『シンプルな数字、率直な対話、大きな利益！』（2011年）は、企業の存続と成長に影響を与える、知っておくべき本質的かつ相互に関連する要素を概説します。一連のシンプルなステップを通じて、より生産性の高い職場を築き、最終的に業績を向上させ、より大きな富を築くことができます。
この本から得られるもの：企業の潜在的成功を左右する、シンプルかつ重要な指標を学ぶ
あなたは中小企業を経営しており、物事は順調に進んでいるように見えます。最初の荒波の数ヶ月を乗り越え、ビジネスを少しずつ成長させ始めたところです。次に何をすべきでしょうか？
一般的な通念では、収益の拡大と売上の最大化に集中すべきだとされています。借金をし、より多くのスタッフを雇い、できる限りの注文を受け、とにかくお金を流入させ続けようとします。
しかし、それは正しい道ではありません。本書では、この一般的でありながら欠陥のある戦略に固執することが、どのように破滅へと導くのかを示します。
入ってきたお金よりも、実際に出ていくお金こそが重要なのです。使うお金が稼ぐお金を上回っているなら、収益は何の意味も持ちません。利益こそが王様です。本書では、その利益を確保する方法を説明します。
本書で学べること：
- なぜすべての経営者は自分に相応しい給与を支払うべきなのか
- なぜ絶対に、絶対に借金をしてはいけないのか
- なぜ勝てるNFLコーチと同じ方法でスタッフに給与を支払うべきなのか
経営者は常に、自分自身に適正な市場賃金を支払うべきである
驚くべき数字があります。中小企業経営者の90％が、適正な市場賃金よりも低い給与しか自分に支払っていないのです。
そして多くの点で、これは合理的な選択です。結局のところ、自分の賃金コストを下げることで、税引前利益をずっと健全に見せることができるからです。
しかし、それにもかかわらず、経営者は常に自分自身に適正な市場賃金を支払うべきです。その理由は2つあります。
第一に、自分（または従業員）に市場相場の賃金を支払わないことは、実際にはビジネスを弱体化させます。税引前利益と人件費は、労働生産性や売上に対する税引前利益の割合など、重要な財務指標に影響を与える重要な数字です。
後の章で見るように、これら2つの指標はビジネスの成功を定義する上で極めて重要です。そして、これらを人為的に変更することは、企業の成長能力に影響を与える可能性があります。
また、米国の内国歳入庁（IRS）は、この賃金を低く支払う戦術を、同族企業（S法人）が使用する「ダーティ・ダズン」税務スキャムのリストに含めていることも知っておくべきです。その結果、連邦税務当局はこの慣行を採用している疑いのある企業への監査を強化しています。
第二に、市場相場の賃金を自分に支払うことは、ビジネスを売却したり退出したりする際に極めて重要です。なぜなら、企業の収益性は公正な市場価値を決定する重要な要素だからです。
したがって、企業買収前に外部の当事者があなたの帳簿を確認する際、人為的に低くされた賃金は、潜在的な買い手の目に企業の価値への疑念を抱かせる可能性があります。
逆に、最初から市場相場の賃金を自分に支払っていれば、退出を決断して自分を市場賃金を期待する外部CEOに置き換える場合でも、キャッシュフロー問題（そして利益減少という不愉快な驚き）を避けられます。
健全な利益に注力することで、企業の重要な「思春期」を乗り越える
どの企業も、ある時点でブラックホールに陥るリスクがあります。宇宙旅行の話ではありません。ブラックホールとは、企業の収益が初めて100万ドルを超え、スタッフへの需要が高まる一方で、新たな従業員を雇うための十分な資本がない状態を指します。
この時点で、多くの経営者は予算のバランスを取ることに集中しますが、それでは十分ではありません。ブラックホールから脱出するには、10〜15％の税引前利益率を目指す必要があります。
言い換えれば、ブラックホールを乗り越えることは、開拓者がカンザスからカリフォルニアへ荷馬車で旅をするようなものです。最初から食料を蓄えていても、途中で補充せずに資源を急速に使い果たしてしまうと（あるいは、成長しても利益を積み上げずに損失を出していると）、カリフォルニアにはたどり着けません！
だからこそ、成長しながら健全な利益を蓄積することを目標にすべきです。利益を再投資し資本準備金を積み上げることで、ブラックホールを乗り越えられるのです。
