世界は不確実な場所であり、絶えず変化し、しばしば混沌としています。多くの企業はこの混沌の中で存続できませんが、一部の企業は変化の激しい状況を生き延びるだけでなく、むしろその中で繁栄しています。『ビジョナリー・カンパニー 4 選択と集中』は、なぜこれらの企業が成功し、他の大半は失敗するのかを分析しています。
本書は、ビジネス環境に対する徹底的かつ深い調査の成果です。成功は、企業がより革新的で、大胆で、リスクを取ることの結果でもなく、単なる運や偶然の結果でもないと論じます。実際の成功は、規律、証拠に基づく革新、そして偏執的といえるほどの失敗への恐れの組み合わせから生まれます。一部の企業を偉大にするのは運ではなく、この処方箋なのです。
予測不能なビジネス環境では、十分に備えた企業が勝ち残る。
1911年、2つの探検隊が南極点への初到達を目指して競い合いました。ロアール・アムンセン率いる隊が先に到達し、ノルウェー国旗を掲げ、無事に帰還しました。ロバート・ファルコン・スコットの隊は、その34日後に南極点へ到着しました。競争に敗れたことも大きな打撃でしたが、帰路で事態はさらに悪化しました。彼らはついに故郷へ戻れず、隊員全員が凍死してしまったのです。
では、なぜこの2つの隊はこれほど明暗が分かれたのでしょうか。
大きな違いの1つは「備え」でした。アムンセンは遠征への準備に徹底的にこだわり、何年もかけて世界中から有益な知識を集めました。例えば、イヌイットから極地で生き延びる技術を学び、イルカを含めて食料になり得るものは何でも試しました。遠征中も、遅延に備えて余分な物資を運び、白い雪原で目立つ黒い旗で補給所を注意深く示しました。アムンセンは南極で何が起きるかを正確には知りませんでしたが、チームを可能な限り準備させていたのです。つまり、彼はほとんど何も偶然に任せなかったのです。
一方、スコット隊はアムンセン隊と比べてほんのわずかな物資しか運んでおらず、予期せぬ遅延が起これば餓死の危険にさらされました。アムンセンが犬ぞりのような実証済みのイヌイットの技術に頼ったのに対し、スコットはモーターそりのような未検証の技術を使い、それは極限環境で故障しました。知識の習得と十分な物資の携行の両方における準備不足が、遅れ、失敗、そして最終的には死を招いたのです。
アムンセンとスコットが南極で不確実な状況に直面したのと同じように、企業もまた不安定で絶えず変化する環境に直面しています。環境に成功を左右されるのではなく、どんな環境でも生き残り繁栄できるように備えましょう。成功する方法は、アムンセンの例に従うことです。つまり、あらゆる事態に備えることです。
予測不能なビジネス環境では、十分に備えた企業が勝ち残るのです。
不確実性の中で繁栄する企業は、規律、証拠に基づく革新、偏執的なまでの備えに頼る。
未来は誰にもわかりません。今後数か月、ましてや数年、数十年先に何が起こるかを正確に予測できる人はいません。
それでも、このような不確実な環境では、生き残るだけでなく繁栄する企業があります。その理由を理解するには、いわゆる10X企業の実践を分析すれば十分です。10X企業とは、業界平均を少なくとも10倍以上上回る成果を上げた、極めて成功した企業のことです。
では、その成功の秘密は何でしょうか。
探検家ロアール・アムンセンと同様に、10X型リーダーは知識と物資を蓄えることで、あらゆる出来事や状況に備えています。
この姿勢は、3つの中核的な行動に表れています。
第一に、10X型リーダーは狂信的なまでの規律を発揮します。ここでいう規律とは、組織の全員が命令に従うことではなく、行動の一貫性を意味します。アムンセンは南極点へ向かうルートを決め、到達までの計画を立てると、決してその計画からぶれませんでした。同様に、10X型リーダーも一度目標と方法を定めると、粘り強くそれを守ります。
第二に、10X型リーダーは意思決定の際に実証的な創造性を発揮します。重要なのは証拠です。彼らは他人の意見や既成のコンセンサスに従うことには関心がなく、本当に機能するものを見つけ出すことに関心があります。アムンセンは基地の場所を決める際、専門家の意見に耳を貸さず、自ら証拠を調べ、それまで誰も検討しなかった地域を選びました。同様に、10X型リーダーは、いつどこで革新を起こすべきかを判断するために証拠を活用します。
