『JUST WORK』（2021年）は、職場における無自覚な偏見と差別がいかに有害かを明らかにする一冊です。誰もが無意識の偏見や先入観を持って仕事をしています。しかし、こうした問題に正面から向き合わなければ、職場環境は有害なものとなり、社員は不幸せになり、最高のパフォーマンスを発揮できなくなります。偏見に立ち向かうことは、全員にとっての勝利なのです。
お互いを尊重し、最高の仕事ができる職場を作るには？
「公正な仕事」とは何でしょうか？
「公正な仕事」とは、コラボレーションと敬意を最大化するときに実現します。
何がそれを妨げるのでしょうか？
「公正な仕事」は自然に生まれるように思えます。ほとんどの人は協力的な組織で働きたいと願い、強制されていると感じながら働きたい人などほとんどいません。そして、全員が同じ歩調で行進するような環境で働きたいと思う人がいるでしょうか？個人の尊重よりも同調を求める『1984年』のような組織では、イノベーションは育ちませんし、楽しい職場にもならないでしょう。
しかし、あまりにも多くの場合、私たちは「公正な仕事」とは正反対の状況を経験します。同僚の不快なジョークに居心地の悪さを感じたことはありませんか？ あるいは、自分よりも経験があるのに、恵まれた立場にいる同僚に昇進を見送られたことは？ その時、自分に起きていることをどう表現すればいいのか、悩んだことはありませんか？
往々にして、偏見や先入観が私たちを同調へと導きます。いじめは強制へと導きます。そこに権力が重なると、差別、ハラスメント、身体的侵害が起こります。結果として、容赦なく機能不全な職場が出来上がってしまうのです。
容赦ない機能不全は、一枚岩の問題に感じられるかもしれません。しかし、問題を構成要素に分解し、それらに名前を付ければ、私たちが切望する敬意と協力に満ちた「公正な仕事」の環境を築くための解決策を見つけることができるのです。
この要約で学べること
- 沈黙がもたらす見えない代償
- 偏見、先入観、いじめの違いを見分ける方法
- どう言えばいいか分からない時に、何を言うべきか
- 自分自身の偏見と向き合う方法
- 公正な職場を作る上で「アップスタンダー（行動する人）」が果たす重要な役割
- リーダーが偏見、先入観、いじめを未然に防ぐ方法
- 権力が方程式に加わると何が起きるのか
- 権力によってチームが腐敗しないようにする方法
- 権力がチームを腐敗させないための抑制と均衡の仕組み
さらに詳しく知りたい方は、『JUST WORK』の第1部をお読みください。本書はこちらや、各種書店でお求めいただけます。
沈黙がもたらす見えない代償
著者のキム・スコットが、シリコンバレーの重役たちに「ラディカル・キャンダー（率直な対話）」について講演する準備をしていた時のことです。彼女がステージに上がろうとした瞬間、一人の男性が駆け寄ってきて、シャツのボタンが取れたから安全ピンが必要だと叫びました。
なぜそれが彼女が解決すべき問題なのでしょうか？ 明らかに彼は、彼女をイベントスタッフと間違えたのです。スコットはどう対応すべきか分かりませんでした。それは、彼女が女性であるがゆえにスタッフだと思い込んだ、無意識の偏見の表れだったのでしょうか？ それとも、より根深い先入観の証拠だったのでしょうか？ はたまた、単に彼女を貶め、講演者としての敬意を払っていないことを示そうとする、いじめだったのでしょうか？
どう対応すべきか確信が持てず、衝突を恐れたスコットは沈黙を選びました。これは誰にとっても悪い結果になりました。彼女自身にとっては、主体性の喪失感を味わいました。安全ピンを要求した男性にとっては、もし彼の行動の背後に偏見があったとしても、それに気づく機会を失いました。スタッフにとっても、その男性はキムから十分なサービスを受けられなかったと感じたため、悪い結果となりました。
このような状況に対応せずに黙っている理由はたくさんあります。声を上げることで面倒なことになるのではないかという、もっともな恐れがあるかもしれません。あるいは、あなたが経験しているまさにその態度が、声を聞き届けられるのを難しくするかもしれません。「過敏だ」とか「怒りっぽい」といった固定観念を常に押し付けられ、他の人のように自由に感情を表現することを「許されていない」人たちもいます。
しかし、黙っていることにも代償はあります。やり場のない憤りだけが残り、それを表現する術はありません。同僚との関係も悪化するかもしれません。そして、問題のある態度を示した本人は、自分の行動を認識し、変える機会を一切得られないのです。
