためには、人々がアイデアや知識、解決策を共有する学習文化を創り出す必要があるのです。この要約では、以下のことを学びます。
- 脳がコラボレーションについて教えてくれること
- なぜ組織は悪い知らせをもたらす人を大切にすべきなのか
- WD-40とマイクロソフトというまったく異なる企業が、いかに学習を育んでいるか
学習文化は個人間のつながりを構築する
1995年、著者のナイジェル・ペインはマイクロソフトの共同創業者兼CEOのビル・ゲイツに、組織が従業員の知性をどのように活用するかについて話を聞きました。ゲイツは、マイクロソフトは非常に優秀な人材を多く雇っていると言いました。ただ、問題は、優秀な人たちは自分の見解だけが考慮に値すると考えがちなことです。結局のところ、それが正しい見解なのだから、そうなるのは当然です！
別の言い方をすれば、彼らは自分の賢さを自己完結的なものと見なしがちです。重要なものはすべて、一種のサイロ、つまり自分の頭脳の中にあります。そこに答えや解決策を求めます。しかし、優秀な人々がオフィスに座って各自の問題に取り組んでいるだけでは、会社は成り立ちません。そこにリーダーの出番があるのです。ゲイツのマイクロソフトでの役割は、1足す1足す1が3以上になるようにすることだと言いました。
つまり、全体は部分の総和よりも大きくなるようにすること。知識が個人の頭の中にサイロ化されてしまわず、共有されるようにすることです。何年も後、ペインが本書の執筆に取りかかったとき、その考えが再び心の表面に浮かび上がってきました。ゲイツは、職場学習に関する自身の見解を一つの考えに凝縮していたのだと彼は気づきました。その考えはこの要約の核心でもあります。それは、職場学習は集合的なものであるということです。
これからその考えを大規模に探求していきます。主に大規模な多国籍企業について話します。しかしその前に、集合的な学習をより小さなレベルで照らし出すアナロジーから始めましょう。脳です。あなたの頭の中には、およそ1000億個のニューロン、つまり脳細胞があります。各ニューロンは1000もの固有のつながりを作ることができます。そのつながりこそが知識と知性の座です。認知を駆動するのは、つながりの密度なのです。
この微視的なレベルで見ると、「学習」とは新しいつながりを構築するときに起こることです。何十億ものニューロンが単独で存在しても意味がありません。違いを生み出すのは、それらの間のシナプスなのです。ペインは、組織も同じように機能すると考えています。個人は、ニューロンのように、あらゆる可能性を秘めた驚くほど複雑な細胞です。しかし、組織の知性と知識は、個人の間の空間に生まれます。一つひとつの細胞のノウハウや賢さは活性化されなければならず、それは個人が互いにつながったときに起こります。
知識を共有し、コミュニケーションをとるときに。ペインはこう結論づけます。個人がより良くつながり、より積極的に共有することを確実にする組織、それが機能する学習文化を備えた組織です。彼にとって、ゲイツが1995年に語っていたのはまさにそのことであり、当時のマイクロソフトCEOがその言葉を使わなかっただけなのです。そして、その種の文化を育むことが、今日でも効果的な組織を築く最善の方法です。カナダの科学者ドナルド・ヘッブが有名な言葉で述べたように、「一緒に発火する細胞は、一緒に配線される」のです。
率直なコミュニケーションなしに問題は解決できない
ここで少し立ち止まり、別の角度から見てみましょう。コミュニケーションと共有に基づく学習文化の育成に失敗した組織は、どのように機能するのでしょうか？端的に言えば、機能しません。その理由を見ていきましょう。
仮想的な会社を例に取りますが、あなたもこのような種類の問題に見覚えがあるかもしれません。もしかすると、このような運営をされている会社で働いたことがあるかもしれません。この会社には、製品Xとでも呼びましょうか、あまりうまくいっていない製品があるとします。実は、もっと悪い状態です。大失敗しているのです。損失を積み重ねるだけの外れ製品です。
要するに、製品Xは打ち切られる必要があります。多くの人がそれを知っていますが、何も起こりません。何年も経ち、会社は製品Xを作り続け、ついにはスプレッドシートに数百万ドルの穴が開きます。ここでの疑問は単純です──なぜ誰もこの不都合な真実を認識し、この間違いを正せないのでしょうか？多くの場合、物事はこのように展開します。問題を最もよく知っている人々、例えば工場長や顧客と直接対応する人々は、警鐘を鳴らすことが自分に多くの味方をもたらさないことも知っています。
