『文化を変えれば、ゲームが変わる』（2012年刊）は、組織内に「説明責任の文化」をどのように導入するかを示す一冊です。思考の転換を促し、ゲームを変えるような成果を得る方法、そしてその変化を持続させるために必要なステップを探ります。
この本のポイント：組織文化を活性化させる方法
組織文化の変革を任されたとき、多くのリーダーや経営コンサルタントは近道をしようとします。「利益率を上げたい」と一言伝えるだけで、従業員がすぐに行動を起こし、この大まかで練り込み不足の目標に合わせて仕事をしてくれると考えてしまうのです。しかし、それではうまくいきません。本書が示すのは、文化を変えるには、組織の最上層から最下層まで、その変化を統合しなければならないということです。
また、成果や目標に焦点を当てるのは、パズルのほんの一部にすぎません。会社での経験、従業員の信念、染みついた習慣など、テーブル上のすべての要素を検討し、変えたことが実際に持続するようにしなければなりません。そうすることで、組織は注油された機械のようにスムーズに動き出し、それまで滞っていたプロセスも正確かつ容易に進むようになります。本書では、以下のことを学べます。
- ゼネラルモーターズ（GM）が企業文化をどのように刷新し、巨額の損失を食い止めたか
- 文化を変えることがなぜ「変革（トランスフォーメーション）」ではなく「移行（トランジション）」なのか
- ある書店がなぜ従業員同士でトークンを贈り合う仕組みを取り入れたのか
「結果ピラミッド」で目標を達成する——経験・信念・行動を定義する
マネジャーは日々、従業員に与える経験を通じて企業文化を形作っています。従業員はその経験から「物事の進め方」を学び、組織文化が確立されていきます。しかし、すべての組織文化が健全とは限りません。場合によっては、良い影響よりも害をもたらすことさえあります。
だからこそリーダーは、最下層から最上層まで、会社全体にとって有益な文化を創ることに注力する必要があります。では、具体的にどうすればよいのでしょうか。第一歩は、目標とそれを達成するための戦略を定義することです。たとえば「決断せよ。リスクを取れ。速く動け。説明責任を果たせ」——これが、2009年にゼネラルモーターズ（GM）が文化を変え、会社の損失を根本的に食い止めるために打ち出した戦略でした。GMはなぜこの道を選んだのでしょうか。文化を形作り、組織を勝利に導くには、「結果ピラミッド」を理解する必要があります。結果ピラミッドを構成する重要な要素は3つあります。経験、信念、行動です。これらが積み重なって、最終的な結果、つまり組織の成果に貢献します。簡単に言えば、経験が信念を育み、信念が行動に影響を与え、行動が結果を生み出すのです。
アラリス・メディカル・システムズはウォール街での評判が悪く、アイデア自体は良いのに実行力がないと批判されていました。しかし、同社が文化を変えるための指針として結果ピラミッドに注目したことで状況は一変します。アラリスの幹部は各マネジャーと、望む信念を育むための適切な経験をどう創り出すかを話し合いました。それが効果的な行動を生み、最終的に会社が望む目標達成につながるのです。このプログラムが導入されると、あらゆるレベルの全従業員がやる気に満ち、楽観的になり、結果を出して実行する決意を固めました。わずか6か月で、アラリスは評判を完全に覆したのです。
「説明責任の文化」が組織を最高のパフォーマンスへ導く
では、組織に導入すべき文化とは具体的にどのようなものでしょうか。その鍵は、GMの改革戦略の最後の一行「説明責任を果たせ」にあります。説明責任は強固な組織文化に不可欠であり、従業員が行う一つひとつの行動によって形作られます。組織において、優れた会社とそうでない会社を分けるのは紙一重です。
一般的に、行動には2つのモードがあります。「ラインの上」と「ラインの下」です。説明責任を促すのは片方だけです。ラインの上で行動することで、4つのシンプルなステップで説明責任へと近づくことができます。第一に「見る」こと。他者の視点を考慮し、正直かつ率直にコミュニケーションをとり、フィードバックを交わし、現状をあらわにする厳しい真実に耳を傾けます。第二に「引き受ける」こと。組織のミッションにおける目標と優先事項を自分のものとして受け入れます。そうして初めて「解決する」ことができます。望む結果を得るために他に何ができるかを問いかけるのです。
