『複雑な時代のシンプルな習慣』（2015年）は、絶えず変化し不確実な現代を生き抜くリーダーのためのガイドブックです。静的な問題にしか通用しない一律の解決策を提示するのではなく、このマネジメント書は「しなやかな思考」の技術を教えます。
不安定な世界で成功するためのガイド
世界は複雑であり、その複雑さは増すばかりです。新しいテクノロジー、変化する社会的態度、急速に進化する経済状況が、絶え間なく変化する機会と課題の数々を生み出しています。このような不安定な状況を乗り切るには、新しいタイプのリーダーシップが必要です。本書は、しなやかで柔軟なリーダーシップという微妙な技術を教えることで、その道筋を示してくれます。
本書では、より長く働けとかもっと努力しろといった使い古された決まり文句ではなく、複雑な問題に対するエレガントな解決策を編み出す方法を解説します。以下では、システム思考の力、意外なつながりを生み出す効用、正しい質問をすることの重要性を学びます。これらは、ジェニファー・ガーヴェイとキース・ジョンストンが何十年にもわたってリーダーシップスキルを教えてきた経験から得た、実証済みの教訓です。今やその専門知識があなたの手に。本書で学べるのは：
- なぜ目標よりもガードレールの方が有効なのか
- 原因と結果が一致しない時
- 失敗を計画することが成功への計画である理由
複雑な世界ではリーダーシップに新たなアプローチが求められる
厳しいシナリオを考えてみましょう。ヨランダは、里親への子どもの委託を担当する政府機関のトップに就任したばかりです。やりがいはありそうですが、その機関は混乱していました。就任1年目に、複数の子どもが怪我をしたり行方不明になったりします。彼女は問題解決のためにできる限りのことをします。
報告書の作成、内部調査、事実調査団の派遣――結局、これらの調査から大量の情報は得られたものの、答えは見つかりませんでした。考慮すべき変数が多すぎて、何のパターンも見いだせなかったのです。ここでの重要なポイントは：複雑な世界では、リーダーシップに新たなアプローチが必要とされる、ということです。 世界はかつてとは大きく異なっています。より多くの人が存在し、より多くのコミュニケーション手段があり、サプライチェーンから人脈まで、あらゆるものが地球規模でつながり得ます。
こうした複雑な相互接続が、「VUCA」と略される一連の状況を生み出します。すなわち、変動性（Volatility）、不確実性（Uncertainty）、複雑性（Complexity）、曖昧性（Ambiguity）です。VUCAは、大企業のトップから親や教師まで、あらゆるリーダーに特有の課題を突きつけます。リーダーは伝統的に、過去を検証することで未来についての決断を下してきました。しかし、VUCAの世界では、過去はもはや未来を予測する優れた指標ではありません。考えてみてください。500年前には、選べる職業はほんの一握りでした。
今日、適切な学習コースを選ぶことは、まだ存在すらしていないかもしれないキャリアを予測することを意味します。このような状況下で、効果的なリーダーは3つの重要な思考習慣を養う必要があります。第一に、異なる質問をすることを習慣化する必要があります。常に、思考を狭めるのではなく広げるような質問をすべきです。例えば、何か悪いことが起きた場合、「何が起きたのか？」と尋ねるだけでなく、「他に何が起きえたのか？」とも尋ねるのです。
第二に、リーダーは複数の視点を取り入れる必要があります。単に自分の視点だけに頼ってはいけません。他の人が状況をどのように見ているかを理解するよう努めましょう。たとえ同意できなくても、考え方や推論の違いが貴重な洞察をもたらすかもしれません。
第三に、そして最後に、リーダーはシステムを見る必要があります。これは、一歩下がって予期せぬつながりを探すことを意味します。世界を単一の原因と結果の連続として見るのは簡単ですが、より正確には、それぞれの行動が複数の原因と複数の結果を持つ網の目として世界を見るべきです。これらが実際にどう機能するかを見ていきましょう。
複雑なシステムを理解するには、因果関係の向こう側を見る必要がある
政府機関のトップ、ヨランダの話に戻りましょう。彼女は書類やフォルダーの山に囲まれて机に座っています。それぞれの山には、行方不明になった子ども一人ひとりのケースに関する詳細な報告書が入っています。各報告書は、詳細、日付、説明で埋め尽くされています。