さらに、ブラックホールの中にいる間に利益を上げることのメリットは、脱出した後も続きます。なぜなら、ビジネスを売却することを決めた場合、過去の収益性は企業価値に大きな影響を与えるからです。
買い手候補は、過去3年間の税引前利益と自己資本を見たがるでしょう。これは企業価値を評価する広く使われている尺度です。つまり、10〜15％の税引前利益率を達成した企業は、利益が少ない、あるいは全くない他の企業よりも市場価値が大幅に高くなります。
会社を最適な市場価値にするために備えたいですか？もちろんそうでしょう！次の章でその方法を示します。
人件費を抑え、給与上限を設定して利益の10％を守る
前の章で述べたように、10〜15％の利益率が会社の目標であるべきです。しかし、成長する需要に応えるために新しいスタッフを雇う必要があるブラックホールの期間中に、どうやってそれを達成できるのでしょうか？
まず、人件費と収益性の関係を理解する必要があります。
人件費がビジネス運営における重要なコストであることは既にご存知でしょう。しかし、家賃や備品とは異なり、人件費はコントロールできるコストです。だからこそ、給与上限を導入して利益の少なくとも10％を守るべきなのです。
収益が100万ドルあると想像してください。その場合、少なくとも10万ドルの利益を目指すべきです。すべての非人件費を合計し、90万ドルの運営予算から差し引くだけです。残った金額が会社の総給与上限であり、すべての人件費（自分自身の市場相場の給与を含む）を含めるべきです。
そして成長を続けるには、給与上限をアンカーとして使用し、10〜15％の利益率の間で変動させます。つまり、10％の利益に基づく給与上限を設定したら、それに応じて給与上限を再計算することで、利益を15％に成長させることに目標を設定できます。
この期間中は、収益を伸ばすことよりも、生産性を高めることに集中すべきです。
そして、15％に達したら、利益が10％近くに戻るまで、（収益増加を目標として）戦略的に新しいスタッフを雇う余裕が生まれます。このプロセスを何度も繰り返すことが、常に利益を維持しながらビジネスを安全に成長させる最良の方法です。
給与上限が会社の業績能力を制限するのではないかと心配なら、ビル・ベリチックの数々の勝利を考えてみてください（ニューイングランド・ペイトリオッツのコーチはスーパーボウルで不釣り合いなほど多くの優勝を果たしています）。観察者たちはこれを、NFLの厳格な給与上限を巧みに操る手腕によるものだと評価しています。
ベリチックは、若い才能を雇い、彼らの将来に投資することで、使う1ドルごとにより多くの成果を得ています。あなたにも同じことができます！
労働生産性の向上は、給与上限を満たし収益性を達成するための重要な要素
新しいスタッフを雇うだけでなく、既存の従業員の生産性を高めることに集中しなければならないことが多いと学びました。
しかし、労働生産性を高め維持するには実際に何が必要なのでしょうか？
まず、次の式を使って会社の生産性を測定することから始めましょう：生産性は、粗利益を人件費で割ったものに等しい。（粗利益の計算方法：粗利益は収益から売上原価を差し引いたものに等しい。）
シンプルに見えるかもしれませんが、これは直感に証拠を与え、ネガティブな傾向を素早く発見して対応できる強力なツールです。そして、この指標を計算したら、会社の生産性を高めるための新しい実践を導入し始めることができます。
まず、従業員が適切に報酬を得ていることを確認することから始めましょう。これは重要です。支払いが少なすぎると離職率が高くなり、コストがかかるだけでなく、職場を混乱させ生産性を損なうからです。
過剰に支払うことも問題です。粗利益を圧迫し、生産性に悪影響を与えます。たとえば、新しいテクノロジーの出現により、仕事に必要なスキルが以前よりも少なくなった場合、誰かに過剰に支払っている可能性があります。
したがって、過剰に支払うのではなく、また少なすぎる金額を支払うのではなく、従業員に妥当な市場相場の賃金を支払うよう努めましょう。そして、報酬構造をそれに応じて調整したら、評価システムを導入して生産性をさらに向上させることができます。
そうすることで、従業員の期待を管理するより良い方法を確立すること、改善すべき領域を明らかにすること、そして特にキャリアプランニングに焦点を向けることなどのメリットがあります。
