『ポジティブ・インフルエンス』（2021年）は、勇気、共感、ビジョン、知恵をもってポジティブな影響力を活用し、すべての人が恩恵を受ける世界を形作るための、実践的なロードマップを提示する一冊です。ポジティブな影響力という技術を習得することで、人生の私的領域にも仕事の領域にも、深く有益な変化をもたらすことができると説きます。
この本から得られること：効果的なリーダーシップの鍵を握る、繊細かつ強力な秘密を身につける
あからさまな命令ではなく、微妙な行動が物事を動かす場面を想像してみてください。これこそが影響力の本質であり、単なる権威や権力とは一線を画す概念です。
『ポジティブ・インフルエンス』で著者のシェ・ツンヤンとコン・フイジンは、影響力を「交流、タスク、人間関係、コミュニティ、集団に良い変化をもたらすために、自分自身と他者を動かす技術」と定義しています。それは行動として、強制やむき出しの権力に頼ることなく、関わるすべての人に有益な結果をもたらします。
では、影響力はリーダーシップとどう違うのでしょうか。リーダーシップとは、人々が日常の努力を超えて力を発揮するよう促し、新しい現実を描きながら、より良い成果をより速く達成させる社会的影響力です。リーダーシップがしばしば脚光を浴びる一方で、より繊細な影響力の技術こそが、たとえ舞台裏であっても、より決定的な役割を果たすことが多いのです。さらに重要なのは、影響力の効果が「瞬間」にかかっているという点です。著者二人はこれを「影響力が望む結果を効果的に生み出せる決定的な窓」と定義しています。
本書の要約を通して『ポジティブ・インフルエンス』を読み解きながら、影響力のさまざまな側面を探っていきます。具体的には、操作やコミュニケーションとの違い、実践的な影響力スキルの指標、リーダーが影響力を行使する際に直面する共通の課題、そしてこの技術を習得するために欠かせない基礎スキルなどです。最後のセクションでは、影響力を活用してあなた自身を効果的なリーダーへと成長させる方法をお伝えします。
ポジティブな影響力を身につける準備はできましたか？さあ、始めましょう。
影響力とは何か、そして何ではないか
影響力について考えるとき、それを「操作」と混同しないことが大切です。
影響力が実際に働く場面を、職場の例で見てみましょう。プロジェクトリーダーのヴィックは上司に良い印象を与えたいと考えており、プロジェクトスポンサーのスーアンは仕事の要求と家庭の都合の両立に奮闘しています。ヴィックとスーアンにはそれぞれ個人の目標がありますが、二人ともそれをプロジェクトのより大きな目的とすり合わせる必要があります。重要なのはヴィックの野心やスーアンのバランス追求だけではありません。二人はプロジェクト成功という共通の目的を優先するために、個人の目標を調和させなければならないのです。この場面からわかるのは、影響力とは多様な利害を共通の目的のために一致させることだということです。
次に、影響力のあまり心地よくない親戚である「操作」に触れましょう。操作は自己中心的で、しばしば他者に害を及ぼします。まるで、相手への影響を顧みず、自分の利益のためだけに数手先を読むチェスのようなものです。一方、ポジティブな影響力とは、全員のニーズが考慮され、それに応えられる状況を作り出すことです。
もしヴィックが自分の出世だけを考え、チームの努力やスーアンの安定へのニーズを無視して、より成功しているように見せかけるためにプロジェクトデータを改ざんしたとしたらどうでしょう。この自己中心的な戦術はヴィックに一時的な優位をもたらすかもしれませんが、プロジェクトの信頼性を損ない、チーム内の信頼をむしばみます。操作は有害な結果しか生まないのです。
信頼という点では、影響力は本質的に、個人の利益を中心に据えがちな単なる「説得」よりも、効果的な「コミュニケーション」に深く関わっています。メッセージを一方的に発信して、相手がそれを受け取ってくれるのを願うだけでは不十分です。透明性のあるコミュニケーションを取ることで、理解、共感、相互の刺激が生まれる双方向の道ができ、影響力の届く範囲が広がります。人に影響を与えるには、フォローアップを惜しまず、意味のある対話に相手を巻き込む姿勢が欠かせません。