そして最後に「実行する」こと。やると言ったタスクを遂行し、優先事項に集中し、信頼できる存在であることを示します。組織の全員が自らの意思でラインの上のステップを踏むことを選ぶとき、「説明責任の文化」が生まれます。会社はラインの上の行動を目指すべきですが、ラインの下の行動は組織文化を損なうだけです。ラインの下で行動するとき、私たちは責任を受け入れることを拒否し、責任のなすり合い、指を差し合う応酬、被害者意識に陥ってしまいます。もちろん、ラインの下で行動してしまうのも人間らしさです。しかし、ラインの下に留まり続けることは、説明責任という点で危険な海域を進むことになります。
説明責任とは、「これの責任者は誰だ？」という問いを罰のように響かせるものではありません。むしろ、力を与えるものであるべきです。説明責任は「見つかること」や失敗を意味するのではなく、解決に至るプロセスで主役を演じるという姿勢で取り組むべきものです。
文化を変えるには、人々の経験・信念・行動を変える必要がある
「一番手」であることがすべてを意味する世界では、文化変革の導入に時間をかけている余裕はありません。しかし、同じくらい重要なのは、近道をしないことです。あまりにも多くのリーダーが、人々の考え方や信念を変える努力をせずに、望む結果を得るために行動だけを変えようとします。そのため、従業員は関与しているように見えても、実際には会社の大義にコミットしていないのです。
つまり、結果ピラミッドの上部——行動と結果——だけに対処し、ピラミッドの2つの基本要素である経験と信念が無視されているのです。これがうまくいかない理由をよりよく理解するために、現在の文化C1によって生み出されている現在の結果をR1と呼びましょう。次に、新しい文化C2によって得られる望ましい結果をR2と呼びます。現在の文化C1のままでR2の結果を得ることは不可能です。C2を創り出すには、新しい経験E2と新しい信念B2を創り出さなければなりません。それらだけが、新しい行動A2を効果的に形作り、新しい文化C2が出現する中で改善された結果R2を生み出すことができるのです。
経験と信念の転換を生み出すには、より多くの努力が必要です。しかし、それは確かな長期的変化をもたらし、望む結果のための強固な基盤となります。このプロセスは、企業によって規模も速度も異なります。組織文化への新しいアプローチの導入は、「変革（トランスフォーメーション）」ではなく「移行（トランジション）」と考えるべきです。ある光学機器小売業者は新しい組織文化を試すため、いくつかの店舗でパイロットプログラムを実施しました。2か月後、業績は5％以上改善しました。
文化の変化が望ましいR2の結果につながったのです。従業員が日々の仕事に対する考え方と行動を変えたからです。その後すぐに、小売業者はこの変更を全社に広げました。組織の全員を重要なR2の結果に結集させるにはどうすればよいのでしょうか。答えはシンプルです。「アラインメント（方向性の一致）」です。アラインメントとは、明確で共通の目標に向けて組織が適用する指針となる信念と意図的な行動のことだと考えてください。
変革を推し進める前に、組織全員の足並みを揃える
全員が同じ認識を持ち、同じ目標に向かっていれば、ストレスは減り、意思決定はより速く効率的になり、組織全体の他のプロセスも加速します。このように、アラインメントは効果的な文化変革に不可欠です。なぜそうなのか、まだピンときませんか？ 目標について混乱が生じたときに何が起こるかを考えてみてください。目標の混乱は、変革推進の勢いを殺してしまいます。なぜでしょうか？ 誰もアラインされていないからです。どこを押せばいいのか、どの方向に進めばいいのかがわからないのです。
たとえば、ファストフードチェーンのファスト・グリルは、事業拡大のために利益率を改善したいと考えていました。会議で著者がファスト・グリルの経営陣に、会社が目指している主要な結果は何かと尋ねると、彼らは皆「利益率」と答えました。足並みが揃っているように見えますよね？ しかし、著者が具体的な利益率の目標を尋ねると、経営陣は全員バラバラの答えを返したのです。ファスト・グリルの経営陣の混乱は、実行力の低下、ラインの下の行動、そして変化の遅れにつながりました。
このような状況を避けるためには、全員が同じ認識を持ち、完全にアラインしていることを確認しましょう。忘れないでください。アラインメントは「イベント」ではなく「プロセス」です。常に努力して達成し続けなければならないものなのです。
文化変革のリーダーに必要な3つのスキル——責任・応答・ファシリテーション
