『摩擦プロジェクト』（2024年）は、有益な摩擦と有害な摩擦の原因を特定することから始め、組織を円滑に機能させるための戦略を明らかにします。よくある摩擦の問題に対処するためのツールを紹介し、リーダーが組織力学を乗りこなし、最適化する力を与えてくれます。
この本から得られるもの：摩擦を味方につける
時間を消耗させる退屈な会議から、進捗を妨げる官僚的な障壁まで、ネガティブな摩擦は善意の取り組みさえも妨げてしまう。しかし、この課題の中にこそ、変革のチャンスが潜んでいる。
本書では、摩擦の力についてすべてを学ぶことができる。摩擦が有害になる時、有益になる時、その見分け方、そして最も重要なのは、それに対してどう対処すべきか。摩擦を特定し、対処し、活用してポジティブな変化を起こすための戦略を発見し、より効率的で協力的、かつ革新的な職場文化の可能性を解き放とう。
良い摩擦と悪い摩擦がある
典型的な9時5時の会社勤めをしたことがある人なら、さまざまなネガティブな摩擦に遭遇した経験があるだろう。それは、生産性と士気を奪う、退屈で厄介な職場の力学だ。明確な目的もなくダラダラと続く会議、いつまで経っても結論に達しない迷宮のようなメールのやり取り、あるいは最も単純な事務手続きでさえも絡みつく官僚的なもつれ。時代遅れのプロセスとテクノロジーに特徴づけられるこうした摩擦は、組織内の進歩を阻む強力な障壁として立ちはだかる。
こうした摩擦の陰湿な影響は多岐にわたる。同僚間の信頼を損ない、個人の主体性を弱め、革新への意欲をくじく。生産性は低下し、非効率の重圧によってクライアントとの関係も悪化しかねない。
しかし、摩擦はしばしば有害である一方で、組織生活における不可避な要素ではないことを認識することが重要だ。摩擦は特定でき、対処でき、さらにはポジティブな変化の触媒へと変えることさえできる。
摩擦の有害な影響を浮き彫りにする、いくつかの実例を見てみよう。
あるヘルスケア企業では、CEOから送られてくる長くて無関係なメールに従業員たちが辟易し、そのCEOは「長すぎて読めない博士」というあだ名をつけられた。
一方、ミシガン州の住民は、必要不可欠なサービスを申請する際に、非常に長く立ち入った申請手続きに直面していた。1,000問以上の質問がある申請書もあったのだ！
そして最後の例だ。独立調査により、ある企業が会議の準備に莫大な時間を費やし、年間で数十万時間を消費していることが判明した。驚くことに、毎週の経営委員会の準備として、従業員たちは合計約150もの「事前会議のための会議」を設定していたのだ。一体どういうことだろうか？
これらの例は、摩擦が進歩とイノベーションを妨げ、職場を非効率にし、従業員の負担を増やしていることを示している。
しかし、目標は必ずしもすべての摩擦の根絶ではない。過度な摩擦は勢いとイノベーションを妨げるが、ある程度の摩擦は有益になり得る。たとえば、Googleがグーグル・グラスを急いで発売した結果、未解決の問題のために失敗に終わったケースを考えてみよう。この場合、開発プロセスにもっと摩擦があれば、より慎重なアプローチが促され、高くつく誤りは回避できたかもしれない。
摩擦は創造性と反復を育む上で重要な役割を果たす。チームは摩擦を通じて課題に取り組み、アイデアを試し、失敗から学ぶ。ピクサーの共同創業者エド・キャットムルが適切に述べているように、「目標は効率性ではありません。良いもの、あるいは素晴らしいものを作ることです。私たちはプロセスに摩擦を伴わせながら、7回から9回も反復を重ねます」。
皮肉なことに、効率化策によって摩擦を排除しようとする試みの多くは裏目に出て、新たな摩擦を生み出してしまう。たとえば、ZoomやSlackのようなコミュニケーションプラットフォームは、コミュニケーションを合理化することを意図している一方で、会議やメッセージの洪水を招き、仕事と私生活の境界を曖昧にしてしまうことがある。