この最後の点は生産性にとって特に有益で、従業員がスキルを磨きモチベーションを維持することを促します。また、従業員の定着率も向上し、時間とお金を節約できます。
そして、従業員評価を最大限に活用するには、各役割の生産性を向上できる3〜5つのスキルを特定することが役立ちます。さらに、各従業員に、自分の役割が会社の目標利益率にどのように貢献しているかを説明してもらうのも良い実践です。
キャッシュフローの4つの力に注意を払う：税金、負債、中核資本目標、利益配分
健全なビジネス運営に関わるものは人件費だけではありません。支払い能力を維持したいなら、キャッシュフローの4つの力を理解することが極めて重要です。
以下がその4つの力です：
- 税金：税金を支払うためのお金を別に確保すること。これを怠ると、ビジネスが黒字でも流動性の問題を引き起こす可能性があります。
- 負債：負債の返済を怠ると、債務不履行や抵当流れのリスクが生じます。
- 中核資本目標（CCT）：キャッシュフローの通常の変動をカバーするためのバッファーです。以下で詳しく説明します。
- 利益配分：最初の3つの力をカバーしたら、会社の利益の一部を自分自身に安全に配分し始めることができます。
これは極めて重要なので、もう一度言います：最初の3つの力に対応できる十分な現金準備金を築くまで、利益配分を支払うべきではありません。
そしてこれは10〜15％の利益率目標に戻ります。この原則はキャッシュフロー管理にも極めて重要です。利益の再投資が、ビジネスがCCTに到達するのに役立つからです。
疑いの余地なく、景気循環には常に浮き沈みがあるため、これらの力を念頭に置き、それに従うことが重要です。お金が逼迫する時期を必ず経験します。税金の時期に銀行口座からすべての現金が流れ出ることを考えてみてください！
中核資本目標（CCT）は、これらの循環的な変動をカバーするためにあります。CCTは、会社の履歴を確認するだけで簡単に計算できます。
経験則として、2ヶ月分の運営費を積み上げることが推奨されています。非常にまれなケース——例えば、スタートアップが売掛金の長期待機に対処している場合——では、CCTが2ヶ月分の運営費を超える必要があるかもしれません。
前述の通り、このバッファーを構築するために利益を投資できます。これは、会社から利益配分を受けることを考える前に、主要な優先事項とすべきです。
資金調達が必要なら、借金をするよりも貯蓄で生活する方が良い
学んだように、10〜15％の利益率を維持することが資金調達の最良の方法です。
しかし、借金をして資金を調達することもできるのではないでしょうか？できるなら避けましょう。負債は危険です。最後の手段としてのみ使うべきものです。
なぜなら、他人のお金を借りると、それでリスクを取る可能性がはるかに高くなるからです。対照的に、自分のお金でビジネスを始めると、そのお金はより貴重に感じられ、より慎重に扱う傾向があります。
借りたお金も同じように扱うべきです。覚えておいてください：負債は危険です。これはベンチャーキャピタルからのスタートアップ資金にも当てはまります。彼らは抜け目のない投資家で、成長と高い投資収益率を期待します。そして、会社の成長が頭打ちになった後、投資家が権益を清算して事業資産を売却することを決めることがあまりにも多いのです。
しかし、前もって投資するほどのお金を持っていない場合はどうすればよいでしょうか？それはスウェットエクイティ（労働出資）と呼ばれます。
前述の通り、ビジネスを運営する際には、自分に市場相場の賃金を支払うことが重要です。しかし、一時的に市場相場を下回る賃金を自分に支払うことは、負債を負うよりもはるかに良いのです。必ず、会社の税引後利益ではなく、自分の貯蓄で生活するようにしてください！
たとえば、あなたの市場相場の賃金が年間75,000ドルだとしましょう。1年目は給与を支払わず、2年目は25,000ドルしか自分に支払わなければ、会社の自己資本に10万ドルを加えたことになります。
さらに、このような血と汗と涙の労働倫理を持つことで、生産性と収益性に集中できるようになります。それが急速な富の創造への最も安全な道なのです！
重要な指標を定期的にモニタリングすることで、傾向を発見し素早く行動できる
会社の成功の秘訣は既にそこにあります。ただデータの中に隠れているだけです。だからこそ、重要な指標を常にモニタリングすることがビジネスの繁栄に役立ちます。
