『9つのリーダータイプ』（2021年）は、さまざまなリーダーシップスタイルや性格の強み、資質、落とし穴を明らかにします。ケーススタディを用いて、異なるタイプのリーダーがどのように行動し、どのようなビジネス環境に最適かを探り、リーダー自身とその会社が繁栄できるようにします。
自分にとってのメリットは？ さまざまなリーダーシップスタイルの内実を知り、自分の強みを活かそう。
優れたビジネスリーダーとはどのような人でしょうか？ 勤勉で成功志向、人を惹きつけて導く力――もちろんそうです。しかしそれは一面に過ぎません。すべてのリーダーが同じタイプというわけではなく、それは実は良い知らせなのです。
たとえば、完全なコントロールを維持する人を考えてみましょう。その人は複雑で大規模な組織を率いるには最適かもしれませんが、コラボレーションが鍵となるクリエイティブな組織には必ずしも向きません。では、あなたはどのタイプのリーダーでしょうか？ それを理解することで、弱点を克服し、自分の強みを活かせる役割を見つけることができます。そうすれば成功の可能性を高め、長年夢見てきた上級職を得られるでしょう。この要約で学べることは以下のとおりです。
- ある種のリーダーにとって危機がまるで飴玉のように魅力的な理由
- プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）の新人全員が受けなければならないトレーニングの種類
- すべてのリーダーが型破りで目立つ存在である必要はない理由
アルファリーダーはカリスマ性があり献身的な君主である。
アルファリーダーはカリスマ性があり献身的な君主です。 2015年8月の暑い夏の夜、2千人の熱狂的な観客がザルツブルクの劇場に着席し、ヴェルディの『イル・トロヴァトーレ』を楽しもうとしています。この公演はザルツブルクの毎年恒例のオペラ祭の一部で、オペラハウスの最良の席のひとつは、世界最大の食品会社ネスレの会長、ペーター・ブラベック＝レットマテのために確保されています。ネスレはこの祭典のスポンサーであり、ブラベック＝レットマテは会社の代表として公式に出席しているのです。
彼が出席する他のイベントと同様に、彼の存在は人々の注目を集めます。有名なテノール歌手と同じくらい、何か劇的なことをする必要もなく人々を魅了します。ブラベック＝レットマテはアルファリーダーで、魅力的で自信に満ち、印象的です。その強烈な個性は、年間売上高600億ポンドの企業を率いる上で重要な役割を果たしてきました。アルファリーダーの存在を目の当たりにすれば、すぐにそれとわかります。真の君主のように、彼らは自分がその場で最も重要な人物であるかのように振る舞います。確かに人を惹きつけますが、同時に威圧的でもあります。
スタッフは彼らが発する一言一句に聞き入り、彼らを喜ばせることに腐心します。アルファは自分自身を強く信じ、それに従って統治します――完全なコントロールのもとに。このスタイルは自己中心的に見えるかもしれませんが、アルファは通常、幅広いポートフォリオを持つ多国籍企業を率いているため、そのレベルの自信が必要なのです。二の足を踏んだり、合意によって統治する時間はありません。アルファは未来志向です。王国を築くには時間がかかることを知っており、待つことを恐れません。
これにより、ポートフォリオをさらに拡大するための研究開発に投資します。ブラベック＝レットマテのリーダーシップの下、ネスレはネスプレッソのコーヒーメイキングシステムの開発に25年を費やしました。今日、それは家庭やオフィスの定番です。つまりアルファは長期戦にコミットし、競争心も強いのです。そのため、何十年も一つの企業に留まり、時間をかけて階級を上がっていくことがよくあります。再びブラベック＝レットマテについて考えてみましょう。
2015年までに彼は同社にほぼ50年在籍していました。ネスレは彼のライフワークでした。しかし、アルファの時代は終わりを迎えつつあります。グローバル化の時代が薄れるにつれて、ビジネス帝国は魅力を失いつつあります。代わりに、インクルーシブ（包括的）であることの利点がますます明らかになる時代に入っています。現在、ほとんどの取締役会は独裁型のリーダーシップスタイルに疑問を呈しています。