報告書を読むのは胸が張り裂けそうですが、何かを解明する助けにはなりません。それらは個々の子どもに何が起きたかについての詳細な物語を提供する一方で、なぜ複数の子どもが苦しまなければならなかったのかについての洞察は与えてくれません。ヨランダが直面しているのは複雑なシステムです。そのようなシステムは変数と相互接続に満ちているため、非常に幅広い結果を生み出す可能性があります。そして、あまりにも多くの可動部分があるため、これらの結果を予測することは困難です。ヨランダが自分が扱っているシステムを理解したいなら、考え方を変えなければなりません。
ここでの重要なポイントは：複雑なシステムを理解するには、因果関係の向こう側を見る必要がある、ということです。 原因と結果の基本概念を理解する能力は、私たちの祖先にとって大きなアドバンテージでした。初期の人類にとって、過去の行動のいくつかを肯定的な結果に、他のものを否定的な結果に結びつけることは、生死を分ける問題でした。その結果、私たちの脳はこの単純な物語をいたるところに見るように進化しました。時には、過去が本当に未来を予測する優れた指標となることもあります。前回、期限切れの寿司を食べて気分が悪くなったなら、もう一度試せば同じことが起こる可能性は高いでしょう。
しかし、このパターンは常に成り立つとは限りません。人々が10年前にVHSテープを大量に買ったからといって、10年後にまたそうするとは限りません。あるシステムが直線的な因果関係のパターンに当てはまらない場合、それは複雑なシステムであり、異なる考え方が必要です。壊れた複雑なシステムを修復するには、個々の否定的な結果だけを分析することはできません。それらを生み出した正確な状況が二度と起こらないかもしれないからです。代わりに、システムが可能にするプロセスに焦点を当てましょう。
そのためには、まず、システムの現在の配置を分析します。すべてのノードと接続をマッピングします。次に、この情報を使って未来を予測します。どのような結果が起こりうるか？
どれが他の結果よりも起こりやすいか？ このアプローチは難しい場合があります。しかし、システム内に内在する傾向、つまり、あなたが気づかないうちにシステムが行ってきたことを明らかにすることもできます。システムに小さな変更を加える実験を通じて、それらの傾向をより有益なものへとシフトさせることが可能です。
フィードバックは直線ではなく、ループにするべき
こんな場面を想像してみてください。ある一流コンサルティング会社で業績評価の時期です。変化の多い厳しい一年でした。疲れ切ったシニアディレクターが机に座っています。その向かいには、同じく疲れ果てた部下がいます。
さて、ここで質問です。この状況であなたはどちらの立場になりたいですか？ 実のところ、ほとんどの人はどちらにもなりたくないでしょう。フィードバックを与え、受け取ることは、どんな仕事にも不可欠でありながら不快な部分です。緊張感があり退屈になりがちで、やり方を誤れば後々さらなる問題を引き起こすことさえあります。しかし、フィードバックを双方向のものにすれば、これらの問題は回避できます。
ここでの重要なポイントは：フィードバックは直線ではなく、ループにするべき、ということです。 残念ながら、フィードバックを提供する任務を負った人の多くは、間違った戦略を採用しています。彼らはそのプロセスを、単純で一方的な操作と見なしています。このモデルでは、上司が真実を知っており、それを部下に伝えさえすればよいのです。しかし、このアプローチはあまりにも直線的すぎ、組織が進化するために必要なフィードバックループを生み出しません。この階層的なモデルではなく、フィードバックセッションは相互交流の場として捉えられるべきです。
双方が情報を共有の知識プールに提供できるようにし、そして決定的に重要なのは、双方が相手の貢献を理解するように注意を払うことです。もちろん、言うは易く行うは難しです。物事をスムーズに進めるためには、情報のプールを3つの別々の流れに分けるのが最善です。最初の流れは事実です。これは経験的データの純粋な蒸留物です：数字、出来事、具体的な詳細。第二の流れは感情です。
これは、それぞれの人がこれらの事実をどのように認識しているかです。どれが肯定的で、どれがフラストレーションの源なのか。第三の最後の流れは影響、つまりこれらの認識から生じた行動です。それぞれの当事者がこのように自分の評価を共有するとき、緊張を生むことなく、より正確な世界像を作り出すことが可能になります。上司も部下も新しい情報を受け取る機会を得て、両者とも変化の可能性のあるポイントとなります。その結果、組織は不確実な状況においても機敏で応答性の高い状態を維持できる可能性がはるかに高くなります。
不確実な未来への計画には、実験の余地が必要
スパゲッティ、ひも、テープ、マシュマロ。これら同じ材料を3つのグループ、建築家のグループ、コンサルタントのグループ、子どものグループに与えます。さて、可能な限り高いタワーを建てるように伝えます。どのチームがトップになるでしょうか？