仮にヴィックが上司を感心させようと野心的なプロジェクト目標をメールで送ったものの、スーアンやチームのフィードバックを求めなかったとします。このやり方は上層部への報告にはなっても、チームからの協力的な意見を得る機会を逃してしまいます。この例が示すのは、一方向的なコミュニケーションの限界と、それが影響力の本来の目的を果たす妨げになるということです。
結局のところ、ポジティブな影響力を持つには、協働と相互尊重が不可欠です。この二つが、個人のニーズと集団のニーズのバランスを取る助けとなります。あなたは、自分の配下にあるチームメンバーを犠牲にして勝つわけではないのです。
影響力が何であり、何ではないかがわかったところで、あなたがそれをうまく使いこなせているか、そしてもし不十分ならどうすればよいかを考えていきましょう。
影響力を構成する要素
影響力は歴史を変えるような大きな瞬間にだけ関わるものではありません。ロバート・F・ケネディが言ったように、それはむしろ、やがて力強い変化の流れを生み出す希望の波紋を広げる、小さくも勇気ある一歩に関わるものです。そしてそれこそがポジティブな影響力の核心です。どんなに厳しい状況でも、自分の最も深い価値観と勇気にかなう有意義な結果を選ぶことなのです。
著者シェ自身のプロジェクトマネージャーとしての初期の経験を見てみましょう。彼は不安そうな顔ばかりの会議室でコスト削減について話していたときのことを振り返ります。シェは用意していた原稿に固執せず、場の空気を読んで軌道修正しました。コスト削減にともに取り組み、その削減効果のなかに成長の機会を見出すよう全員に呼びかけたのです。彼は単なる数字の計算をはるかに超えて、共通の苦境にこだわるのではなく、人々の成長と満足に焦点を当てることで希望を与えました。
さらに重要だったのは、シェが「優れた影響力の持ち主とは、生産性の目標をチェックするだけではなく、生産性・満足・成長のバランスを見出す人だ」と示したことです。どの要素もビジネスには不可欠で、どれかを優先して他をなおざりにすると、偏ったリーダーシップにつながり、会社を軌道から外してしまいかねません。
これを理解するために自問してみてください。自分の行動の結果を効果的に分類できているか。職場で本当に意味のある交流の場を整えているか。そして重要なのは、自分の行動がもたらす利点を、関わるすべての人の心に響くように伝えられているか。このような自己評価は、自分の強みと、影響力を高められる領域を特定するうえで極めて重要です。
相手に影響を与えようとしてもうまくいかないことがあるなら、これまでのやり方を見直す価値があります。意思決定において、生産性・個人の満足度・成長といった要素を慎重に吟味しているでしょうか。さらに重要なのは、それぞれの状況や相手固有のニーズに合わせてアプローチを十分に調整しているかどうかです。これらの問いについて、自分に1から10の評価をつけてみてください。この自己評価の習慣が、自分の影響力の現状と、微調整や大幅な改善が必要な領域を浮き彫りにするのにどれほど効果的か、驚くはずです。
自己認識の影響を疑うなら、専門能力開発プログラムに参加していたマリーの経験を考えてみてください。高給の仕事と自分の核となる価値観により合致する役割のどちらを選ぶかというジレンマに直面したマリーは、価値観の一致の重要性に気づきました。それこそが彼女の私生活と仕事の優先順位を調和させる鍵でした。彼女の決断は、行動を核となる価値観に一致させることの決定的な重要性を物語っています。これはポジティブな影響力の本質的な要素です。これがあなたにどう関わるでしょうか。マリーの物語は、自己評価の旅であなたが出会うかもしれない選択の種類を映し出しています。彼女と同様に、真の満足と成長につながる道を選ぶことが、尊敬を集め、忠誠心をかき立てるリーダーへと成長する土台になることに気づくかもしれません。