さらに詳しく知りたい方は、『JUST WORK』の第2章をお読みください。本書はこちらからお求めいただけます。
どう言えばいいか分からない時に、何を言うべきか
では、誰かが有害な固定観念を口にするのを次に聞いたとき、どうすれば素早く反応できるでしょうか？
まず、簡単な定義を確認しましょう。問題を説明できれば、解決策を見つけるのはずっと簡単になります。「偏見」とは「悪気がない」ことで、多くの場合、立ち止まって考えれば本人も信じていないような無意識の固定観念を反映しています。「先入観」とは「悪気がある」ことで、意識的に抱いている信念を反映しています。そして「いじめ」とは、単に「意地悪である」ことです。
今起きたことが偏見、先入観、いじめのどれなのか確信が持てないかもしれません。しかし、これらの定義があれば、その場で推測することが少しは容易になるはずです。
もし今起きたことが偏見だと思うなら、「私」メッセージを試してみてください。例えば、安全ピンの例で言えば、キムは「私はここのスタッフではありません。これからスピーチをするところです」と言えました。そうすることで、彼を訂正し、彼に自分の偏見を正す機会を与えられたのです。「私」メッセージは、相手を自分の視点に招き入れます。それは鏡を相手に差し出すようなものです。
鏡を差し出すことは、先入観には通用しません。相手はそこに映る自分の姿を好むからです。先入観に満ちた信念に対応するには、異なるアプローチ、つまり「それ」メッセージが必要です。「それ」メッセージは、法律、人事方針、あるいは常識に訴えかけて、人がいかなる信念を持つ自由と、その信念を他人に押し付けないことの境界線がどこにあるかを示します。例えば、「それは違法です」「それは人事規定違反です」「それは馬鹿げています」といったように、専門家を女性だからという理由で講演者にしないことを指摘できます。
「私」メッセージも「それ」メッセージも、いじめに対しては効果的ではありません。「私」メッセージは相手を招き入れますが、相手がいじめっ子なら、むしろ押しのけたいと思うでしょう。いじめっ子に境界線を示すと、それを越えようと誘発することになります。いじめに立ち向かうなら、「あなた」メッセージや質問を使って、少しだけ距離を取りましょう。「あなたにそんな言い方をされる筋合いはない」「あなたは一体どうしたんですか？」といった具合です。それさえもリスクが高いと感じるなら、単純に「そのシャツ、どこで買ったの？」でもいいでしょう。「あなた」メッセージや質問は、あなたを積極的な役割に置きます。相手があなたに応答しなければならず、あなたが相手に応答する必要はありません。
さらに詳しく知りたい方は、『JUST WORK』の第2章をお読みください。本書はこちらからお求めいただけます。
自分の偏見と向き合い、解決策の一部になる
バートは、同僚のエイヴリーの性別をいつも間違えていました。エイヴリーが「彼女」を使っているのを知りながら、バートは代名詞「彼」を使い続けました。エイヴリーが何度か指摘した後、彼女が怒ったのも当然です。
バートは自己防衛に走る代わりに、自分の偏見を認め、それに対抗するための具体的な措置を講じました。彼はチーム全体に、自分が間違えたらすぐに指摘するよう依頼し、エイヴリーが常に訂正しなければならない立場に置かれないようにしました。さらに彼は、経営陣と協力して、すべての同僚が職場で本当の自分を表現できるよう支援するための研修プログラムを会社全体向けに開発しました。バートは自分の個人的な偏見に取り組み、それを会社全体の成長の機会に変えることができたのです。
私たちは誰しも、人種、性的指向や性自認、宗教、政治的信条、その他の属性に関する無意識の偏見や先入観を持っています。私たちが生きる社会で育つ以上、偏見はあまりにも一般的です。しかし、私たちは自分の偏見に対して無力ではありません。周りの人に偏見を指摘してもらうよう促し、フィードバックから学び、時間をかけて自分の言葉遣い、行動、思考パターンを変えていくことができます。
最も重要なステップは、自分にどんな偏見があるかを特定することです。周囲の人々からフィードバックを募り、彼らを指名制の「バイアス・バスター（偏見打破者）」になってもらいましょう。批判を受け入れる姿勢があることを人々が知れば、彼らははるかに積極的に声を上げ、問題を認識して修正できるように助けてくれるでしょう。ただし、チームの中で少数派のメンバーに、あなたを教育する無給の労働をすべて期待してはいけません。他人を常に教育し続けることは、疲弊させるものです。可能であれば、ダイバーシティ＆インクルージョンの専門家のようなプロのバイアス・バスターに報酬を支払い、あなたの言葉遣いを評価してもらいましょう。
