成功する営業担当者になるための必須ステップ
営業担当者であることは決して楽なことではありません。興味のない見込み客ばかりの地域を歩き回る、訪問販売の人々を思い浮かべてみてください。今日ではビジネスの多くがオンラインで行われるようになったため、以前よりずっと楽になったと思われるかもしれません。しかし、おそらくそうではないのです。今日、市場は絶えず変化し、職種や役割は生まれては消え、企業は瞬く間に縮小したり合併したりしています。
その結果、成約は決して簡単ではありません。適切なタイミングで、適切なツール、適切な人材、適切な計画が必要です。さもなければ、あなたの努力は無駄になってしまいます。本書は、営業の世界への素晴らしい洞察を提供し、成功する営業担当者になるためにどのような要素に注意すべきかを示します。本書で学べることは以下の通りです。
- 絶対に無視できない人々とは誰か
- 軍事戦略家と営業担当者を比較するのが的外れではない理由
- 営業目標をどれほど具体的にすべきか
営業力は戦略と戦術にかかっている
営業も同じです。戦略が必要なのです。多くの企業は戦略を立てず、行き当たりばったりで計画を立てるという過ちを犯しています。著者の『ストラテジック・セリング』ワークショップに参加する営業担当者の多くが、計画立案にあまり時間をかけず、営業プロセスそのものに集中することを好むことがわかっています。つまり、製品やサービスを販売するための全体計画である戦略ではなく、プロセス中に行うことである戦術に焦点を当てているのです。
しかし、戦略と戦術は表裏一体です。戦略を宿題だと考えてください。事前に計画を立てますが、実際の営業プロセスではそれを柔軟に適応させる準備をしておくのです。まず軍隊を配置せずに戦闘に臨めないのと同様に、戦略なしに営業で持続的な成功を収めることはできません。戦略と戦術は、営業担当者にとって異なる目的をカバーするため、どちらも同じくらい重要です。戦略は長期的な目標に関するものであり、戦術は短期的なものに関するものです。たとえば、短期的な目標は、できるだけ多くの個別の成約を獲得することかもしれません。
長期的な目標は、クライアントと良好な関係を維持し、将来新しい取引に対してオープンな姿勢を保ってもらうことかもしれません。戦術は個別の成約を助け、戦略は顧客口座全体をカバーします。戦略と戦術は互いなしには機能しません。巧みな戦術で企業に製品をすぐに購入してもらうことができても、それが企業の長期的なニーズに合わなければ、再び購入してもらえないでしょうし、誰かに推薦してもらうこともないでしょう。
良い戦略を描く第一歩は、自社の現状評価
戦略とは計画することです。しかし、どこから始めればよいのでしょうか？答えはシンプルです。ポジショニングです。良い営業戦略を描く前に、現状を評価しなければなりません。市場における自社のポジションを知り、それに応じて会社を調整し、目標達成に最適なポジションに身を置くのです。
軍事戦略家を考えてみてください。敵との関係で自分がどう位置しているかを知らずに、戦いに勝つことはできません。特に地形、気候、武器、全体的な能力などの要素についてです。営業担当者としても、自分と競合他社の両方について、変数とコンテキストを理解する必要があります。だからこそ、自分自身と市場を分析することが非常に重要なのです。その方法の例を見てみましょう。まず、業界、市場、環境で起こり得る潜在的な変化を定義します。
日々のビジネスに影響を与えるすべてのもののリストを作成します。たとえば、買い手の株価や原材料の供給業者などです。次に、どの変化が脅威で、どの変化が機会をもたらすかを判断します。どれがポジティブで、どれがネガティブでしょうか？顧客が競合他社を好み始めているなら、それは明らかに脅威です。対照的に、コストを削減する新技術は機会となります。
最後に、単一の営業目標を定義します。対象となる顧客と達成したい最終的な営業成果です。何を、いつ、どれだけ販売したいのかを正確にします。つまり、「Xチェーンにテレビを買ってもらう」のような言い方ではなく、「8月1日までにXチェーンに100台の4Gテレビのトライアルパッケージを注文してもらう」と言うのです。