製品Xを修正するには、それが生み出す可能性のある利益よりも多くのコストがかかると書かれたメモを、誰も書きたいとは思わないでしょう。しかし、たとえそのメモを書いたとしても、それが組織のトップに直接届くことはありません。まず、そのメモは中間管理職の手を通過しなければなりません。彼らは、製品Xが素晴らしいアイデアだと結論づけた生産調査やマーケティング調査を行った人たちです。彼らもまた悪い知らせの運び手になることを嫌がりますが、さらに埋没費用にも対処しています。今問題を認識するということは、自分たちの当初の分析が間違っていたと認めることを意味します。では、彼らはどうするでしょうか？
彼らは上司へ伝えるメッセージを骨抜きにします。確かにちょっとした支障はあるが、自分たちで修正できないものではない、と言うのです。意思決定者の耳に届く頃には、問題はそれほど深刻には聞こえなくなっています。それは好都合です。なぜなら、彼らも自分たちが悪いアイデアにゴーサインを出したと認めたくないからです。そして、組織を下って戻ってくるメッセージは、士気をくじくと同時に当惑させるものです。今まで通り続けなさい、と。下から見ると、責任者たちはまるで状況がわかっていないように見えます。
しかし、そう口に出すことも許されません！ この仮想的な会社のような組織や、現実の同様の組織は、会社の方針や目標、あるいはそれを支持するトップマネージャーに異を唱えてはならないという規範を作り上げていきます。不都合な真実を上に伝えることは、それらの規範に違反することになり、その結果、従業員はミスを隠したり、問題を曖昧にしたりするようになります。そうなってしまえば、事態は本当に悪化します。今度は、規範に違反する上に、問題を隠蔽していたことを認めなければならなくなるからです。少数の無私の内部告発者ならその勇気があるかもしれませんが、ほとんどの従業員は、機能不全の会社を救うために自分の評判や給料を危険にさらすことなどしないでしょう。
マイクロマネジャーは主体性を阻害し、やる気を奪う
ギャラップ社は2年ごとに、約100万人のアメリカ人労働者を対象に調査を行い、仕事に対する感情を代表する調査を作成しています。そしてギャラップは毎回、労働者の半数が仕事にエンゲージしていないことを発見しています。言い換えれば、2人に1人がただそこにいるだけなのです。給料以外に、自分の仕事を無意味だと見なしています。
さらに15％の労働者は、積極的に雇用主に憤りを感じています。そうなると、仕事が魅力的でやりがいがあると答える人は、わずか35％しか残りません。もしこれらの数字がもっと小さければ、その不満を個人の態度が悪いとか、怠惰だとか、他の個人の欠点のせいにすることも可能でしょう。しかし、全従業員の3分の2が同じように感じているとしたら？ それは組織の問題です。著者が協力したある銀行を見れば、その問題の一端がわかります。
この（匿名の）銀行は、コールセンタースタッフを監視するために追跡ソフトウェアを導入しました。しかも、これは良いソフトウェアですらありませんでした。従業員が情報を確認していたり、データベースを参照していたりしても、このソフトウェアは彼らがアイドル状態だと見なしたのです。上司はソフトウェアに欠陥があることを知っていましたが、命令を受けていたため、とにかく人々を叱責しました。生産性は向上したでしょうか？ いいえ、もちろんそんなことはありません！
スタッフはシステムを出し抜きました。彼らはソフトウェアを欺く方法を見つけました。多くの時間が浪費され、信頼は蒸発しました。そこでもしギャラップがやってきて、仕事についてどう感じているか尋ねたとしたら……。これは、架空の製品Xメーカーを見たときに直面した問題の変形版です。これを指揮統制モデルと呼びましょう。
このモデルは、指揮するリーダーシップ層と、自律的な行動の余地がほとんどなく、統制される多数派が存在することを前提としています。長い間、このモデルはかなりうまく機能していました。少なくとも組織にとっては──労働者にとって決して良いものではありませんでした。なぜなら、例えば、海外の競合がほとんどない安定した市場で自動車を製造するような場合には良いモデルだからです。しかし、そうした世界はもはや存在しません。デジタル化、グローバリゼーション、個別化──最近の社会変化を説明する大きな言葉はたくさんありますが、それらはすべて同じことに帰着します。
世界はより速く、より複雑で、より不安定になっています。そして、この激動の世界で本当に重要なスキルは、考え直し、学んだことを捨て、再び学ぶ能力です。しかし、もしあなたが、人々に何をいつすべきかを伝えるだけの文化を植え付けてしまったら、そのスキルを阻害していることになります。イエスマンやイエスウーマンは、最低限のこと、つまり通常は仕事を失わない程度のことをするだけです。その結果、誰も彼らが正しいことをするとは信頼しなくなります。そうなると、経営陣はあの士気を低下させる監視ソフトウェアのような指揮統制政策を強化します。