最後に、生産的パラノイアが、競争環境の変化を10X企業が生き抜く助けとなります。彼らのリーダーは常に警戒を怠らず、安心することなく、何がうまくいかなくなるかを常に恐れています。アムンセンは遠征で最悪の事態に備えました。同様に、10X型リーダーは恐れを原動力に変え、困難な時期に備える方針を作ります。
不確実性の中で繁栄する企業は、規律、証拠に基づく革新、そして偏執的なまでの備えに頼るのです。
10X企業は、どんな状況でも毎年正確に達成できる目標を自ら設定する。
ロアール・アムンセンは、極めて規律正しい方法で南極点へ歩みを進めました。毎日、状況にかかわらず、約15.5マイル（約25キロ）という一定の距離を進みました。天候や地形が良好な日でも、決めた距離を進むと、たとえチームがまだ先へ進める余力があっても立ち止まって休みました。こうしてエネルギーを温存することで、天候や地形が厳しくなったときでも、目標の距離を進み続けるだけの力を保てたのです。この方針により、探検隊は安定したペースを維持できました。
この成功手法は20マイル行進として知られ、不確実な時代に10X企業が繁栄することを可能にする戦略の1つです。まず、成功を測るための指標が定められます。アムンセンには毎日の距離がありましたが、企業は年間成長率や一定の革新レベルといった長期的な指標を使います。そして、良い時も悪い時も一貫してその目標を達成するよう自らを駆り立てます。
20マイル行進では、常にプレッシャーがかかります。指標は困難な時にも達成しなければならず、好調な時にも超過してはいけません。これは直感に反するように思えるかもしれませんが、極めて重要であり、自己規律が必要です。無理をしすぎると、企業はバランスを崩し、状況の変化に適応できなくなる可能性があります。
電子機器メーカーのAMD（アドバンスト・マイクロ・デバイセズ）は、1980年代に急成長を追い求めて自らを危うく破綻させかけました。60％の成長率を達成しようとして過剰に借り入れを行い、市場が崩壊したときに資源が乏しくなってしまったのです。同じ時期により安定した持続可能な成長率を確保していた10X企業インテルなどの競合他社に後れを取りました。
10X企業は、どんな状況でも毎年正確に達成できる目標を自ら設定するのです。
10X企業のリーダーは大胆で革新的だが、それは証拠がその戦術を裏づける場合に限る。
10X企業は、意思決定と創造的な成果において非常に独立的です。アップルのように絶え間ない革新で有名になった10X企業もあり、多くのアナリストは、この革新における大胆さこそがこれらの企業の成功の鍵だと考えています。
これはある程度真実ですが、10X型リーダーは単に革新のための革新を行うのではありません。成功の可能性をまず理解せずに、革新的で画期的な製品を打ち出すような無謀なリスクは取りません。まずあらゆる種類の実証的証拠を集めて市場への深く徹底した理解を築き、その上で機会を活かすために革新の方向性を調整します。
このいわゆる実証的な創造性は、「まず弾丸を撃ち、次に砲弾を撃つ」という方針によって実行されます。10X企業はまず、低リスク・低コストの一連の革新で市場を試します。つまり、多くの「弾丸」を多くの方向へ撃つのです。良い標的が特定されたら、その機会を全力で追いかけます。つまり、砲弾を撃ち込んで標的を打ち砕くのです。
2001年、アップルはMacコンピュータ専用の小型MP3プレーヤーを発売し、弾丸を撃ちました。この弾丸、つまり初代iPodは、低リスク・低コストで、しかも主力製品であるMacコンピュータから会社の資源と時間を奪わないという意味で「気を散らさない」ものでした。初期売上が有望だったため、アップルは次の弾丸を撃ちました。オンライン音楽ストアのiTunesを、やはりMac専用で開始したのです。消費者はiPodと、音楽を安く合法的にダウンロードできる手段を気に入りました。弾丸は標的に命中したのです。これこそ、アップルが砲弲を撃つために必要な実証的証拠でした。Mac以外のコンピュータ向けのiTunesとiPodです。砲弾は2発の弾丸が特定した標的を打ち砕き、その後はご存じのとおりです。
