『エクイティ』（2021年）は、21世紀における公平なシステム構築のためのガイドブックです。社会意識の高いリーダーが、誰にとっても機能する公正で包摂的な組織をつくるという難しい課題に取り組む手助けをするために書かれました。
あなたが得られるもの：組織にエクイティを組み込み、より公正で正義のある社会づくりに貢献しよう。
DEI（ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン）は、近頃ちょっとした流行語になっています。社会意識の高いリーダーたちは、より多くの女性や有色人種を採用しようと奔走する中でこの言葉を口にします。これは素晴らしい出発点ですが、DEIの「ダイバーシティ」と「インクルージョン」にしか焦点が当たっていません。真ん中の「エクイティ」は軽視されがちなのです。
これは問題です。なぜなら、エクイティこそが、組織がすべての従業員に活躍する機会を等しく与えることを保証するものだからです。ですから、あなたがリーダーであれ、ただ正義を推進することに情熱を持つ人であれ、本書はあなたのためのものです。組織に潜む制度的バイアスを見抜き、誰もが活躍できる条件をつくる方法を学べます。本書で学べるのは以下の通りです。
- デザインの世界からの洞察が、より人間中心のシステムづくりにどう役立つか
- 他人の立場に立って考えることが、実は共感する方法として最悪な理由
- 道徳的な苦悩が、持続可能な社会変革を促す最も効果的な方法ではない理由
私たちはシステムに組み込まれた不公平を見抜くことを学ばなければならない。
今日、「ダイバーシティ」と「インクルージョン」という言葉は、あらゆるマネジャーの口に上っているようです。しかし、DEIの頭字語の真ん中の言葉、エクイティはどうでしょうか。社会正義についての議論で、なぜこれほど頻繁に見落とされるのでしょうか。一つの答えは、エクイティは平等（イクオリティ）の単なる言い換えに過ぎないと人々が考えているため、それ以上何も言う必要がないと思われているからです。
しかし、この二つは実際には異なる概念です。平等とは、同一賃金、同一の権利、法の下での平等な承認など、誰もが同じものにアクセスできるようにすることです。一方、エクイティとは、違いを受け入れる余白をつくることです。社会が公平であるとは、誰もが自分自身の独自の成功ビジョンに従って、活躍するために個人的に必要なものにアクセスできる状態を指します。だからこそ、ダイバーシティとインクルージョンを求めるだけでは、エクイティに裏打ちされない限り、実効性のないジェスチャーに過ぎないのです。疎外された背景を持つ人々を役職に就けるだけでは十分ではありません。人々の違いを受け入れる構造を築く必要もあるのです。
真に公正で包摂的な組織をつくりたいなら、システムとして考える必要があります。ここでの重要なメッセージは、私たちはシステムに組み込まれた不公平を見抜くことを学ばなければならない、ということです。米国でシステム変革を妨げる最大の障害の一つは、人生の成功も失敗もすべて個人の努力の結果に過ぎないという広く浸透した神話です。この神話はあまりにも根深いため、システムや構造が私たちの人生全体にどのように影響しているかを認識することが難しくなっています。米国の教育制度を考えてみましょう。アメリカでは、学校が受け取る資金のレベルは地域の固定資産税に依存しています。
この資金調達モデルは独特です。良い意味でではありません。他のほとんどの国では学校への資金は国レベルで行われ、税収を平等に配分します。どの学校も、どこにあっても同じ金額を受け取ります。しかし米国ではそうではありません。アメリカでは、裕福な地域ほど学校への資金が多くなります。このシステムの根底には根本的な不公平があります。
はっきり言えば、それは富裕層が富裕層のままでいられ、貧困層が貧困層のままでいるのを助けるシステムです。さらに悪いことに、米国では富は人種の線に沿って偏る傾向もあります。資産のほとんどは白人コミュニティに集中しています。つまり、白人の子どもたちは一般的に、より資金のある学校に通う可能性が高いのです。
このように、アメリカの教育制度は人種間の分断を固定化するのに加担しています。アメリカの学校を設計した人々が排除を意図していたかどうかにかかわらず、彼らは米国の教育制度の中核に不公平を組み込んだのです。しかし、すべてが失われたわけではありません。不公平のために設計されたシステムがあるように、公平のために再設計することもできるのです。
人間中心デザインから学び、制度的バイアスを相殺できる。
「標準的なアメリカ人」とはどのような姿でしょうか。米国で育ったほとんどの人と同じなら、おそらく「彼」（そして多くの人が「彼」だと信じ込まされてきました）は、異性愛者で白人で、健常者であると想像するよう条件づけられてきたはずです。今日に至るまで、多くの人が他のあらゆるタイプの身体を、この基本レシピのエキゾチックなアレンジのように扱っています。これは驚くべきことではありません。