同様に、セルフレジのような摩擦のないプロセスは、顧客が大切にしている人間的な交流を奪い、疎外感や無関心を感じさせてしまう。これを認識して、温かさとつながりを取り戻すために人間のタッチポイントを再導入した企業もある。
本質的に、課題はすべての摩擦を排除することではなく、有害な摩擦と有益な摩擦を見分けることにある。有害な摩擦を軽減し、建設的な摩擦の力を活用することで、組織はイノベーション、コラボレーション、継続的改善の文化を育むことができるのだ。
他人の時間を守る守護者になろう
ネガティブな摩擦を特定し排除するためには、自分自身を他人の時間の守護者にしなければならない。時間は貴重で限られた資源であり、優れた守護者はこの貴重な資源、そしてスタッフやお金などの他の貴重な資産を浪費するプロセスやワークフローを認識することに誇りを持つ。自分の行動が他人の時間に与える影響を鋭く認識し、同僚にとって物事を容易にするか困難にするかの責任を負う。
ウィンストン・チャーチルは、1940年のロンドン大空襲の最中に「簡潔さについて」という有名な234語のメモを書いた際、他人の時間に対する優れた管理を示した。状況の緊急性を認識したチャーチルは、同僚たちに報告書を簡潔に保ち、分かりにくい専門用語や曖昧な表現を避けるよう求めた。
同様に、効果的な守護者は他人の時間を浪費する習慣を特定し対処することができる。ドロップボックスのCEOであるドリュー・ヒューストンは、定例会議が従業員の時間を不必要に消費していることを認識した。彼は「会議根絶大作戦」を開始し、ITエンジニアに全従業員のカレンダーから定例会議をすべて削除するよう指示した。これにより従業員は会議の習慣を見直し、本当に必要な会議だけを設定するようになった。
さらに、優れた守護者は、明確さ、熟考、評価を促すために有益な摩擦を導入することの重要性を理解している。たとえば、マサチューセッツ州のブルークロス・ブルーシールドは、州内のオピオイド危機に対処するための措置を実施した。彼らは医師がオピオイドを処方しにくくする官僚的なハードルを導入し、代替治療の検討、書面による治療計画、専門医による監督を義務付けた。これらの措置により、ブルークロス・ブルーシールドの会員におけるオピオイド処方件数は大幅に減少した。
他人の時間の守護者として優れるためには、リーダーは5つの原則を守らなければならない。
第一に、メンテナンスが重要であることを認識すること。摩擦の排除は継続的なプロセスであり、ネガティブな摩擦の原因に常に警戒し、対処し続けることが不可欠だ。
次に、組織は柔軟であることを知ること。既存のヒエラルキーやワークフローに挑戦することを恐れないこと。摩擦に取り組む新しいアプローチを試し、必要ならいつでも軌道修正できることを知っておこう。
第三に、行動する人を評価し、見せかけだけの人を評価しないこと。言葉よりも行動を重視する文化を奨励すること。長々しいメールや無意味な会議で不必要な摩擦を生み出す人ではなく、物事を効率的に成し遂げる人を評価すること。
第四に、非難ではなく解決に焦点を当てること。摩擦が生じたときは、責任を追及するよりも解決策を見つけることに集中すること。オープンなコミュニケーションを奨励し、摩擦を建設的に特定し対処した従業員を評価すること。
最後に、摩擦を早期に発見した人を称賛すること。摩擦の潜在的な原因が大きな問題に発展する前にそれを見つけた従業員を認識し、称賛すること。組織内で摩擦に積極的に対処するアプローチを奨励しよう。
これらの原則を体現することで、リーダーはネガティブな摩擦を効果的に特定し排除し、より生産的で効率的な職場環境を育むことができる。
権力中毒の解毒剤を見つけよう