もしあなたがアルファで、現代の職場でリードし続けたいなら、支配を緩めて、より協調的になる必要があります。権限を委譲し、消費者やステークホルダーの声に耳を傾ければ、新たなビジネス慣行に歩調を合わせながら、その座を維持できるでしょう。フィクサーリーダーは危機に必要なタフなスーパーヒーローです。 デイム・モヤ・グリーンが英ロイヤルメールの最高経営責任者に就任してわずか6週間で、危機が発生しました。
フィクサーリーダーは危機に必要なタフなスーパーヒーローです。
休日の週末前の金曜日、彼女は次の給与支払いに十分なキャッシュフローがないかもしれないと知りました。幸いなことに、グリーンはフィクサーでした。彼女はカナダ郵便公社やカナダ運輸省でそうしたように、ロイヤルメールを破綻の瀬戸際から引き戻すために採用されていました。そこでグリーンは週末の予定をキャンセルし、腕まくりをしました。
火曜日の朝にオフィスが再開するまでに、彼女は差し迫ったキャッシュフローの問題に対処する計画を立てていました。フィクサーは危機において抜群の力を発揮します。まったく絶望的に見える状況に惹きつけられ、火の中に飛び込んで消火方法を見つけること以上に好きなものはありません。会社が存続の脅威に直面したとき――たとえばインフラが機能不全に陥ったり、顧客基盤が一夜にして消え失せたりした場合に、フィクサーが必要です。フィクサーは迅速に行動し、リスクを恐れません。キャッシュフローの緊急事態に直面したグリーンは、賭けに出ました。
彼女はロイヤルメールの最大の債権者に支払い猶予を求めました。これにより一部のスタッフは、会社が深刻な財務状況にあると気づきました。パニックがいつ勃発してもおかしくありませんでした。しかしグリーンの賭けは功を奏しました。それは彼女への支持を結集させ、スタッフは彼女だけが自分たちの仕事を救える人物だと認識したのです。グリーンのようなフィクサーは、複雑な問題を単純化するコツを持っています。
彼らは重要な圧力点を見抜き、そこに狙いを定めるのが得意です。それ以外のことはすべて後回しにされます。これが実際にどのように機能するかの例として、別のフィクサー、クリストファー・ブランド卿を見てみましょう。彼は英国の大手通信会社BTの会長に就任しましたが、当時同社は280億ポンドの負債に苦しんでいました。彼の解決策はわずか4つのアクションポイントから成る整然としたToDoリストに収まりました。これによりチーム全員が重要な行動に集中し続けられました。
これでブランドはスタッフに人気が出たでしょうか？ 必ずしもそうではありません。しかしフィクサーはたいてい気にしません。アルファとは違い、彼らは従業員の感情に焦点を当てません。彼らは人気よりも成功を望みます。そしてそれが賃金カットや人員削減を意味するのであれば、それもやむをえません。会社がようやく安定すると、彼らは次なる挑戦と次の緊急事態に備えて去っていくのです。
セラーリーダーは顧客を理解する巧みなコミュニケーターです。
セラーリーダーは顧客を理解する巧みなコミュニケーターです。 製薬大手イーライリリーでのマーケティングキャリア6年目に、シドニー・タウレルは他の多くの人がおそらく敬遠するであろう仕事を得ました。彼の新たな使命は、オハイオ州全域の診療所に電話をかけ、医師に会社の製品を説明するために3か月費やすことでした。営業担当としての短期間の勤務は、タウレルの製品知識を磨き、顧客が何を必要としているかを正確に示しました。
20年後、タウレルはリリーの最高経営責任者になりました。同社の製品ラインナップに対する徹底した理解と、顧客とコミュニケーションをとる能力は、セラーをリーダーへと変貌させる強力な組み合わせでした。サービス産業の台頭は、新しいタイプのリーダー、すなわちセラーへの道を開きました。企業の評判が常にメディア報道に左右される時代にあって、熟練したコミュニケーターであることは重要な資産です。一部のグローバル企業では、コミュニケーションを標準的な職務記述書の一部にしているほどです。たとえばプロクター・アンド・ギャンブルを考えてみましょう。