営業プロセスに影響を与える重要な役割を明確に把握する
営業はかつて、他社組織の中で適切な人を見つけて取引をすることでした。しかし今日では、はるかに複雑になっています。現代の市場では複雑な営業を行う必要があり、成約する前に複数の人々の承認を得なければなりません。営業プロセスに大きな影響を与える人々は、彼らが持つ役割に注目することで見つけることができます。
製品やサービスを販売しようとする際に考慮すべき重要な役割が4つあります。まず、経済的購買影響力を持つ人々を見つけます。彼らは、両当事者間の支払いを手配することで、あなたの営業について最終決定権を持つ人々です。たとえば、財務ディレクターやプロダクトマネージャーが経済的購買影響力を持つ場合があります。次に、ユーザー購買影響力を探します。製品やサービスを使用または管理する人々です。ユーザーは、その営業が日常の業務経験にどのような影響を与えるかを知りたがっています。
3つ目の重要な役割は、技術的購買影響力に関するものです。技術的バイヤーは、潜在的なサプライヤーに関するあなたの選択肢を精査する方法を知っています。契約や法的問題を監督する弁護士、または営業に関連するコストを計算する会計士などが技術的バイヤーの例です。最後に、営業プロセスをガイドしてくれるコーチを見つけます。
コーチはクライアントの組織からでも自分の組織からでも構いません。重要なのは、彼らがすでにあなたとあなたの製品やサービスを信頼していることです。取引が各方面でうまくいくように、他の購買影響力を持つ人々もコーチを信頼できる人物とみなしていることを確認してください。これで、営業プロセスで誰の助けが必要かがわかりました。しかし、レッドフラッグなど、注意すべき他のこともあります。
戦略の弱点を強みに変える
レッドフラッグとは、自分が適切なポジションにいないことを知らせるシグナルです。営業努力を危険にさらす可能性のある脅威を示します。常に注意すべき一般的なレッドフラッグがいくつかあります。たとえば、成約に必要なすべての情報を持っていると感じたら、もう一度見直してください。営業担当者は、自分の持っている情報に自信過剰になってミスを犯すことがよくあります。
クライアント企業の新しい人材もレッドフラッグです。新しい人々が取引について肯定的に感じていると確信できるまで、警戒を続けてください。著者が知る保険営業担当者の例があります。彼の担当口座では、取引の交渉を始めようとしていたちょうどその時に、外部コンサルタントが入ってきました。幸いなことに、その営業担当者はコンサルタントがレッドフラッグだと気づき、すぐに彼女に連絡しました。彼は彼女と関係を築き、その取引が良い動きだと説得し、彼女をレッドフラッグから味方に変えたのです。この営業担当者のようにレッドフラッグを見つけたら、それを利点に変えることができます。
ですから、強みを使って弱点をカバーすることを目指してください。新しい取引に取り組んでいるとしましょう。ユーザーバイヤーはその営業に関心があるのに、エコノミックバイヤーは関心がない場合、それはレッドフラッグです。ユーザーバイヤーにその営業のコーチを務めてもらうことを試みることもできるでしょう。そうすれば、ユーザーバイヤーの熱意という強みを、エコノミックバイヤーの消極性という弱点に対して使うことができます。
購買影響力の状態を把握し、潜在的な営業への感じ方を知る
環境における潜在的な変化を特定することが重要であることを見てきました。それが脅威であれ機会であれです。しかし、あなたが機会と認識する変化が、購買影響力を持つ人々にとっては脅威になることもあります。潜在的な機会について購買影響力を持つ人々がどう感じているかを常に理解することで、これを回避できます。これが、彼らがあなたの提案にどう反応するかを正確に予測する唯一の方法です。買い手は、現状について何かを変えたいと望む場合にのみ、提案に関与することを覚えておいてください。