あるいは、批判や、人々が問題に対処し修正する能力を阻害する、同調圧力的な規範を強制します。では、ここでの教訓は何でしょうか？ 端的に言えば、すべてはつながっているのです。自律性がほとんどない人々は、自分の仕事に意味を見いだせないため、最低限のことだけをして頭を低くしています。動きが速く常に変化する環境で事業を運営している場合、それは悪い知らせです。私たちが見てきたように、トップダウンの指揮統制組織は、問題解決が本当に、本当に下手なのです。
成功する企業はミスを罰しない──そこから学ぶ
さて、組織をどう運営すべきでないかを学んだところで、ギアを切り替えましょう。会社を機敏で、やる気に満ち、迅速な問題解決ができる状態に保つためには、何をすべきでしょうか？世界で最も成功している企業の一つが、それをどのように行っているかを見てみましょう。WD-40は注目すべき組織です。
何十年もの間、同社はたった一つの製品、世界中の家庭やガレージ、作業場で見られる青と黄色の缶入り工業用潤滑剤だけを製造してきました。最近では、多目的オイルの3-in-Oneなど、いくつかの互換性のあるブランドを買収しました。しかし、根本的にはそれほど多くの変化はありません。WD-40は勝ち組の戦略を見つけ、それを守り続けたのです。結果は自ずと明らかです。現CEOのギャリー・リッジが就任した1997年以来、同社の時価総額は2億5000万ドルから45億ドルに増加しました。
では、WD-40の秘密は何でしょうか？その端的な答えは、2016年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』の記事に見られます。そこでは同組織を「学習に取り憑かれた企業文化」に駆り立てられていると評しています。それを分解してみましょう。リッジのお気に入りのアイデアの一つが学習の瞬間です。学習の瞬間はポジティブなこともネガティブなこともあります。
小さいことも大きいこともあります。実際のところ、それは予想よりも良かったり悪かったりした、劇的であれわずかであれ、あらゆる出来事です。重要なのは、それが起こったとき、それを共有するということです。あなたが何をしようとしていたのか、何が起こると予想していたのか、そして実際に何が起こったのかを人々に伝えます。そしてもちろん、あなたが何を学んだかも。WD-40の会議で最もよく聞かれる質問はこれです。「今日、何を学びましたか？」
学習の瞬間は、正直さを中心とした、より広範な企業文化の一部です。全スタッフは、ミスを隠すのではなく、認めることが求められます。一方で会社は、そのミスに対して彼らを罰しないことを──これは明確な方針です──約束します。自分が間違えたことについてオープンにすることは、あなた自身と同僚の学びの両方に役立つとリッジは信じています。対照的に、罰せられるのは、隠蔽、責任のなすり合い、そしてミスから学ぶことに一貫して失敗したり、拒否したりする行為です。これらの行動は実際に解雇につながります。
WD-40の文化における他の重要な概念は、オープンさと透明性です。例えば、すべてのWD-40の従業員は、ブルーボールトと呼ばれるものにアクセスできます。それは、会社の運営のあらゆる側面に関する膨大な技術情報のリポジトリであり、誰でもいつでも自由にアクセスできます。そして、自らの主体性をもってそれを使うことも期待されています。従業員は入社時に、特定の行動を約束する誓約書に署名します。その誓約書自体が述べているように、「もし私が知る必要があるなら、私が見つけ出す責任がある」のです。
言い換えれば、個人が自律的に行動し学ぶことが奨励されています。そして、学んだことは自分の頭の中にサイロ化してはいけないことも明確にされています。もし他の誰かが何かを知る必要があるかもしれないと思ったら、彼らにはその知識を共有する義務があります──これも自らの主体性によって。リッジの考えでは、これが水平的なピアツーピアの学習文化が構築される方法です。透明性はパズルの最後のピースです。WD-40は裏取引をしたり、密室で給与交渉をしたりしません。
給与から投資、収益データに至るまで、財務情報のすべてがスタッフに公開されているため、明らかな不公平や不当な格差は存在しません。これらすべてを合わせると、効率的な学習文化と幸福なチームが得られます。ギャラップ社と同様に、WD-40も2年ごとに職場の意識調査を実施しています。ただし、同社の調査結果の方が読んでいて幸せな気持ちになります。2020年の時点で、従業員の98％が、仕事に熱意を持ち、やる気を感じていると答えているのです！