同社はおむつから洗濯用洗剤まであらゆるものを販売しており、新入社員全員が営業とマーケティングの基礎研修を受けなければなりません。おそらくこれが、他業界のシニアリーダーにP&G出身者が非常に多い理由でしょう。フレグランス企業エスティ ローダーのファブリツィオ・フリーダや、大手通信プロバイダーであるテリアのアリソン・カークビーなどです。これらのリーダーは、セラーの最大の負債である「型にはめられること」を克服してきました。もしあなたが昇進したいセラーなら、エンジニアや科学者なら決してする必要のない方法で、自分の経歴から距離を置く必要があります。多くの採用担当者や取締役会メンバーは、営業を軽量級の職業と見なしています。彼らは営業が求める資質――回復力、自信、説得力――についてほとんど考えません。
CEOに自分がトップの座にふさわしいと納得させるには、スキルセットを多様化しなければなりません。たとえばリリーのタウレルは財務に力を入れました。ブラジル支社を率いていたとき、インフレのために会社を苦しめていたサプライヤーとの信用枠の条件を再交渉しなければなりませんでした。彼の財務的解決策は農業部門を持続可能にし、タウレルが単なるマーケティングの手練れ以上の存在であることを証明しました。
もしあなたがセラーなら、リーダーシップへの野望を非現実的な夢だと思わないでください。セラーは他のどのタイプのリーダーよりも深く顧客ニーズを理解しています。ソーシャルメディアの影響を大きく受ける混雑した市場において、これは極めて価値があります。
ファウンダーリーダーは挑戦を糧にする意欲的なビジョナリーです。
ファウンダーリーダーは挑戦を糧にする意欲的なビジョナリーです。 2015年の夏。ヒースロー空港のヴァージン アトランティック航空のラウンジでは、旅行者がビュッフェを楽しみ、重役たちがノートパソコンを叩いています。ヴァージン・グループの創業者であるリチャード・ブランソン卿がラウンジに入ってくると、全員が静まり返ります。
彼はスタッフと握手を交わすと、ロンドンからデトロイトへのヴァージン アトランティック航空の初便について話し合うため、脇のドアから姿を消します。そこには、新しいものを立ち上げるという最も得意とすることをしている起業家の姿がありました。ブランソンは典型的なファウンダーです。彼は創造的で型破りです。ジーンズがシリコンバレーのユニフォームになるずっと前から会議にジーンズで出席し、遊び心を好む気質が、携帯電話、ホテル、銀行サービスにまたがる帝国を築く妨げにはなりませんでした。ファウンダーはビジネス界のロックスターです。
有名で裕福な彼らは、その奇抜な行動と成功を愛するメディアに追いかけられます。彼らはリスクを取ることを愛し、他のリーダータイプをしのぐある種の魅力を持っています。彼らのストーリーは人々の想像力をかきたてます。素晴らしいアイデアを思いつき、それを勝利につながる製品、そして繁栄するビジネスへと発展させた人物。その道のりで、彼らはフォロワーを集めます――共に働きたいと刺激を受けた忠実な同僚たちです。そして、彼らを崇拝するファンも相応に惹きつけます。しかし、こうした華やかさの裏には、ビジョナリーとしての何年もの懸命な努力があります。
ファウンダーは揺るぎない意欲を持つかもしれませんが、それは製品への情熱から生まれます。一度帝国を築き上げると、たとえ有利な買収の選択肢が提示されても、この情熱が彼らをその座にとどまらせます。ファウンダーにとって富は素晴らしいものですが、夢を生きることほど重要ではありません。ファウンダーは明確なビジョンを持ち、他人のために働くことに関心がないため、スタートアップの立ち上げにしばしば駆り立てられます。そして彼らはそこに感情的に投資します。そのため、たとえ潮時が来ても、ファウンダーが身を引くのは難しくなることがあります。しかし、ビジネスが確立され、イノベーションの余地が尽きると、ファウンダーは必然的に落ち着かなくなります。彼らはイノベーションの領域でこそ卓越しており、十分に機能するビジネスマシンを単に運営するルーティンでは力を発揮しません。
サイオンリーダーは家族の遺産を継承します。