あまりにも多くの数字に圧倒されないようにしてください。会社の存続と前向きな発展・成長に重要な、少数の指標だけを見つけましょう。
極めて重要なのは、毎日の現金残高に注意を払うことです。これは特に新規ビジネスの場合に当てはまります。若い企業は最初の数ヶ月に現金不足に陥るリスクがあるからです。
新しい会社にとって、現金残高への警戒は存続に関わる問題です。毎日の状況を知ることで、請求書の支払いに集中できます。
そして毎週、3つの指標に注意を払うべきです：売上、労働生産性、そして今後2週間のキャッシュフロー予測です。ここで傾向を探すべきです。
例えば、2週間にわたって労働生産性の低下に気付いたら、深刻な損害が発生する前に軌道修正に取り組むことができます。
意味のある損益計算書（P&L）を作成することも、傾向を発見し必要な調整を行う時間を与えてくれます。だからこそ、特に「ローリング」損益計算書を見るべきなのです。
通常のP&Lは、収益、コスト、経費を、労働生産性や給与上限などの主要な業績指標とともに示します。
それとは別に、「ローリング」P&Lは直近の12ヶ月だけに焦点を当て、多くの傾向を明らかにします。例えば、10〜15％の利益率目標を達成していない場合、目標を達成するために給与上限がどうあるべきだったかを見ることができます。
指標を注意深くモニタリングして、キャッシュフローを予測し、問題が発生する前に特定する
重要な指標を定期的にモニタリングして傾向を探す習慣がついたら、予測を実施して企業の成長を動的に管理することもできます。
キャッシュフロー予測は難しそうに聞こえるかもしれませんが、習得は簡単です。仕組みはこうです：損益計算書（P&L）を見ると、家賃のようにある程度の確実性をもって予測できる将来の主要コストがいくつかあります。そして、人件費のように、大幅にコントロールできるコストもあります。
そして、過去数ヶ月の実績を見ることで、運営費や予測収益などについて、十分に根拠のある推測を立てることができます。
キャッシュフローを予測しているので、P&L履歴はまだ入金されていない支払いも明らかにします。この情報により、将来のキャッシュフローを予測し、不一致を発見できます。
そしてそれが予測の力につながります。定期的に振り返って予測の正確性を確認することで、大きな損害が生じる前に、潜在的な問題への洞察が得られます。
これを効果的に行うには、利益目標を参照してすべての重要な指標（人件費、生産性、売掛金など）を予測する必要があります。利益目標と中核資本目標（CCT）目標から逆算することで、望ましい生産性率、人件費、その他の要因を特定できます。
それができたら、自問することができます：目標に到達したか？ポジティブな方向に動いているか、それともネガティブな方向か？
2つ目の質問への答えは特に重要です。物事が悪化している場合の警告サインとなるからです。それによって、指標を確認し、問題を特定し、修正することができます。
企業は一瞬で方向転換できないことを忘れないでください！さまざまな指標間の関係を理解することで、時間を稼ぎ、大惨事に陥る前に会社を正しい方向に導く機会が得られます。
まとめ
本書の重要なメッセージ：
収益性の維持、負債の回避、生産性の向上は、長期的に利益を増やし企業の市場評価を高めるのに役立つ、賢明なビジネス慣行です。
実践的なアドバイス：
収益に焦点を当てないこと。
多くの経営者は、他のすべての指標を排除して収益に焦点を当てます。あなたもそうしたくなるかもしれませんが、収益の規模と成長に焦点を当てるのではなく、収益性や生産性などのより洞察力のある指標に注目することを忘れないでください。収益への過度な注目は誤解を招き、会社に損害を与える可能性があります。
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エクスポネンシャル・オーガニゼーションは、著者らがまもなく業界標準になると主張する、この新しい重要な企業組織形態への専門的な洞察を提供します。エクスポネンシャル・オーガニゼーション（ExO）とは何か、そしてどのように自社を構築するかを正確に学ぶことができます。UberやAirBnBはExOの代表例です。会社が生き残りたいなら、適応しなければなりません。
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