組織の文化変革を導きたいなら、リーダーとして必要な特定のスキルがあります。これらのスキルを持つことが、プロセスを加速し、リーダーシップ全体を高める鍵となります。では、そのスキルとは何でしょうか。組織をC1からC2へと導くためにまず必要なのは、「変革をリードするスキル」です。つまり、単に他部署に責任を割り当てるわけにはいきません。リーダーとして、あらゆるレベルで変革の一環として起きているすべてのことを把握し続けるのは、あなたの責務です。
これほど大規模な変革をリードしていると、間違いなく批判を受けるでしょう。これに対処するには、「応答するスキル」が必要です。全員がC2に向かってアラインすることを確実にするために、フィードバックへの対応として5つのステップを踏むべきです。まず、他者と共有したい信念を特定します。第二に、その信念を伝達します。第三に、従業員に届けようとしている経験を描き出します。第四に、計画された経験についてフィードバックを求めます。そして最後に、計画が進むにつれてフィードバックを提供するよう従業員を巻き込みます。
変革をリードするために必要な最後のスキルは、「ファシリテーションのスキル」です。組織の文化変革について意味のある対話を生み出したいですか？ それなら、対話、チームワーク、コラボレーションを奨励しなければなりません。ソニーVAIOは、修理関連の顧客満足度スコアを前年比で15％向上させたいと考えていました。VAIOサービス担当副社長のスティーブン・ニッケルは、継続的な対話への扉を開くことで、組織をR2に向けて活性化させました。それまで会議で発言したことのなかった多くのチームメンバーが、熱意を持って数多くの改善アイデアを共有し、VAIOサービスは最終的に目標を上回る成果を達成しました。
こうした計画をすべて立てて変革を実行しても、それを維持できなければ意味がありません。C2の実践を組織の日常生活に統合するための3つのシンプルなステップがあります。
会議・システム・慣行への継続的な統合で文化変革を維持する
第一に、組織が行っているすべての会議、方針、手続きをリストアップします。第二に、組織のシステムのどこに文化変革を統合できるかを見つけます。そして最後に、選んだ活動に変更を適用します。イーストサイド・ヘルス・プランズは、この3ステップのプロセスの好例です。
イーストサイドの経営陣は、統合プロセスの最初の2つのステップを評価した後、計画をまとめました。チームは、管理部門から会議、人事に至るまで、組織システムをアラインさせるための初期段階の取り組みを行いました。25年間で初めて、リーダーたちは「無駄を許さない」という会社の姿勢を示す重要な経験を創り出し始めたのです。組織内の無駄、非効率性、管理コストに取り組むためのチームが結成されました。これらのチームは最終的に、項目別コストで2億ドル以上の削減を達成しました。文化変革を効果的に統合できれば、従業員はそれを「また面倒な経営プログラムか」とは見なさなくなります。
むしろ、仕事での生活の楽しい一部になるのです。たとえば、著者の娘の一人は地元の書店で働き始め、新しい職場の文化がいかに楽しいかを父親に話してくれました。何が一番楽しいかと尋ねると、彼女はこう説明しました。従業員は、他の従業員が良い仕事をしているのを見かけると、その従業員にトークンを渡すことができ、店の商品を無料でもらえるのです。実はその書店は著者のクライアントの一つで、説明責任の文化を組織にうまく統合し、その文化が従業員の一日のポジティブな一部になっていたのです。
まとめ
文化変革を実行し、あらゆるレベルで説明責任を育むことで、組織を最大限の可能性へと導きましょう。経験・信念・行動・結果の関係を考慮することで、新しい組織文化を構築し、それを維持するためのステップを踏むことができます。
実践的なアドバイス：一歩ずつ進めましょう！ 組織の全員と重要な決定に関する正確なアラインメントを確保するには、「リーダーシップ・アラインメント・プロセス」が有効なガイドとなります。
ステップ1は「参加」です。適切な人々を巻き込みます。ステップ2は「説明責任」です。意思決定を行う人を特定します。ステップ3は「議論」です。人々が発言でき、その声が聞かれることを確実にします。ステップ4は「オーナーシップ」です。その決定を自分のものとして推進します。ステップ5は「コミュニケーション」です。メッセージが一貫していることを確認します。そして最後のステップ6は「フォローアップ」です。組織をチェックインし、すべての領域で適切なアラインメントが取れているかを検証します。