明らかに建築家でしょう。しかし、多くの場合、子どもたちが僅差で2位につけます。建築家はすべての技術的知識を持っていますが、子どもたちは豊かな創造性と、奇抜なアイデアを試してみる屈託のない態度から恩恵を受けているのです。結局のところ、タワーが倒れても、マシュマロはまだ食べられますから。最近では、最初は重要な目標に思えたものが、それを達成する頃には無意味になっていたり、とる予定だったステップが完全に間違った方向に進んでしまったりすることがあります。
未来は不確実であり、だからこそ前進する道は柔軟でなければなりません。ここでの重要なポイントは：不確実な未来への計画には、実験の余地が必要、ということです。 VUCAが支配的になる以前は、リーダーシップはより直線的なプロセスでした。成功するマネージャーは、成功への明確なロードマップを持っていました。関連するすべての情報を集め、最善の方向性を決定し、明確な目標を伝え、そしてチームの他のメンバーがそれを達成するのを助ければよかったのです。しかし、私たちの不安定な世界では、情報は常に流動的であり、目標は動く標的になり得ます。
世界がこれまで以上に不確実なものになっている今、硬直した計画では通用しません。この状況では、包括的なビジョンと、それを達成するための柔軟なアプローチを持つ方が良いのです。柔軟なアプローチとは具体的にどのようなものでしょうか？一つには、厳格なターゲットを避けることです。それは「顧客対応時間を10分未満に保つ」といった固定された指標です。このような数字は測定しやすく、達成すると心地よいものですが、過度に規範的になり得ます。
静的なターゲットを持つ組織は、それを達成するためのアプローチも停滞したものになりがちです。外の世界が変化しても適応しません。代わりに、より緩やかな目標を設定し、それを達成するためのアプローチを試してみましょう。「失敗しても安全」な実験にするために、許容可能な結果について明確な境界線を設定します。
例えば、「より満足度の高い顧客」のような緩やかな目標を達成するために、ある程度の収益を失うことは許容できても、法律を破ることは完全に許容できない、といった具合です。明確な境界線が設けられていれば、チームは時に予測不可能な結果をもたらす大胆で斬新なアイデアを自由に試すことができます。このような取り決めは、組織が全体ビジョンに向かって進みながらも、前進するための新しい道筋に対してオープンであり続けるのに役立ちます。どんな場所にたどり着くか、驚かされるかもしれません。
組織が複雑なのは、人が複雑だから
明晰で、打算的で、完全に論理的。理想の同僚を説明するよう求められたとき、これらは通常リストの上位に来る形容詞です。とはいえ、もしあなたがスポックと同じ宇宙船で働いているのでなければ、おそらくあなたの同僚には当てはまらないでしょう。しかし覚えておいてください：それらはあなた自身にも当てはまらないのです。
真実は、誰も完全に合理的ではないということです。人間の脳は分析的思考に優れていますが、同時に非合理な癖、バイアス、奇行のすべてを抱え込んでいます。ここでの重要なポイントは：組織が複雑なのは、人が複雑だから、ということです。 仕事では、人は感情や気持ちを入り口で置いていくべきだという根強い神話があります。ビジネスはビジネスですよね？ しかし、これは現実とはかけ離れています。
典型的なオフィスでの一日でさえ、長い会議への苛立ちから休憩室での雑談の喜びまで、感情の浮き沈みに満ちています。しかし、これは必ずしも悪いことではありません。実際、それは私たちを人間たらしめている一部です。そしてそれは私たちの意思決定にも影響を与えています。私たちは自分の選択や行動がしっかりとした論理と経験的証拠に基づいていると思いたがりますが、必ずしもそうではありません。実際のところ、私たちの脳は思考に影響を与える多くの近道に頼っています。
そのような近道の一つが確証バイアスです。これは、自分の既存の信念を裏付ける事実や詳細だけを見ようとする傾向です。もう一つの近道は親近性バイアスです。私たちは、すでに知っている人や意見、あるいは自分のことを思い出させるものを好み、信頼する傾向があります。さらに別の近道として根本的な帰属の誤りがあります。これは、より広い状況を見るのではなく、特定の人や行動に問題の根本原因を求めてしまうときに起こります。
これらのバイアスは時に思考の助けになることもありますが、しばしば間違った結論へと導きます。ある部署が目標を達成できていないと想像してみてください。あなたはマネージャーのリーダーシップ不足を責めたくなるかもしれません。しかし、本当の原因はもっと分散的で微妙なものかもしれません。例えば、経済後退の兆しや、スタッフの動きを鈍らせる季節性の風邪などです。