自分の偏見を指摘された時は、自己防衛に走ったり、善意だったと説明しようとする衝動を抑える必要があります。重要なのは、自分の行動が相手に与えた影響です。自分が無防備になることを許し、成長志向を持ちましょう。この状況から何を学べるでしょうか？
自分の過ちを認め、謝罪し、行動を変えるか償うための具体的な行動を取る練習をしましょう。「嫌な奴でごめん」と言う代わりに、偏見をできるだけ正確に特定するようにしてください。「君をチームのもう一人のアジア人女性と混同してしまい、ごめん。君たちが全くの別人だと分かっているのに」。努力を惜しまなければ、職場でより協力的で敬意のある関係を築けるでしょう。仕事も、同僚も、より楽しめるようになります。
自分自身が偏見を持っている場合に、どうすれば解決策の一部になれるかについて詳しくは、『JUST WORK』の第4章をお読みください。本書はこちらからお求めいただけます。
公正な職場を作る上で「アップスタンダー（行動する人）」が果たす重要な役割
ベンチャーキャピタル会社のパートナーであるアイリーン・リーは、男性のパートナー2人と共に重要な会議に出席しました。会議に参加した先方の重役たちは、会議室のテーブルに着く際、リーの男性パートナーたちの向かい側に座り、リーの前には空席がある状態になりました。そして、部屋の中で専門知識を持っているのはリーであったにもかかわらず、彼らはすべてのコメントをリーではなく、彼女のパートナーたちに向けました。
その時、同僚の一人が「アイリーンと席を代わるべきだと思う」と言いました。リーは、重役たちと向かい合う彼の席に移動しました。すると即座に、室内の空気が変わりました。彼女は自動的に会話に加わるようになりました。「私」メッセージを使うことで、彼女の同僚は、無意識の偏見が彼女を排除させていることに全員を気づかせたのです。
アイリーンの同僚は「アップスタンダー（行動する人）」、つまり偏見、先入観、いじめに気づいた時に介入する人でした。
もしアイリーンが会議で起きていることを指摘していたら、偏見に偏見が積み重なる状況に直面したかもしれません。おそらく、「過敏だ」とか「とげがある」と言われたでしょう。男性である彼女の同僚は、そのような偏見に直面する可能性が低いため、彼が偏見を邪魔することは、アイリーンがそうするよりも容易で効率的でした。それは彼にとって何の犠牲も伴わず、全員が会議を成功させることを確実にしました。彼がそうしたのは、アイリーンを気遣っていたからであり、そして単にこの取引を勝ち取りたかったからでもあります。アイリーンに専門知識があったので、重役たちに彼女の話を聞かせようという動機があったのです。
あまりにも多くの場合、偏見、先入観、いじめによって害を受けた人たちが、問題を解決する役割も担わされています。しかし、アップスタンダーは解決策の不可欠な一部です。アップスタンダーは、5つの方法のいずれかで介入できます。
1) 直接介入する – リーの同僚がしたように。
2) 委任する – リーダー、責任者、または単にその場にいる別の人に介入を依頼する。
3) 注意をそらす – 害を受けている人が落ち着きを取り戻すための猶予を与える。
4) 記録する – 何が起きているかを文書化する。
5) 遅延して確認する – 偏見、先入観、いじめによって害を受けた人に、後日連絡を取り、様子を確認する。
アップスタンダーは、輝く鎧を着た騎士や「ホワイト・セイバー（白人の救世主）」のように颯爽と現れて窮地を救おうとしたくなる誘惑に駆られることがあります。しかし、その態度は実際には逆効果です。アップスタンダーになることは、注目を集めようとすることではありません。「弱い」立場の誰かを「守るために」立ち上がるということでもありません。それは、皆のために介入することを意味します。
良いアップスタンダーになる方法について、詳しくは『JUST WORK』の第3章をお読みください。本書はこちらからお求めいただけます。
リーダーは偏見、先入観、いじめを未然に防ぐ必要がある
あなたが会社のCEOで、スタッフの一人が同僚に対して虐待的な行為をしているのに気づいたら、どうしますか？ 私たちの多くは、自分の会社でそのようなことが起きないように対策を講じるだろうと考えたいところですが、実際には多くのリーダーが、再発防止につながる対応ができていません。