成功するリーダーは答えに集中しない──正しい質問をする
2014年、マイクロソフトは新しいCEO、サティア・ナデラを任命しました。彼はサプライズ人事でした。同社のクラウドサービス部門の元責任者である彼が有能であることに疑問の余地はありませんでした。しかし、彼は目立たない存在でした。
多くの人にとって、彼はリーダーには見えませんでした。大胆不敵で威勢がいいわけではなく、話すよりも聞くことの方が多かったのです。しかし、それこそが組織にまさに必要なことでした。実のところ、マイクロソフトは遅れを取りつつありました。全盛期には、時価総額で世界最大の企業でした。その栄誉は今や競合相手であるアップルの手に渡っていました。
ナデラの前任者であるスティーブ・バルマーは、安定した手腕でマイクロソフトを経営しました。収益は伸びましたが、過去に比べると緩やかでした。さらに憂慮すべきことに、その収益の大部分は「古い」テクノロジーが占めていました。世界もまた、急速に変化していました。消費者はデスクトップPCから離れ、スマートフォンを積極的に受け入れ始めていました。バルマーは2007年にiPhoneを見たとき、それは失敗すると予測しました──誰も適切なキーボードがない電話を欲しがらない、と彼は言いました。
それは象徴的な瞬間でした。バルマー体制下のマイクロソフトは、技術革新に不意を突かれたのです。対照的に、アップルは未来に向けて轟音を立てて進んでいました。2017年までに、アップルの収益の3分の2は、ソーシャルメディア革命の担い手であるiPhoneからのものになっていました。マイクロソフトが古いモデルに固執してソフトウェアを販売していた一方で、アップルはそれを無料で提供しました。それによって、より多くの人々がオペレーティングシステムをアップデートするようになり、アップルがサポートを提供するのはより簡単で安価になりました。
一方、マイクロソフトは、中には10年前のものもある複数バージョンの自社オペレーティングシステムをサポートするという、うらやましくない仕事を抱えていました。ナデラにとって、これらはより大きな問題の症状でした。ビル・ゲイツが著者に語ったように、マイクロソフトには非常に優秀な人材が多く、優秀な人材は往々にして自分が他人よりもよく知っていると確信しています。しかし、自分がスマートなデザインで素晴らしい製品だと信じているからといって、人々を無理やり買わせることはできません。人々が欲しいと思うものを作らなければならないのです。彼らを助け、生活を楽にするものを。そしてそれをするためには、彼らの視点を理解しなければなりません。何が彼らをワクワクさせ、何が彼らを苛立たせるかを理解しなければなりません。
要するに、耳を傾けなければならないのです。ナデラは、それこそがマイクロソフトの本来の使命であり、会社が忘れていた使命だと考えました。彼はCEO就任当初、すべての上級管理職に、アメリカの心理学者マーシャル・ローゼンバーグの著書『非暴力コミュニケーション』を読むように求めました。その本の中でローゼンバーグは、私たち自身の視点が他者の視点によって補完される、共感的なコミュニケーションモデルを提示しています。例えば、「私は〜と感じる」「私は〜を必要としている」で始まる発言は、自動的にあなたが何を感じ、あなたが何を必要としているのかという問いかけと対になります。そして、マイクロソフト内のリーダーたちは、命令を下す代わりに、「〜していただけませんか？」といった質問をするように奨励されるようになりました。
トップにおけるこれらの文化的変化は、かつてマイクロソフトを定義していた好奇心の精神を再燃させる助けとなりました。ナデラの下で、ゆっくりと、しかし確実に、マイクロソフトは「知ったかぶり」の会社から学習する会社へと変わり始めました。その結果、社外、つまり顧客の世界からの意味や参照情報、知識に対してオープンな組織文化が生まれました。その結果は？ マイクロソフトは復活しました。ナデラの下で、同社は2500億ドルの価値を追加し、収益を3倍にしたのです！
これらすべてから覚えておくべき最も重要なことは：学習とは適応と問題解決のことです。 課題を特定し、解決策を考え出すことです。 それは、職場の世界においては決して、孤独な天才がひとりで畑を耕すようなものではないのです。
最終的なまとめ
組織内において、解決策はコラボレーションの成果です。 それは、人々が集まり、洞察やノウハウを共有するときに、人と人との間で起こることなのです。 リーダーは、そのすべてを独力で起こすことはできません。 しかし、リーダーにできることは、好奇心の文化を育み、個人とチームが互いに学び合える枠組みを構築することです。