そして、これらの小さな癖が積み重なり、組織を複雑で時に不合理な制度にしています。どんなジレンマに取り組む際も、これらを意識することが重要です。また、体系的な問題を解決しようとする際に複数の視点を含めることで、その影響を減らすことも可能です。そうすれば、一人の避けられない癖が会話を支配することはないでしょう。
複雑な世界には、新しいコミュニケーションアプローチが必要
何年もの練習、書かれた楽譜、そしてそれを導く有能な指揮者。オーケストラが美しい交響曲を正当に演奏するには多くのものが必要です。しかし、この複雑な仕事は、明確な目標――作曲された曲を忠実に再現すること――を持つことで単純化されます。ジャズバンドは異なる挑戦をしています。
彼らが曲を演奏するたびに、それは完全に異なっていてもよいし、そうあるべきです。この即興的なアプローチには独特のコミュニケーションが必要です。道標となる固定された楽譜はなく、各ミュージシャンは微妙な合図や予期せぬリフにオープンでなければなりません。このダイナミックな音楽スタイルにはリスクと報酬があります。バンドが輝きを失うこともありますが、うまくいったとき、その結果は比類のないものです。ここでの重要なポイントは：複雑な世界には、新しいコミュニケーションアプローチが必要、ということです。
古い、複雑でない世界では、リーダーの仕事は明確でシンプルな物語でコミュニケーションをとることでした。指揮者のように、彼らの仕事は組織の各メンバーがグループの正確な目的地を知っていることを確実にすることでした。それから、そこにたどり着くために全員が取るべきステップを正確に説明しなければなりませんでした。これは非常に直線的で階層的なコミュニケーションのモデルでした。VUCAの世界はもっとジャズに似ています。望ましい結果がまだ分からないため、目的地を決定的な詳細さで示すことはできません。
しかし、だからといって複雑な組織が目的を見失うべきではありません。彼らは自分たちが進みたい大まかな方向性をまだ知っているべきです。企業は、例えば、どのサービスをデジタル化すべきかを固定的に決めずに、より多くのサービスをデジタル化したいと考えているかもしれません。より柔軟な目標を伝えるには、リーダーは自分たちの言葉を変える必要があります。役立つアプローチは、最終目的地や具体的なステップについて話すのではなく、旅やプロセスについて話すように議論を再構成することです。比喩が役立ちます。
あなたの組織は「新しい道を切り開こう」としているのか、それとも単に「少し進路を右に変えよう」としているのか？ 目的ばかりに固執せず、組織が現在どのように動くことを望むかに焦点を当てましょう。組織が明確なメッセージに慣れている場合、このアプローチに適応するのは不安や奇妙に感じられるかもしれません。遠慮なくその感情に触れてください。不確実性を受け入れることは怖くもあり、少しワクワクもするものだと、チームメンバーに明確に伝えましょう。これらの相反する感情を心地よく感じることが、VUCA条件下で働くために不可欠です。
あらゆる変化を成長の機会ととらえる
あなたの人生における最大の変化を振り返ってみてください。それらは、新しい街への引越しのように意図的で計画的なものでしたか？ それとも、突然の事故や事業の失敗のように予期せぬ驚きでしたか？ あるいは、あまりに緩やかで、終わってしまうまで起きていることに気づかなかったような変化もあったかもしれません。
変化が様々な形をとることは否定できません。しかし、どんな形をとろうとも、変化そのものは不可避です。だからこそ、それを適切な方法で扱うことは、あらゆるリーダーにとって重要なスキルなのです。変化と複雑性に立ち向かうのに最も適した人は、状況の変化に適応する人です。彼らは新しい現実に合わせて成長し、新しい課題を新しいスキルを磨くチャンスと見なし、不安定な世界に機敏にアプローチします。ここでの重要なポイントは：あらゆる変化を成長の機会ととらえる、ということです。
スタンフォード大学の心理学者キャロル・ドゥエックによると、世界には2つのタイプの人間がいます。第一のタイプは、自分自身を完全に安定したものと見なします。彼らは自分のアイデンティティは固定され静的だと考えています。第二のタイプの人は、自分自身を動的なものと見なします。彼らのアイデンティティは進行中の作品です。第二のタイプの人、つまり柔軟な自己概念を持つ人が、VUCAの絶え間なく変化する世界により適しているのは驚くことではありません。