リーダーは職場の偏見、先入観、いじめにどう取り組めばよいのでしょうか？ 多くのCEOはスタッフにワークショップを受けさせるだけで終わりにしてしまいます。あるいは、問題を人事部に外部委託します。しかし、それではうまくいきません。リーダーは3つのことを行う必要があります。
1) 偏見にその場で対処する方法をチームに教える。タイプミスを訂正するのと同じくらい日常的に、偏見に立ち向かう習慣をつける。共通の語彙を決めましょう。偏見に気づいた時に誰もが使う言葉やフレーズは何ですか？ 自分の偏見を指摘された時に、自己防衛ではなく、優雅に対応できるよう助けることで、恥の感覚を取り除きましょう。誰もが、あなた自身の偏見も含めて、偏見を妨げる役割を共有することにコミットするようにしてください。
2) 行動規範を作成し、皆が従うことを選択した敬意と協力のルールを明確にする。人々は自分の信じたいものを信じる自由がありますが、チーム内で自分の言いたいことを何でも言い、やりたいことを何でもやれるわけではありません。その境界線はどこにあるのでしょうか？
3) いじめに対する結果を作る。リーダーは、いじめがエスカレートしないように、会話上の結果、報酬上の結果、キャリア上の結果を作らなければなりません。優秀でも嫌な奴は昇進させないことです！
リーダーが、チーム内の敬意と協力を損なう偏見、先入観、いじめを未然に防ぐ方法について、詳しくは『JUST WORK』の第5章をお読みください。本書はこちらからお求めいただけます。
権力によってチームが腐敗しないようにする
偏見、先入観、いじめの上に権力が重なると、事態はさらに悪化します。その結果は違法行為、つまり差別、ハラスメント、身体的侵害です。
ある人が、特に給与、雇用、昇進、解雇に関して単独での意思決定権を持つ場合、自分の偏見や先入観を実行に移すだけの十分な権力を持つことになり、その結果が差別です。
単独の意思決定権を持つ人は、この権力を乱用する可能性があります。彼らのいじめは、しばしば言葉によるハラスメントへと変わります。ある人が別の人に対して権力を持つと、相手が望まない形で触れる傾向が強まり、身体的侵害がはるかに発生しやすくなります。
リーダーには、自分の監督下で差別、ハラスメント、身体的侵害が発生する確率を最小限に抑えるための積極的な措置を講じる責任があります。リーダーの最善の努力にもかかわらず、こうしたことが発生した場合、再発の可能性を最小限に抑え、害を受けた人々を支援する方法で対応する責任があります。つまり、「制度的勇気」を持って対応することです。
差別を防ぐために、リーダーは自身の偏見を数値化しなければなりません。長年にわたり、多くの企業は、差別が無意識の偏見の結果である限り、法的責任を問われることはないと考えていました。しかし、人的資本管理（HCM）やダイバーシティ開示に関する新たな要件が、これを変えつつあります。リーダーが重要なことを測定せず、人材管理システムを公正さのために明示的に設計しなければ、結果は組織的な不正義になります。
ハラスメントを防ぐために、リーダーは抑制と均衡の仕組みを作らなければなりません。誰を雇用するか、給与、昇進、解雇に関する決定について、いかなるリーダーにも単独の意思決定権を与えてはいけません。従業員が問題のある行動について話し合う際に、異なる報告系統の異なる担当者に相談できるようにしてください。
身体的侵害を防ぐために、リーダーは同意の文化を作らなければなりません。基本的に、これは、誰かに触れたい場合、たとえ握手であっても、相手がそのように触れられることを望んでいるかどうかを知る責任はあなたにあるということです。相手が望まないなら、触れない。相手がどう思っているか分からないなら、触れない。
さらに詳しくは、『JUST WORK』の第6章、第7章、第8章をお読みください。本書はこちらからお求めいただけます。
均質性というバグを修正するために、偏見を数値化する
あるCEOが、その年の会社の売上があまり良くないと株主に報告していると想像してください。しかし、そのCEOは、なぜそうなったのかを調査し、業績を改善するための戦略を概説する代わりに、ただ肩をすくめて、その問題に対して何をすればいいか分からないと言うだけです。株主は反乱を起こすでしょう！