サイオンリーダーは家族の遺産を継承します。 1982年9月、ジャン＝フランソワ・デコーはハンブルクの公衆電話からビジネスコールをかけなければなりませんでした。これは場違いに思えるかもしれません。何しろ彼の父親は大成功を収めた会社を経営していたのです。ヨーロッパにお住まいなら、ほぼ間違いなくその名をご存じでしょう。JCDecauxです。
同社は屋外広告を販売しています。しかしデコーの父親は、この若者に、会社のフランス支社には彼の居場所はないと言いました。若者は父親に自分を証明しようと決意しました。彼は学校でドイツ語を学んでいたので、隣国にJCDecauxを拡大することを目標にハンブルクへ向かいました。それから約40年後、デコーは同社の共同最高経営責任者です。2019年、JCDecauxは2億6600万ユーロの純利益を誇りました。
サイオンとは、家業に加わるリーダーのことです。彼らの機会は相続によるものです。しかし同時に、両親や祖父母が築いてきた遺産をさらに築き続けなければならないという大きなプレッシャーを伴います。サイオンは地位を相続するだけでなく、膨大な歴史的知識も獲得します。この背景が彼らのビジネス戦略を導きます。デコーがあの電話ボックスからハンブルク市長に電話をかけたとき、彼は父親がフランス、ベルギー、ポルトガルで展開したのとまったく同じビジネスモデルを売り込みました。彼はハンブルク市長を説得して20年契約に同意させました。その後すぐに、彼の2人の兄弟がイタリアとスペインで同じことを行いました。サイオンが加わることで、ビジネスに新たな視点が注入され、それが長寿を支えます。上の世代は確立されたビジネス慣行に固執しがちです。そして、絶え間なく変化するトレンドのある現代の市場では、その頑固さが弱みになりえます。たとえば、1990年代後半、デコー兄弟は父親に、より小規模な企業の買収を始める時期だと説得しなければなりませんでした。
これは父親の信念すべてに反することでした。しかし兄弟は、もし自社がそれらの事業を買収しなければ競合他社が買収し、そうなれば家業は市場から締め出されてしまうと気づいていました。成功した親の跡を継ぐのは大変な仕事であり、もしあなたがサイオンなら、相続という機会の恩恵を受けていない人々から多少の非難を覚悟しなければなりません。しかし、会社の後継者としての役割を受け入れ、前任者から学ぶならば、単に有名な名前だけが唯一の財産である人ではなく、偉大なリーダーとしての評判を得るでしょう。ラバーリーダーは深い業界知識と情熱を兼ね備えています。
ラバーリーダーは深い業界知識と情熱を兼ね備えています。
土曜の朝、ニューヨークのジムは活気にあふれています。何十人ものフィットネス愛好家がエネルギッシュな音楽に合わせてストレッチやトレーニングに励み、その中心ではインストラクターのジョーイ・ゴンザレスが、彼ならではの他に類を見ない熱意でクラスをリードしています。ゴンザレスは必要に迫られてここにいるのではなく、フィットネスを愛しているからここにいるのです。彼はフィットネスをこよなく愛しているので、最高経営責任者でありながら、今でも土曜日にはバリーズ・ブートキャンプのトレーナーとして働いています。
トップに上り詰める14年前、ゴンザレスは一メンバーとしてバリーズに入会しました。健康への愛が彼をフィットネスインストラクターへと駆り立て、時を経て急成長するフィットネススタジオチェーンを率いるまでに至りました。ゴンザレスにとってバリーズは単なる仕事ではなく、生き方そのものです。そしてその職業との深いつながりが、ゴンザレスをラバーリーダーにしています。ラバーはプロフェッショナリズムに、志への深い感情的な投資を組み合わせます。彼らの情熱は、そうした個人的なつながりを持たないリーダーとは一線を画すものです。
ラバーが自社の製品やサービスについて語るとき、その愛情が輝き出ます。心を奪われずにはいられません。これによりラバーはビジネスの理想的なプロモーターとなります。彼らは本物です。自分たちのやっていることを心の底から信じています。ラバーが潜在顧客やステークホルダーとコミュニケーションをとるとき、そのメッセージには信念が染み込んでいるため、人々は自然と乗り気になります。だからこそ、ラバーリーダーはしばしばコマーシャルの先頭に立ちます。たとえばジム・コッホは、自身が共同創業したビールブランド、サム・アダムズの企業広告に登場するのを楽しんでいます。