アメリカを統治する法律のほとんどを設計したのは白人男性でした。そして今でも、映画やテレビで目にする人々のほとんどは、驚くことに、白人男性です。最近はバランスが改善されてきていますが、白人男性は米国社会で依然として過剰に代表されています。より多くのエクイティを望むなら、一つのタイプの人間だけでなく、人間の多様性のために機能する組織を設計する必要があります。そのために、人間中心デザインの実践から洞察を引き出すことができます。ここでの重要なメッセージは、人間中心デザインから学ぶことで制度的バイアスを相殺できる、ということです。
人間中心アプローチは、今日のデザインで最も広く実践されている方法論です。それはエンドユーザーのニーズと体験に焦点を当てます。特徴的なのは、人間中心デザインの支持者がユーザーをプロセス全体に参加させることです。解決策のブレインストーミングからプロトタイプのテスト、フィードバックの提供まで、あらゆる段階で将来のユーザーを参加させます。この方法論は、非営利団体エンブレイスが早産児向けの低コスト保育器を開発する際に使用されました。この機器はインドの環境で機能するように設計されました。
インドは乳児死亡率が高い国です。その理由の一つは、多くのインド人女性が医療施設から遠く離れた自宅で出産することです。エンブレイスは人間中心アプローチを採用しました。スタッフはインド人の母親や医療従事者を招き、新しいタイプの保育器のプロトタイプ作りに協力してもらいました。彼らが生み出したのは、軽量で持ち運び可能、電気に依存しない革新的なデザインでした。エンブレイスの保育器はすでに数十万人もの命を救っています。
人間中心デザインは、エンドユーザーに共感できて初めて機能します。しかし、共感とはそもそも何を意味するのでしょうか。多くの人は共感とは他人の立場に立って考えることだと思っています。しかし研究によれば、このアプローチは機能しません。
他人の立場に立って考えていると思っているとき、実際に起きているのは、他者についての見方と、その人たちに対する固定観念を混ぜ合わせているに過ぎません。しかし、真の共感は大げさな謎ではありません。人々と話し、彼らの話に耳を傾ける意欲を持つこと。それだけのことです。
公平なリーダーは、変革に対してシステム志向のアプローチをとる。
エクイティのために組織を再設計するには、意識の高いリーダーシップから始まります。上層部がそのプログラムに賛同していなければ、善意のエクイティ・イニシアチブはどれも立ち行かなくなるでしょう。なぜなら、経営陣は組織全体に影響を与える決定を下せる独自の立場にあるからです。構造から価値観まで、あらゆるものに影響を与えることができます。
さらに、経営陣は通常、他の業界リーダーとのつながりを持っています。つまり、業界全体に影響を与えることさえできるのです。では、関与的で公平なリーダーシップとはどのようなものでしょうか。公平なリーダーが満たすべき条件は三つあります。正しい価値観を持っていること、システムを見抜く力があること、そして制度的優位性が自分の成功に貢献してきたことを認める謙虚さを持っていることです。ここでの重要なメッセージは、公平なリーダーは変革に対してシステム志向のアプローチをとる、ということです。公平なリーダーシップの第一の条件は、心が正しい場所にあることです。
これは、すべてのスタッフや顧客に対して敬意を払い、公正で、話しかけやすい存在であることを意味します。しかしより重要なのは、違いの価値を理解することです。公平なリーダーは、物事のやり方は一つではないことを理解しています。そして、従業員が自分の強みを活かせるようにすれば組織は利益を得ることを知っています。これは、人々を「理想的な」従業員という硬直した鋳型にはめ込むのとは正反対です。公平なリーダーシップの第二の条件は謙虚さです。
公平なリーダーは、自分の成功が他の人にはないかもしれない優位性に基づいていることを認識しています。裕福な家庭で育ったかもしれませんし、良い学校に通ったかもしれません。あるいは単に健康に恵まれているだけかもしれません。誰もが同じ人生のスタートを切ったわけではありません。この認識は、リーダーが声を上げるのに苦労している人々の声を高める原動力となります。これは公平なリーダーシップの第三の条件、制度的優位性を公に認めることにつながります。制度的な不公平に取り組む上で最大の障害は、成功はすべて努力次第だという神話です。
公平なリーダーになりたいなら、この物語を単に繰り返してはいけません。代わりに、今日の自分に到達するのを助けてくれた制度的優位性を認めることで、不公平を暴くように自分の物語を語りましょう。他者のために自分の特権を認めることは大きな勇気を要しますが、組織全体でシステム変革へのコミットメントを育む立派な行動です。