10X企業のリーダーは大胆で革新的ですが、それは証拠がその戦術を裏づける場合に限るのです。
革新だけでは不十分。ビジネス実践における規律と組み合わせる必要がある。
絶えず変化する環境では、最も革新的な企業が最も成功するという誤解がよくあります。実際には、革新だけでは成功は保証されません。
もちろん、すべての企業はある程度革新しなければならず、どの業界にも革新の閾値があります。競合他社に後れを取らないために満たすべき革新の水準です。この閾値は業界によって異なり、例えば情報技術産業は比較的高い革新の閾値を持っています。製品はすぐに時代遅れになるため、企業は競争力を保つために絶えず革新しなければなりません。一方、航空業界は革新の閾値が低く、毎月新しい飛行方法を生み出す必要はありません。
業界の閾値を満たせない企業が成功を望めない一方で、それ以上の水準の革新はほとんど利点をもたらさないようです。革新に焦点を当てすぎる企業はバランスを崩すからです。革新的なブレークスルーを追い求めることに資源を割きすぎ、製造、マーケティング、経理といったビジネスの重要な要素への準備と資金が不足してしまいます。必要なのは、ビジネスのあらゆる領域に必要な注意を確実に向けるための規律です。
インテルは、当初は競合のアドバンスト・メモリー・システムズ（AMS）のほうが優れた革新者だったにもかかわらず、これに勝つことができました。インテルが成功したのは、革新から製造、流通に至るまで、ビジネスのすべての領域に注意を払い続けたからです。コストと生産プロセスに徹底的にこだわり、顧客が製品を時間通りに、費用どおりに受け取れるようにしました。AMSは実験室では勝っていましたが、インテルは本当に重要な場所、つまり市場で勝利したのです。
革新だけでは不十分。ビジネス実践における規律と組み合わせる必要があるのです。
10X企業のリーダーは「生産的に偏執的」であり、最悪を恐れ、執念深く備える。
10X型リーダーは決して安心せず、常に将来を心配しています。好調な時期でさえ、「もし業界に変化が起きたらどうするか」「会社はどう対処するか」「次のライバルはどこから現れるか」と自問し続けます。そして、この偏執性を生産的に活かし、どんな状況にも備えられるようにしています。
10X型リーダーが困難な時期に備える方法の1つは、巨額の現金準備を蓄えることです。平均して、総資産に対する現金の比率は競合他社の3倍から10倍にもなります。
彼らの偏執性は、過剰なまでの警戒心につながります。新たな潜在的ライバル、新しい法律、金融環境の変化など、潜在的に危険な動きがないか、常に環境を監視しています。
この警戒心によって業界への深い理解を築くことができ、執念深い準備と相まって、大きな競争優位が生まれます。それにより、今後起こる決定的な状況をいち早く見極め、それを活かすことができるのです。
2001年、航空業界は9.11同時多発テロによって激震に見舞われました。多くの航空会社が事業継続を余儀なくされる中、サウスウエスト航空は混乱を生き延びただけでなく、利益を計上しました。新路線や新サービスを提供し、事業を拡大することさえできました。サウスウエスト航空は9.11の悲劇を予見していたわけではありませんが、大きな衝撃を乗り切るための財務基盤を築いており、市場への理解があったからこそ、危機のただ中で新しい機会を見いだせたのです。
10X企業のリーダーは「生産的に偏執的」であり、最悪を恐れ、執念深く備えるのです。
10X企業は、一貫性と成功を生む、持続可能で具体的な業務手順をつくる。
1979年、アメリカの航空業界が規制緩和され、新しい航空会社の設立が可能になり、競争が激化しました。これに対応して、10X企業であるサウスウエスト航空のCEOは、変化する環境で会社が成功するための10項目の業務手順を発表しました。このリストには、「737型機を使用する」「機内食サービスには手を出さない」といった、会社が従うべき一連の掟が含まれていました。
このリストは非常に効果的で、その後四半世紀にわたって掟の80％が変わりませんでした。変動の激しい航空業界で多くの変化があったにもかかわらず、業務手順の変更は20％にとどまりました。これにより、同社は毎年成功を続けるために必要な一貫性と明確さを手に入れました。