多くの場合、ラバーは趣味を成功したキャリアに変えた後にリーダーになります。ゴンザレスもこの傾向の一例です。これは、彼のような人々が夢を生きているため、業界を変える可能性が低いことを意味します。結果として、彼らは堅実で忠実です。業界への関心は通常、そこで働き始める前から始まっているため、ラバーはその分野に関する深い知識を蓄積しています。これはどんな意思決定者にとっても貴重な背景です。
もしあなたがリーダーになりたいと思っているラバーなら、自分の熱意がビジネスパフォーマンスを高めることを証明する必要があります。結局のところ、リードするには愛情だけでは不十分です。特に冷静な判断が求められる危機にあっては、情熱をうまくマネジメントしなければなりません。しかし、それができれば、すべての従業員を奮い立たせ動機づける、尽きないエネルギー源を会社に提供できるでしょう。
キャンペイナーリーダーは利益や業績を超えてポジティブな変化を生み出します。 2000年、アジェイ・バンガは投資銀行シティグループに就職するためニューヨークに移りました。それは評判の高いウォール街の金融機関での高給の仕事でしたが、バンガは本当にシンプルなことで苦労しました。
キャンペイナーリーダーは利益や業績を超えてポジティブな変化を生み出します。
たとえば、携帯電話を入手することも、アパートを借りることもできませんでした。なぜでしょう？ このニューヨークの新米銀行家には米国の信用履歴がなかったからです。この窮地が、経済的に社会から排除されることの困難さにバンガの目を開かせました。
そこで、2010年に金融サービス大手マスターカードの社長兼最高経営責任者に就任したとき、バンガは金融の平等のために戦うことを決意しました。彼は世界をより良い場所にしたいという衝動に駆られていました。バンガのようなキャンペイナーは、自分の責任を単に自社にとって良いことに限定しません。彼らは自社を社会的・環境的インパクトのための踏み台として使います。ラバーと同様に、彼らは使命に情熱を持っています。しかし、その野心はグローバルで長期的なものです。
バンガはマスターカードの国際的なリーチを活用して、政府や国際開発機関とのパートナーシップを構築しました。これにより、地域住民のニーズに合わせた金融プログラムを提供できるようになりました。エジプトでは、たとえば、女性が養育費をカードに直接受け取れる仕組みを開発しました。これにより、銀行支店で自分が離婚者であると明かすことによるスティグマを回避できるようになりました。バンガは80カ国で750の金融包摂プログラムを展開しました。彼のリーダーシップの下、マスターカードは5億人の新規顧客を獲得しました。
この市場シェアの大幅な増加はステークホルダーを満足させ、その間ずっと、バンガの会社は脆弱なコミュニティを支援するという彼のビジョンに忠実であり続けました。キャンペイナーが創業者でもある場合、彼らは当初から社会的インパクトを会社のコアバリューに組み込むことができます。これはアウトドア衣料品会社パタゴニアが行っていることです。同社は売上の1％を環境保護活動に寄付しています。また、就業時間中でもスタッフが気候変動抗議に参加することを認めており、実際、パタゴニアはそのために店舗を閉めることもあります。賢明なリーダーは、特に単に給料以上のものを求めている有能なミレニアル世代を惹きつけたいのであれば、利益の最大化だけではもはや不十分だと理解しています。コミュニティは今や、企業が社会的意識を持ち、環境に対する説明責任を果たすことを期待しています。これらすべてが、キャンペイナーの時代が今まさに本格的に始まったことを意味しています。
ディプロマットリーダーは複雑で競合するニーズを冷静に舵取りします。