要するに、優れた影響力の持ち主であるとは、状況を構成するさまざまな要素のバランスを保つことです。何よりも、常に新しいことを学び、適応する意欲を持ち続けること。それこそが、季節が変わるたびに周囲の環境へ影響を与える最良の方法なのです。
影響力を持つことが難しい理由
人に影響を与える力は、日によっては恵みというより重荷に感じられることもあります。トップリーダーが影響力を効果的に行使するうえでよく直面する障害を、理解を深めるための実例とともに見ていきましょう。
最初の典型的な課題は、異なる利害の調整です。多くのリーダーがこれを「長い綱渡り」に例えます。自動車産業の自動化への移行を率いている場合、テクノロジーと業務を過度に重視し、現在スキルアップや新たな役割への移行に取り組む従業員との関わりを軽視すると、バランスを崩すリスクがあります。この軽視は、従業員が不安を抱え、自分たちの価値が認められていないと感じることにつながり、会社の業績にも影響を及ぼしかねません。
短期的な優先事項と長期的な優先事項のバランスも、避けて通れないハードルです。急速に成長する企業の CEO として、重要なテクノロジー投資への投資家の同意を得る必要があると想像してみてください。しかも、パンデミックによる収益減少の最中にです。この状況が、将来への備えとして会社を地図に載せるような長期的な戦略目標を犠牲にすることなく、差し迫った業務上のニーズに対応することの重要性を示していると、すぐに気づくでしょう。
業績期待の設定と管理も、多くのリーダーにとって大きな頭痛の種です。商品価格の急落が販売危機を招き、退職間近の営業責任者がやる気を失っている状況を想像してみてください。CEO であるあなたは、逆境の中でも業績水準を維持するために、営業責任者を含む指揮下の人々から並外れた努力を引き出すという、巨大な課題に直面しなければなりません。
これで最高難度だと思いますか？待ってください。業績不振という、また別種の困難もあります。予算達成に苦戦し、業績の悪い部門を抱える商業銀行の責任者だったらどうでしょう。同僚の業績を査定しなければならないとわかったとき、問題を好転させることが一段と難しくなるのを実感するはずです。特に、長年在籍している従業員の業績が振るわない場合、難しい選択をするには多くの手腕が求められます。
それだけでは足りないかのように、市場の認識に働きかけることもあります。社内では好調でも、堅調な業績と停滞する株価のギャップを乗りこなすことは、信じがたいほど厳しい経験になり得ます。CEO はこのギャップを埋めるために、全社員との多層的なコミュニケーションを練らなければならないことが多く、これは容易なことではありません。さらにこの問題は、超競争的で環境意識が高まる市場で優秀な人材を引き付ける重要性にも結びついており、どんなリーダーも夜も眠れないはずです。
では、これらの共通の課題は何を教えてくれるのでしょうか。ポジティブな影響力を行使するのは、単に指示を出すことではありません。幅広い影響範囲を持つリーダーとして、あなたは常に異なる個性、期待、優先順位をやりくりしていくことになります。
つまり、影響力を持って率いるには本物のスキルが必要だということです。この事実を心に留めて、影響力のマエストロになるためにこれらのスキルをどう磨けばよいか、その核心に踏み込んでいきましょう。
永続的な影響力への4つの道
影響力は芸術であり、どんな芸術にも基礎があるように、影響力にも基礎があります。影響力の土台を身につけるための4つの重要な原則を、順に見ていきましょう。
第一に、戦略的に計画性を持つこと。どんな状況でも、常に自分が達成したいことの明確なイメージを頭に描いておく必要があります。つまり、計画、実行、その場での調整をより上手く行えるようになる必要があるのです。なぜなら、やり直しのきかないハイステークスな状況は、思っている以上に頻繁に起こるからです。やり直しが効かない場面では、意図的な計画と実行が極めて重要になります。これには、文脈を理解し、プレッシャーポイントを特定し、ステークホルダーに効果的に影響を与えるためのタイムリーな判断を下すことが含まれます。