この手順が成功したのは、それが具体的で、体系的で、一貫していること、つまり「SMaC」だったからです。さまざまな問題をカバーできるだけの正確さがあり、長期間使えるだけの持続性があり、しかも異なる状況で機能するだけの具体性もありました。
10X型リーダーはSMaCな業務手順を生み出す達人です。自ら集めた膨大な実証的証拠に基づいてリストを作り、どの手順が機能し、どの手順が機能しないかを知っています。また、そのリストを厳格に守る自己規律も持っています。航空業界が何度も危機に見舞われたとき、サウスウエスト航空は業務手順を放棄することもできましたが、それでうまくいくと知っていたため、守り続けました。
最初から正しい手順を作ることに懸命に取り組んでいるため、10X型リーダーは絶対に必要な場合にしか業務手順を修正しません。これが10X企業に成功への方向性と自信をもたらします。
10X企業は、一貫性と成功を生む、持続可能で具体的な業務手順をつくるのです。
10X企業を偉大にするのは運でも状況でもない。勤勉さと野心である。
現代社会には、成功は主に運や境遇の結果であるという、懸念すべき風潮があります。社会の偉大なリーダーや企業の成功は、態度や戦術よりも、たまたま適切な場所に適切なタイミングで居合わせたことによる、という考え方です。
しかし、真に偉大な人々はこの考え方を否定します。自分たちも他の人と同じだけの運を受け取っていると知っており、群衆から抜きん出させるのは勤勉さと野心の組み合わせだと考えます。10X型リーダーにとって重要なのは、訪れるあらゆる機会を最大限に活かすことで、運から最高のリターンを得ることです。
ビル・ゲイツを例に挙げましょう。マイクロソフト創業者には多くの幸運がありました。私立学校で教育を受け、大学でコンピュータを利用でき、たまたま特に興味深い記事が載っていた『ポピュラー・エレクトロニクス』誌を読む幸運にも恵まれました。その記事が彼に最初の製品を生み出すインスピレーションを与えたのです。
しかし、ビル・ゲイツを偉大にしたのはこれではありません。同じ世代の他の多くの人々も同じ幸運に恵まれていました。彼を成功させたのは勤勉さと野心でした。
その記事を読んだ後、彼は人生計画を変えました。大学を中退し、画期的なソフトウェア製品の開発という目標を追求できる土地へ移りました。食事や睡眠をしばしば削り、四六時中働きました。自分は成功できると信じており、偉大さを達成するまで立ち止まるつもりはありませんでした。つまり、勤勉さと野心によって、彼は自分の運を強みに変えたのです。
10X企業を偉大にするのは運でも偶然でもなく、勤勉さと野心なのです。
最後のまとめ
本書の重要なメッセージは以下のとおりです。
最も成功する企業は、偶然に自らの運命を左右させません。徹底的に準備し、意思決定を裏づける証拠を確実に揃え、良い時も悪い時も計画を続ける規律を実践します。一貫性と証拠に基づく分析の組み合わせこそが、混沌とした世界で一部の企業が長期の成功を収めることを可能にします。
一部の企業が偉大になる理由は、運でも偶然でもありません。どの企業にもほぼ同じ量の運が訪れます。重要なのは、その運をどう活かすかです。
本書が答えた問い：
不確実な世界で、一部の企業はどうやって長期の成功を達成するのか？
- 予測不能なビジネス環境では、十分に備えた企業が勝ち残る。
- 不確実性の中で繁栄する企業は、規律、証拠に基づく革新、偏執的なまでの備えに頼る。
10X企業は競合に勝つためにどんな戦術を使うのか？
- 10X企業は、どんな状況でも毎年正確に達成できる目標を自ら設定する。
- 10X企業のリーダーは大胆で革新的だが、それは証拠がその戦術を裏づける場合に限る。
- 革新だけでは不十分で、ビジネス実践における規律と組み合わせる必要がある。
- 10X企業のリーダーは「生産的に偏執的」であり、最悪を恐れ、執念深く備える。
- 10X企業は、一貫性と成功を生む、持続可能で具体的な業務手順をつくる。
10X企業のリーダーは、どうやって運から最高のリターンを得るのか？
- 10X企業を偉大にするのは運でも偶然でもなく、勤勉さと野心である。