ここまでで、摩擦の力学と、それがワークフローや成果に与える影響については理解できただろう。次は、課題に正面から立ち向かう準備ができた「摩擦フィクサー」になる領域に踏み込んでいこう。どこから始めればよいだろうか？注目すべき重要な領域はいくつかあるが、ここではリーダーシップとマネジメント、特に蔓延している権力中毒の問題に焦点を当てよう。
権力中毒とは一体何だろうか？
ディーラーで車を購入するという骨の折れる時間のかかるプロセスを考えてみてほしい。多くの人が、この体験に内在するフラストレーションや不確実性に直面したことがあるだろう。さらに、登録料、保険料、燃料費やメンテナンス費など、車を所有することに伴う追加コストや官僚的なハードルが追い打ちをかける。
しかし、車を買う面倒に苦労したことがなく、それに伴う経済的負担や義務について悩んだことがないのは誰だろうか？カー・ディーラーの経営者たちだ。ゼネラル・モーターズのような自動車メーカーでは、ディーラー経営者は数か月ごとにわずかな費用で新車を受け取れるなどの特典を享受している。会社が車両の維持に関するすべての費用を負担し、顧客が直面する不便から事実上守られているのだ。
皮肉なことに、職業生活では車の購入プロセスの摩擦から守られているカー・ディーラー経営者は、まさにその摩擦に対処する能力が低い。この現象こそが権力中毒の本質である。特権と地位によって守られた経営陣が、顧客が遭遇する課題や苛立ちに無知なままである状態。権力中毒に陥った経営者は、顧客のためにプロセスを合理化・最適化するために必要な認識を欠いている。同様に、個人秘書、無料のビジネス旅行、食事の特典など、Cスイートの特権に浸っている経営者は、顧客体験の現実から切り離されていることに気づかないかもしれない。
では、解毒剤は何だろうか？
まず、あなたが「ヒッポ」—最高給与者を意味する口語—であるなら、同時に「エレファント」でもあるようにしよう。象の特徴である大きな耳と小さな口にヒントを得て、話すことよりも積極的に聞くことを重視し、断言よりも質問を優先すること。
次に「同乗」アプローチを採用しよう。新人警察官がベテラン警官に付き添って仕事の微妙なニュアンスを掴むのと同様に、経営者はこの戦術を定期的に実施することを検討すべきだ。従業員を時々チェックするだけでは不十分だ。彼らの経験や課題を真に理解するためには、彼らの役割に没頭すること。チームメンバーに1日または1週間付き添い、彼らのタスクを実行し、彼らのスケジュールに従うこと。この直接的な経験は目から鱗が落ちるものになり得る。ニューヨーク市のある学校長は、生徒に付き添った後、校舎の配置による物流上の制約が慢性的な遅刻の原因であることに気づいた。問題を発見することに加えて、革新的な解決策に偶然出会うこともある。たとえば、フロリダのディズニー・マジックキングダムの副社長ダン・コッカレルは、ブランカという清掃スタッフに付き添った際、彼女の効率的なタスク管理システムに触発され、それが公式プロセスとして採用されることになった。
最後に、柔軟なヒエラルキーを受け入れよう。従業員のフィードバックや専門知識に耳を傾ける姿勢を示すリーダーは、硬直したトップダウン型のアプローチを維持するリーダーよりも一貫して優れた成果を上げる。しかし、これはヒエラルキーを完全に放棄することを意味しない。大規模な組織では、階層構造は必然的に生じる。重要なのはバランスを保つことだ。リーダーシップとスタッフの間に開かれたコミュニケーションチャネルを確立し、リーダーが従業員の視点に没頭する機会を提供する—一方で、決断力のあるリーダーシップの決定を下し、効果的に権限委譲し、必要に応じて対立を解決する能力は保持したままで。
引き算のマインドセットを採用しよう
人間の行動に関する興味深い洞察がある。私たちは本質的に「足し算」のマインドセットを持っている。プロジェクトや問題に直面したとき、私たちが本能的に考えるのは「何を排除できるか」ではなく、「ここに何を追加できるか」なのだ。