第二に、文脈のなかでプレッシャーポイントを常に理解すること。影響力を必要とするあらゆる状況は、その文脈ゆえに唯一無二です。文脈は、現在の社内力学、市場での地位、ステークホルダーの利害、関与する主要なリーダーシップの役割など、複数の要因から影響を受けます。これらの側面をその場その場で理解することで、自分の有利に働かせるべき適切なプレッシャーポイントを特定できます。もちろん、この境地に達するには、会社の業績や状況の技術的な側面だけでなく、関係するすべてのステークホルダーの感情的・個人的な側面にも精通している必要があります。
第三に、タスクとリレーションシップの目標を「同時に」設定すること。成功する影響力とは、単に仕事を終わらせたり KPI を達成したりすることだけではないことを忘れてはいけません。一緒に働く人々を効果的にマネジメントすることでもあります。相手に何をしてほしいかという「タスク」と、その経験全体をどう感じてほしいかという「リレーションシップ」の両方をやりくりする必要があります。優れたリーダーは、全員を満足させながら物事を成し遂げるものです。
最後に、その場で、臨機応変に影響を与えることを学ぶこと。ここが正念場です。例えば、物事が計画通りに進んでいないハイステークスな会議では、場の空気を読み、それに応じて問題解決のアプローチを調整する力が求められます。
IBM の事例を参考に、同社のセールスリーダーが大手スーパーマーケットチェーンの CIO であるマークという大口クライアントを、これら4つの原則を使ってどう取り戻したかを見てみましょう。
計画性を発揮するうえで、セールスリーダーはマークのオフィスにただ現れて場当たり的に話すわけにはいかないとわかっていました。そこで彼は、事前にリハーサルした具体的な成果を含む、確固たる計画を立てました。マークとの会議の間中、彼はその手順を守りました。闇雲に試して最善を願うわけにはいかないと知っていたからです。セールスリーダーはまた、その場の文脈とプレッシャーポイントも理解していました。マークは、高価格、メインフレームは時代遅れだという噂、そしていわゆる旧来的な企業官僚主義など、さまざまな理由で IBM に腹を立てていたのです。ここから、彼の目標は明確でした。IBM は単に製品を売るのではなく、壊れた関係を修復する必要があったのです。つまり、リーダーは IBM 製品の価値をマークに納得させつつ、彼の信頼を回復するという二つのことをバランスよく行わなければなりませんでした。その間ずっと、セールスリーダーは最善の行動を取りました。即興で考えることです。会議中に緊張が高まった瞬間には、CIO の反応を読み取り、それに応じてプレゼンを調整し、場合によってはその場の懸念に対処するために台本を外れる必要もありました。
最終的に、前述した影響力の基礎に基づいた、相手に合わせた直感的なアプローチによって、セールスリーダーは懐疑的だったマークを再びクライアントへと変えたのです。
影響力の働きがおわかりいただけたでしょう。この4つのステップを理解することが、あなたの影響力を増幅させる鍵です。粘り強い練習によって、彫刻家が大理石像を丁寧に彫り上げるように、スキルを磨くことができます。時間をかけてアプローチを磨き、不要なものを削ぎ落としていけば、あなたの最も本物で効果的なリーダーシップスタイルが姿を現すでしょう。
まとめ
真の影響力は権威を超越し、操作やコミュニケーションと同義ではありません。それは人気とは無関係であり、あなただけでなくすべての人に利益をもたらす結果にこそ関わっています。ビジネスにおける影響力の本質的な課題を理解し、リーダーシップを変革するための適切なステップを実践することで、あなたは他者を鼓舞し、永続的な成功を手にする準備が整うでしょう。