組織は、公平な結果を無理なく得られるように再設計できる。
多くのマネジャーは、システムをより公平にするには適切な人材を適切な役職に就かせるだけだと考えがちです。より多くの女性をリーダー職に採用すれば、将来は自動的にトップの役職が女性にとってよりアクセスしやすくなる、という理屈です。残念ながら、それは魔法のような思考です。皮肉なことに、マネジャーがダイバーシティを支持すると言いながら、実際にはそれを弱体化させる方針を推進することがあります。
たとえば、多くの経営陣はハラスメントのない職場を支持すると言いながら、オープンプランのオフィスを推し進めます。研究によれば、オープンプランは女性に監視され評価されているという感覚を与えることがわかっています。また、マネジャーがより多くの女性を採用したいと言いながら、オフィスを男子学生クラブのようにデザインするケースも考えてみてください。テーブルサッカー台やビールの樽まで備えているのです。組織が女性のニーズに合わない方針を推進し続ける限り、女性の採用と昇進は苦戦し続けるでしょう。しかし、公平であるために苦労する必要はありません。必要なのは、エクイティを無理なく実現できるシステムを設計することだけです。ここでの重要なメッセージは、組織は公平な結果を無理なく得られるように再設計できる、ということです。
デザイナーの間では、良いデザインは見るものではなく体験するものだというのは、やや使い古された言い回しです。システムを設計する際も同じ態度を取るべきです。公平な結果を、考えずに得たいのです。では、どうすればいいのでしょうか。一つの戦略はナッジ、つまり人々を正しい行動へと導く小さなきっかけを活用することです。ナッジはシンプルで構いません。
たとえば、会議室に、話すときはカメラを見るように促すサインを設置し、耳の不自由な同僚が読唇できるようにする、といったことかもしれません。あるいは、人々の代名詞を表示するビデオ会議ソフトを選ぶことで、従業員がお互いをどう呼べばいいかを常に知ることができるようにする、ということもできます。バイアスを取り除くもう一つの戦略は、意思決定を自動化することです。たとえば、昇進や昇給をマネジャーの裁量に任せるのではなく、勤続3年で全従業員が自動的に昇進するシステムを導入できます。エクイティをシステムに組み込むには多くの選択肢があります。しかし、それらは通常、意思決定を減らし、公平な行動を標準的な手順に変えることを含みます。
効果的なコミュニケーションは、ポジティブな行動変容を強化する。
コミュニケーションについて話す必要があります。これはエクイティに影響を与えるもう一つの重要な領域です。リーダーは、社内コミュニケーションを改善することで、組織のポジティブな変化を支援するために多くのことができます。一方で、これは自分が使う言葉に注意を払うことを意味します。語彙の選択において敬意を払い包摂的であるべきなのは言うまでもありません。
しかし、公平なコミュニケーションは、政治的に正しい言葉を使うだけではありません。はるかに重要なのは、制度的な不正義を認め、変革を推し進めるために言葉をどう使うかです。行動変容コミュニケーション（BCC）として知られるアプローチから学ぶことができます。これは、手洗いやコンドーム使用などの公衆衛生の取り組みを支援するために使われてきました。職場でも役立ちます。BCCはリーダーが社会的に包摂的で公平な行動を促進するのを助けることができます。ここでの重要なメッセージは、効果的なコミュニケーションがポジティブな行動変容の強化に役立つ、ということです。
BCCの公式の第一歩は、変化への障害を特定することです。新しい行動の採用を妨げるよく知られた心理的障害の一つはリスク認知です。つまり、気候変動などの問題に対して自分がリスクにさらされていると感じなければ、行動を起こす可能性は低くなります。乗り越えようとしている障害がわかったら、次のステップはメッセージをフレーミングすることです。研究者たちは、同じ情報でもパッケージング次第で伝わるか伝わらないかが決まることを示しています。フレーミングは心理的な障壁を打ち破るのに役立ちます。
気候変動については、リスク認知の影響を克服する良いフレームは、地球温暖化が今まさに私たち全員に影響を与えていることを強調することです。そして、アメリカでは、世論は「炭素税」よりも「カーボンオフセット」をより支持します。同じものの呼び名が違うだけなのにです。第三のステップは、変えたい行動をターゲットにすることです。ターゲティングとは、人々を行動に移させることです。そのために必要なのは頼むことだけです。たとえば、二酸化炭素排出量を減らすために相乗り通勤を頼むことができます。