バージニア大学の行動科学者によって加算バイアスと名付けられたこの傾向は、深い意味を持っている。米国の公立大学の研究では、驚くべき傾向が明らかになっている。1987年には、学術スタッフと事務スタッフの比率は同等だった。それが2008年には、事務スタッフが学術スタッフの2倍になった。根底にある教訓の一つは、採用権限を持つ人々は自分に似た人材を採用する傾向があり、自分たちの追加を価値ある貢献だと誤って認識してしまいがちだということだ。
さらに、組織の文脈では、個人はしばしば「追加する」という行為を通じて自分の価値を示そうとする。新しいプロセスを導入し、新しいテクノロジーを組み込み、会議やメールのやり取りに自分の見解を貢献する。しかし、それぞれの追加が摩擦を生み出し、積み重なって集団的なインピーダンスとなり、意味のある仕事が乗り越えられないほど困難になってしまう。
足し算のマインドセットから引き算モードへの移行は、大きな利益をもたらし得る。このパラダイムシフトは、引き算の対象となる7つの重要な領域に取り組むことで始められる。
ターゲット1は？不要な要素を排除すること。チームや顧客ベースからの意見を募り、時間のかかる、冗長な、あるいは重要でない要素を特定する—そして、できるだけ容赦なく排除すること。
ターゲット2は会議の合理化だ。会議には価値ある機能がある一方で、多くは時間と生産性の面で高いコストを伴う。たとえばアサナの従業員は、500の「低価値」な会議を特定し排除した。同様の会議から時間を解放して、より意味のある仕事に向けられたら、従業員の生産性がどれほど向上するか想像してみてほしい。
ターゲット3：評価プロセスを見直すこと。フィードバックは非常に価値がある一方で、業績評価への過度な焦点は、実際のパフォーマンスから貴重な時間とリソースを奪ってしまう。評価システムを合理化することで、不必要な摩擦を最小限に抑えられる。
ターゲット4はメール過多に対処することだ。従業員は時間のかなりの部分をメールの管理に費やしている。コンサルティング会社ヴァイナミックのように、メールをコア時間に制限し、緊急の用件には直接電話でコミュニケーションすることを奨励するポリシーを導入することで、受信トレイの負担を軽減できる。
ターゲット5はユーザー体験を優先することだ。生産プロセスの最適化は重要だが、ユーザーの摩擦に対処することも同様に重要だ。インタビューや観察を通じてユーザーのフィードバックを集め、ユーザー体験のボトルネックを特定し、修正すること。
続いてターゲット6：ユーザージャーニーをマッピングすること。ユーザーとの関わりの全ステップを可視化することで、障害やボトルネックを特定し、狙いを定めた摩擦削減の取り組みが可能になる。
そして最後に、ターゲット7は完璧主義と闘うことだ。完璧さにも居場所はあるが、すべてのタスクが細心の精査を必要とするわけではない。ある程度の不完全さが許容されるタスクを特定することで、時間とリソースを中核的な目標のために温存できる。
うまく機能する生産的な職場は、結局のところ、無意味な摩擦を排除し、情報に基づく意思決定とタスクの完了に不可欠な建設的な摩擦を保持することに行き着く。コメディアンのジェリー・サインフェルドが適切に述べているように、「効率的なら、やり方を間違えている。正しい方法は難しい方法だ」。ネガティブな摩擦を削減することで、チームは困難で本質的なタスクに集中し直し、真の進歩を促進することができるのだ。
まとめ
職場の摩擦にはポジティブな側面とネガティブな側面の両方があり、生産性とイノベーションに大きな影響を与える。退屈な会議や官僚的な障害に代表されるネガティブな摩擦は、進歩に対する大きな障壁となる。しかし、摩擦を理解し巧みに活用することで、組織はポジティブな変革を触媒し、そのプロセスを通じて効率性とコラボレーションに資する環境を育てることができる。