チームの多様性を向上させるために、どうやって偏見を数値化するのでしょうか？ 雇用、給与、昇進に関するデータがあります。そのデータを性別、人種、その他の重要な要素で切り分けることができます。傾向を探しましょう。女性の採用率は平均して低くなっていないでしょうか？ 黒人の従業員は白人の従業員ほど早く昇進していないでしょうか？ それらの傾向を理解するように努めます。なぜそれが起きているのかを問いかけます。
テクノロジー企業の重役たちは、ソフトウェアにバグが見つかると、問題を理解し修正するために分析能力のすべてを投入します。しかし、不可解なことに、その同じ重役たちの何人かは、チーム内のダイバーシティ不足を理解し対処することになると、しばしば目を背けます。彼らが得意とすることで有名なデータ駆動型のアプローチを使う代わりに、この問題はどうしても理解できないかのように振る舞い、努力すらしません。しかし、努力する人たちもおり、彼らは世界で最も成功しているエンジニアリングリーダーの一部です。
グーグルのエンジニアリング担当シニアバイスプレジデントだったアラン・ユースタスは、なぜグーグルがエンジニアリングチームにこれほど少数の女性しか採用していないのかを突き止めようと決意しました。彼は「パイプライン問題」という古い言い訳を持ち出したりはしませんでした。その代わりに、ハーベイ・マッド大学のような教育機関と協力し、なぜその大学のエンジニアリングプログラムが他のプログラムよりも多くの女性を卒業させているのかを探り始めました。ハーベイ・マッド大学は、自分たちの「ふるい落とし」コースが、男性よりも女性を多くふるい落とす傾向があることを発見しました。彼らがそれらのコースを廃止し、すでにコーディングの方法を知っている学生をふるい落とすのではなく、教育に集中したところ、女性の資格あるエンジニアをより多く輩出するようになりました。ユースタスはこの知識を他の教育機関と共有し、同様のことをするよう奨励しました。他の問題に適用するのと同じ分析の厳密さを、自分のチームにおける過小評価の問題に適用することで、彼は重要な改善を成し遂げたのです。
会社の偏見を真に数値化するには、雇用から、給与、昇進、メンタリングなど、従業員のライフサイクルのあらゆる段階を分析する必要があります。過小評価が存在する領域、または悪化している領域を探します。また、改善している領域も探します。状況が悪い方向に向かっている場合、その理由と、それに対して何をすべきかを突き止めます。
リーダーが偏見を数値化する方法について詳しくは、『JUST WORK』の第6章をお読みください。本書はこちらからお求めいただけます。
抑制と均衡がハラスメントを防ぐ助けになる
チェックされない権力は、ハラスメントの温床となります。人があまりにも大きな権力を持つと、一線を越えていじめに走り、それがハラスメントになる可能性が高まります。従業員に対して大きな権力を持つマネージャーは、それを乱用しがちです。
もし一人の人物が、あなたを雇用し、昇進させ、あるいは解雇する単独の意思決定権を持っているなら、当然ながら、その人物がいじめやハラスメントをしたときに声を上げるのをためらうでしょう。したがって、その人物はそうした行為をしてもとがめられずに済み、ハラスメントがより発生しやすくなります。
会社での権力の乱用をどう制限できるでしょうか？ それは、一般のマネージャーからCEOに至るまで、すべてのリーダーが他の人々と相談した上で決定を下さなければならないようにすることです。重要な決定をチームとして行うことは、一人の人物が過度な影響力を持つことを防ぐ助けになります。また、より良い決定を下す助けにもなります。
抑制と均衡の仕組みをマネジメントシステムに適用する方法を理解するためには、『JUST WORK』の第6章をお読みください。本書はこちらからお求めいただけます。
同意の文化が身体的侵害を防ぐ
同意の文化は複雑なものではありません。相手に触れる側には、相手が触れられることについてどう感じているかを認識する責任があります。相手が触れられたくないと思っているなら、触れないこと。確信が持てないなら、触れないこと。望まれない接触は解雇の理由になります。指揮命令系統内での交際は、たとえ同意の上であっても、同様に解雇の理由になります。権力関係が、同意を表明するのを難しくする可能性があるからです。
コロナ禍では、多くの人がリモートで働いていました。再び対面での仕事を始めるにあたり、私たちは握手をめぐる同意の文化を強化する絶好の機会を得ています。再び握手をすることに抵抗がない人もいれば、手を振ったり、エルボータッチに変えたいと思っている人もいます。相手が自分の手に触れたいと思っていると単純に決めつけて手を差し出すのではなく、お互いに何が心地よいかを尋ねる形で挨拶するよう自分たちを訓練できれば、同意の文化を強化できます。