しかし、自分が第一のカテゴリーに属していると思っても絶望しないでください。誰でもこの第二のタイプの人になることができます。秘訣は自己変容のマインドセットを採用することです。このマインドセットは、世界は不安定で自分のコントロールを超えている一方で、この不確実性にどう反応するかはコントロールできると認識します。異なる質問をすることは、自己変容のマインドセットを育む素晴らしい方法です。「私は何者か？」とか「以前は何をしてきたか？」に焦点を当てないでください。
代わりに、「私は何を変えられるか？」「将来、私はどうなりたいか？」と自問してください。組織全体としても、このマインドセットを採用できます。組織のルールや価値観を吟味してみてください。それらは現状維持を厳格に強制していますか、それとも実験、多様性、適応性を促していますか？ 「最も資格のある人だけを雇う」といった一見常識的なルールでさえ、自己変容のマインドセットを抑圧する可能性があります。
少し経験の浅い人材やユニークなバックグラウンドを持つ人材を迎え入れることは、変化に適応するために必要な新鮮なエネルギーと新しい視点を提供するかもしれません。覚えておくべき重要なことは、個人にとってもグループにとっても、発展と成長は終わりのないプロセスだということです。最終的な終着点や越えるべき究極のフィニッシュラインはありません。VUCAの世界は常に変化しており、あなたのコミュニティもそれに合わせて変化し続けることにオープンである必要があるのです。
組織の変化は強制できず、育むもの
電気のスイッチをパチンと入れると、ランプは即座につきます。しかし、種を蒔いたとき、数分で新鮮な果物を収穫しようとは思わないでしょう。代わりに、土を耕し、水をやり、若い苗木が適切な量の日光を浴びるようにしなければなりません。緑豊かな庭を育てるのと同じように、VUCAの世界に対応できる組織を育てるには忍耐が必要です。
押せば変わる魔法のボタンも、引けば動くレバーもありません。適切な環境を創り出し、あとは自然の成り行きに任せることがすべてなのです。ここでの重要なポイントは：組織の変化は強制できず、育むものである、ということです。 ここまでで、より不安定で、不確実で、複雑で、曖昧な世界に適応することの重要性におそらく気づいたでしょう。おそらく、それが提示する新しい課題に立ち向かいたくてうずうずしているかもしれません。それは素晴らしいことです！
しかし、すべてを一夜にして刷新することはできないということを覚えておくことが重要です。実際、ゆっくりと物事を進めることには利点があります。潜在的な問題すべてを、即座の行動が必要な危機のように扱いたくなるかもしれません。しかし、このアプローチには2つの深刻な欠点があります。一つには、それは私たちが既に知っている解決策を、斬新な代替案を考慮せずに採用してしまうことにつながりかねません。そしてもう一つには、潜在的な結果の幅を理解しないまま変更を実施してしまう原因になり得ます。
ゆっくりと熟考するためのスペースを作ることで、これらの問題を避けましょう。小さなテーマであれば、会議の最初の一部を、解決策を一切出さずにそのトピックを掘り下げる時間に充てることを意味するかもしれません。大きなプロジェクトであれば、結果を期待せずに、何週間もの実験、試行錯誤、オープンな探求に備えることを明示的に意味するかもしれません。いずれの場合でも、鍵となるのは、硬直的で階層的ではなく、柔軟で自由な環境を創り出すことです。フィードバックがスムーズに行き来するようにしましょう。最終目的地を設定せずに、自分たちが向かっている方向性を伝えましょう。
そして、それぞれの後退、失敗、予期せぬ展開が学ぶ機会であることを理解しましょう。すぐに何かが違うと感じられなくても落胆しないでください。これらの習慣を採用することは一度きりの出来事ではなく、時間をかけて起こるプロセスです。組織のマインドセットをシフトさせる努力をすればするほど、不安定で、不確実で、複雑で、曖昧な世界で、組織はますます居心地よく感じられるようになるでしょう。
最終的なまとめ
本書の主なポイント：世界はもはやかつてのように単純ではありません。相互接続がますます進み、ペースが速く、技術的に進歩した私たちの社会は、ますます不安定で、不確実で、複雑で、曖昧になっています。これらの状況は、柔軟で流動的で機敏な、新しい形のリーダーシップを必要とします。成功するリーダーは変化を受け入れ、フィードバックを歓迎し、組織が確率の高いものと可能性のあるものを追求しながら継続的に実験し探求できるようにします。
実践アドバイス：メンバーを混ぜる。 時に創造性を育む最善の方法は、会話のための新しいスペースを創り出すことです。問題に取り組む際、様々な部署のシニアメンバーと若手の新進気鋭を混ぜるなど、普段とは異なる人々の組み合わせでワーキンググループを作ってみてください。型破りな解決策が生まれることに驚かされるかもしれません。