ディプロマットリーダーは複雑で競合するニーズを冷静に舵取りします。 2018年まで、デイム・ヘレン・ゴーシュは、公共スペースを維持する英国の慈善団体ナショナル・トラストの事務局長を務めていました。著名な屋敷の膨大なコレクションと数千エーカーの土地を擁するナショナル・トラストは、平均的な英国人にとって、どんな公開会社よりもはるかに大きな生活の一部です。これほど広範な資産を管理するには、1万4千人のスタッフ、6万5千人のボランティア、36名の評議会、12名の理事会という大規模なチームが必要です。
しかしそれだけではありません。自身の土地をトラストに遺贈する家族、町議会、さらには地元の利益団体もおり、彼らは資産の活用方法についてそれぞれ独自の意見を持っています。これらすべての人々の要求を調和させるのがゴーシュの仕事でした。これほど多くのステークホルダーに直面する組織には、自制心を働かせ深く熟考できる、特別なタイプのリーダーが必要です。専門家の助言と、多様で関心が高く、何より声高な当事者たちの要求とのバランスを取る必要がある場合、ディプロマットが理想的です。本質的に、ゴーシュの役割はステークホルダーの声に耳を傾け、その上で決定を下すことでした。必然的に、その多くは厳しい批判を受けました。大邸宅に床置きクッションを置いて人々が雰囲気に浸れるようにしたり、湖水地方の農地に高値をつけたりするのは間違っていると言われました。しかし彼女が下したすべての決定において、ゴーシュは合意を見出そうと努めました。ディプロマットは包括的な解決策を模索します。彼らは高度なリスニングスキルを駆使してステークホルダーから情報や証拠を集め、そして大多数に利益をもたらすステップを探ります。この全員を考慮に入れる能力が、公平性を追求する職場においてディプロマットを貴重な存在にしています。ディプロマットはしばしば、同僚から権威ある地位に任命されます。たとえば、会社のパートナーと最高経営責任者という2つの役割を兼ねることがあります。デロイトのリーダー職に就いたデイビッド・スプロールはこの状況にありました。2002年、スプロールは前職のアーサー・アンダーセンの株式の一部をデロイトに売却する交渉を支援しました。この取引で、彼は何百人ものアンダーセンの同僚やパートナーの利益を代表しました。同社のトップに在任中、スプロールは常に時間を見つけて、パートナー仲間と共有価値について話し合いました。彼は会社全体のニーズとのバランスを取りながら、彼らの利益に深くつながり続けました。ディプロマットは行動が素早くもなければ、カリスマ的でもないかもしれません。しかし、リーダーシップへの軽やかなアプローチによって、コラボレーションを育み、共有された会社のアイデンティティを促進できるのです。
最後のまとめ
この要約の重要なメッセージは次のとおりです。人と同じように、企業は多様であり、継続的な変化を経験します。 そのため、組織はそのライフステージのさまざまな段階で、異なるリーダーシップスタイルから恩恵を受けます。 自身の強み、弱み、性格を理解しているリーダーは、自分の特定のリーダーシップスタイルからどのタイプの企業が最も恩恵を受けるかを認識しています。 この能力は企業とリーダー自身の双方に利益をもたらします。
ここで実践的なアドバイスです。もし次世代のリーダーになりたいなら、手ごわい挑戦に立ち向かう準備をしてください。ヒューマンリーダー――9つ目のリーダータイプ――は未来志向です。デジタルに精通し、急速に変化するビジネス環境で進んで実験を行い、問題解決に秀でています。また、自組織の社会的・環境的影響を緩和することにも長けています。このタイプのリーダーに進化するには、自分が下す決断が社会に影響を与えることを認識する必要があります。そして、収益性と持続可能性を同時に育むことを学ぶ必要もあります。もう一つの重要なステップは、インクルーシブであることと明確なコミュニケーションにコミットすることです。
すべては人間中心の職場を作ることに尽きます。あなたの会社で働く人々がその中核的資産であると認識してください。彼らはビジネスソリューションを生み出すだけでなく、会社の支持者としても行動します。ヒューマンリーダーになるには、ビジネス、環境、社会、人々のことを、すべて同時に考えなければなりません。これは難しいかもしれませんが、これこそが未来なのです。