身体的侵害に対して制度的勇気を持って対応するためのもう一つの重要なツールは、従業員が報復を恐れることなく安全に問題を報告できるようにすることです。匿名で報告する方法を設定するか、会社内の異なる報告系統や、取締役会にまでわたる複数の連絡先を確保します。自分に危害を加えた人物の指揮命令系統にいる人に身体的侵害を報告しなければならないのでは、その問題が適切に処理されるという確信は持てません。
リーダーが同意の文化を作る方法について、詳しくは『JUST WORK』の第8章をお読みください。本書はこちらからお求めいただけます。
愛と喜び
偏見、先入観、いじめ、差別、ハラスメント、身体的侵害といった力学が、異なる人々に対してどのように似たような形で作用するのかを認識することを学べば、私たちはそれらを遮るために団結し、職場、ひいては世界をより公正なものにすることができます。この相互のつながりへの理解の深まりは、楽観視する理由です。
2018年のウェルズリー大学卒業式での祝辞で、第22代米国桂冠詩人トレイシー・K・スミスは、理想を達成するためには、その仕事に愛と喜びをもたらす必要があるという美しい気づきを与えてくれました。彼女はこう言いました。
「政治や人口統計、政策について語るとき、私たちは『愛』という言葉を避けがちで、その代わりに『寛容』といった言葉を使います。しかし、寛容は貧弱です。寛容とは、私が想像上の国民的なバスの中であなたの隣に座るスペースを作り、それから、私のものだとずっと思ってきたものをあなたが手にしすぎないように、後ろにずれることを意味します…寛容には、認識の転換は必要ありません。
しかし、愛は根本的な転換です。愛は、あなたのニーズが私のニーズと同じくらい私にとって重要でなければならないこと、私があなたを敬い守ることによってのみ、真に自分自身を敬い守ることができるのだと教えてくれます…愛は、あなたに必要なものを与えることが、私自身へ、そしてあなたと私が共に形作る『私たち』へ奉仕する方法であると確信させてくれます…
愛を受け入れるためには、恐怖を乗り越え、自分自身の権力や権威への固執を乗り越えなければなりません。」
私たちは、あまりにも多くの人がこの仕事に抱く深い恐怖の代わりに、より公正な職場を作るためにしなければならない仕事を、興奮を持って待ち望むことができます。そして、ほとんど知らない人とでも、小さな形でこの愛と喜びを体験することができます。キム・スコットが最近、法律事務所ホランド＆ナイトのパートナーで、事務所全体のダイバーシティ＆インクルージョンの取り組みを率いるティファニー・リーと収録したポッドキャストで、彼女たちは人種について率直で腹を割った会話をすることにしました。そして、どうなったと思いますか？ 世界が崩壊したりはしませんでした。実際、彼女たちは素晴らしい会話をしました。よく笑いました。それは喜びに満ちた会話でした。彼女たちはそのポッドキャストで人種差別を終わらせたわけではありません。しかし、もし私たち全員がもっとそのような会話をすれば、個人としての小さな一歩を踏み出し、人類としての大きな飛躍を遂げることができるでしょう。
最終的なまとめ
この要約の核心は以下の通りです。
公正な職場とは、コラボレーションと敬意を最大化する職場です。何がそれを妨げるのでしょうか？ 偏見、先入観、いじめ、差別、ハラスメント、身体的侵害です。こうした態度や行動は、往々にして一枚岩の巨大な問題のように感じられます。しかし、これらを分解することで、誰もが最高の仕事をし、共に働くことを楽しめる環境を築くための解決策を見つけ始めることができます。私たち全員に果たすべき役割があります。リーダーは、有害な行動が発生したらすぐに根絶するために積極的に行動する必要があります。アップスタンダーは、沈黙の傍観者ではなく、介入する必要があります。これらの行為によって害を受けた人々は、対応を選択できます。害を引き起こした人々は、フィードバックに耳を傾け、それに対処することができます。共に、沈黙をデフォルトとする状況を終わらせることができるのです。
この要約が『JUST WORK』の最も重要なトピックのいくつかを網羅していることを願っています。さらに詳しく学びたい方は、ぜひ本書全体をお読みください。本書はこちらからお求めいただけます。