ですから、提案を変更する場合は、買い手が望むものを依然として提供できることを確認しなければなりません。品質、数量、製品の他の側面など、目標が何であれ、買い手を目標に近づける必要があります。彼らが持っているものと望んでいるものとのギャップを縮めることを目指してください。購買影響力を持つ人々は、そのギャップに応じて、提案に対して異なる反応モードに入ります。そのうちの2つを見てみましょう。1つ目の可能な反応モードは「成長」です。成長モードでは、購買影響力を持つ人々はギャップをできるだけ早く解消したいと考えています。
彼らは選択肢を探しており、変化を期待しています。購買影響力を持つ人が「より良い」「より速い」「改善された」といった言葉を頻繁に使うなら、それは成長モードにある可能性のサインです。「トラブル」ももう1つの可能な反応モードです。トラブルモードの買い手も即時の変化を求めていますが、それは悪い状況から逃れることを期待してのことです。
対照的に、成長モードの買い手は、良い状況をさらに良くしようとしています。買い手がトラブルモードにある場合は、問題を迅速に解決できる提案をしてください。買い手が正確にどこにいて何を望んでいるかを知るまで、提案を買い手に合わせて調整することはできません。
購買影響力の人たちに、自分の利益と同様に彼らの利益を大切にする姿勢を示す
優れた営業担当者は、1回の成約に同意させるために買い手を騙そうとは決してしません。代わりに、長期的な関係を育み、顧客を満足させ、良い紹介を得て、繰り返し成約することを目指します。これを実現する方法がいくつかあります。まず、一方が勝者で一方が敗者となるような営業をしてはいけません。
取引があなたと買い手の双方にとってウィンウィンの状況でなければ、最終的にはルーズルーズに終わります。たとえば、あなたが営業から利益を得て、買い手が利益を得なければ、彼らが再びあなたと取引をする可能性は低いでしょう。買い手があなたの製品やサービスから何か重要なものを得ていると感じられるようにしてください。これは「ウィン・リザルト」につながります。ウィン・リザルトは、買い手が素晴らしい取引をしたと感じ、購入から良い結果も得たときに起こります。あなたのマネージャーが、部門の予算超過のためにコストを削減したいと考えていると想像してください。あなたの製品が将来部門が予算内に収まるのに役立つなら、マネージャーに優れた全体的な結果をもたらし、個人的に問題を解決したと感じさせるでしょう。
しかし、潜在的なウィンを目指して努力し達成する前に、それらを特定しなければなりません。そのための良い方法の1つは、買い手について得られる印象を注意深く評価することです。たとえば、購買影響力を持つ人が執務室の壁を賞状や盾で覆っているなら、おそらく認知と達成を非常に重視しています。机の上に家族の写真をたくさん飾っているなら、安心と安定を大切にしているかもしれません。確信が持てなければ、いつでも尋ねることができます。「この売買であなたにとってのウィンは何ですか？」というような率直な質問では、あまり進展しないかもしれません。
しかし、「このシステムについてどう思いますか？」のような態度を尋ねる質問は、彼らが状況についてどう感じているかをよく把握させてくれます。本書の重要なメッセージ：買い手を騙そうとしないでください。あなたたちは同じチームの一員です。彼らが望むものを注意深く聞き、彼らが何を大切にしているかを理解し、彼らのニーズを満たしながら満足感を与える提案を作り上げてください。
まとめ
言及や紹介につながる、長期的でポジティブな関係を築くよう努めてください。あなたと買い手の双方が営業から利益を得るとき、全員が勝つのです。実践的なアドバイス：製品や競合ではなく、顧客に焦点を当てる。営業担当者は競合に注意を払いすぎるという過ちを犯しがちで、悪い印象を与え、営業目標から外れてしまう可能性があります。
常に顧客とそのニーズに焦点を当てることを忘れないでください。ご意見をお待ちしています。本書のタイトルを件名にして、ご感想をお寄せください。さらなるおすすめの読み物：『SPINセリング』ニール・ラッカム著『SPINセリング』（1988年）は、著者の12年間の研究と35,000件の営業電話を、勤勉な営業担当者に成功をもたらすことが保証された、一貫性のある実用的な営業戦略に凝縮しています。伝統的な営業手法が限界を持つ理由を学びながら、大小の営業機会にアプローチする際のSPIN戦略の利点を探求できます。