あるいは、会社の飛行機移動距離を減らすために、国際会議のほとんどを今後オンラインで行うことを提案するのもいいでしょう。全員がこの行動に参加したら世界がどう改善するかを描いて、お願いの裏付けを必ず示しましょう。行動変容コミュニケーションは外部メッセージングにも使えるフレームワークですが、それについては次のセクションで見ていきます。
ポジティブなメッセージングを確実にするために、マーケティング・コミュニケーションをチェックする。
自分の組織をメディア企業だと思っていないかもしれませんが、そう考えるべきです。メディアはニュースやエンターテインメントだけではありません。広告から写真、SNSの投稿まで、私たちの情報摂取のすべてがメディアなのです。ですから、たとえ組織がソーシャルメディアのアカウントを持っているだけでも、それはメディア・エコシステム全体の一部なのです。つまり、発信するメッセージに責任があるということです。
マーケティングのアウトプットが常にポジティブで包摂的なメッセージを含むようにするには、REACHモデルを活用しましょう。REACHとは、representation（表現）、experience（経験）、accessibility（アクセシビリティ）、compensation（報酬）、harm reduction（害の低減）の頭字語です。投稿する前にマーケティング・コミュニケーションをスクリーニングするための優れたツールです。ここでの重要なメッセージは、ポジティブなメッセージングを確実にするためにマーケティング・コミュニケーションをチェックする、ということです。まず確認すべきは、メディアコンテンツがさまざまな民族グループ、ジェンダー、体型を表現しているかどうかです。また、人々の表現の仕方において、意図せず否定的なステレオタイプを強化していないことも重要です。
たとえば、従来のマーケターは一般的にコンテンツでマイノリティのアクセントを扱うことを避けます。私たちは皆、自分と同じように話す人に好意を持つ傾向があります。しかし、あるアクセントを常に取り上げ、他のアクセントを排除することで、マーケターはどのアクセントが普通で権威があり、どのアクセントがそうではないかについての文化的バイアスを強化してしまいます。公平なマーケターはこの罠を意識的に避けるべきです。次に、コンテンツを作成する際は常に自問してください。「この問題を扱うのに本当に適切な経験を持っているだろうか？」もし持っていなければ、持っている人をクリエイティブ・プロセスに招き入れるといいでしょう。
三つ目のチェックはアクセシビリティについてです。アメリカ人の5人に1人は何らかの障害を抱えて生活しています。ですから、すべての人のためにコンテンツをデザインすることは道徳的要請であるだけでなく、ビジネス上も理にかなっています。アクセシビリティの例としては、ウェブサイトで代替テキストを使用することが挙げられます。これは、スクリーンリーダーソフトが視覚障害者に画像を説明できるようにするメタデータです。コンテンツ制作に関わるすべての人が公平に報酬を受け取れるようにしましょう。疎外されたグループを制作プロセスに参加させることが重要なだけでなく、彼らに報酬を支払うことも重要なのです。提供された画像やストーリーへの対価も含みます。
そして最後に、このコンテンツは誰かに害を与えていないかと自問しましょう。たとえば、プライバシー保護のために、情報提供者に自分の画像やその他の個人データの使用を撤回する権利を与えることを検討するといいかもしれません。公平なマーケターは、誰にとっても敬意を払い、包摂的でアクセス可能なコンテンツの作成にコミットしています。また、作品を配布し始める前にその結果についても考えます。
まとめ
本書の重要なメッセージ：公正で包摂的な組織を築きたいリーダーは、公平なシステムとプロセスの設計にもっと力を注ぐべきです。リーダーがエクイティのために設計すれば、多様で才能ある従業員の採用は当たり前のことになるでしょう。エクイティは組織の成功にとっても不可欠です。若い世代はサステナビリティと社会正義の問題を必須と見なす傾向がますます強まっているからです。リーダーが今下す道徳的選択は、21世紀において人材を惹きつけ、顧客を維持し、収益性を保つ能力に直接影響を与えるでしょう。
実践的なアドバイス：上層部に変化を促すプレッシャーをかけましょう。どんな役職に就いていても、いくら稼いでいても関係ありません。あなたには変化を推し進める力があります。変化を実現する一つの方法は、公平な方針を進めるよう上層部にプレッシャーをかけることです。マネジャーが耳を傾けてくれなかったり、賛同してくれなかったりする場合は、自分で事を進める方法があります。
たとえば、2019年にウェイフェアの従業員が行ったように、ストライキを組織することができます。ボストンの本社で500人が退社し、移民収容所にベッドを販売するという会社の方針に抗議しました。あなたには変化をもたらす力があります。使いましょう！
