2012年刊行の『ウォルマート』で、著者ナタリー・バーグとブライアン・ロバーツは、世界最大の小売業者へと成長した同社の重要な洞察とビジネス原則を紹介しています。前例のない成功を検証しつつ、著者たちはウォルマートが将来直面する課題についても考察します。
この本のポイント：ウォルマートはいかにして市場リーダーになり、何がその地位を脅かすのか
ウォルマートは単なる小売業者ではなく、一つの「現象」です。もしウォルマートが国だったら、そのGDPはノルウェーを上回るでしょう。同社は世界最大の民間雇用主であり、その従業員数は中国軍にわずかに及ばない規模です。
では、年間数千億ドルもの利益を上げるウォルマートは、いかにして市場での地位と成功を確立したのでしょうか？
本書は、テクノロジー、マネジメント、戦略の効率的かつ巧みな組み合わせが、いかにしてウォルマートを今日の姿にしたのかを解説しながら、同社の驚異的な成長を間近で見せてくれます。しかし同時に、上がったものは落ちることもある——ウォルマートの最も厳しい課題はこれから立ちはだかるのだということもわかるでしょう。
本書で学べること：
- 交渉の際に、なぜ敵と一緒にカヌーに乗るべきなのか
- イチゴ味のポップタルトが、フロリダのハリケーン対策にどう役立ったのか
- 近い将来、ウォルマートが大勝利を収めるか、惨敗する可能性がある理由
ウォルマートは規模を拡大し、効率性に徹底的にこだわることで低価格を実現している
ウォルマートはどのようにして世界最大の小売業者になったのでしょうか？同社の成功を支える2つの核となる原則があります。低価格と豊富な品揃えです。
まずは価格から見ていきましょう。ウォルマートの価格政策はそれ自体よく知られています。同社の方針はEDLP（エブリデイ・ロープライス＝毎日低価格）と呼ばれ、ウォルマートはその約束を果たすために懸命に取り組んでいます。
しかし、どうやってそれを実現しているのでしょうか？
一言で言えば「効率性」です。ウォルマートはコスト削減と価格引き下げのために、あらゆる手段を容赦なく講じています。
ひとつ例を挙げましょう。1990年代初頭、制汗剤は段ボール箱に包装されていました。ウォルマートはこれを不必要なコストと見なしました。余分な包装は貴重な棚スペースを占め、輸送時の燃料も無駄にし、配送コストを高めていたからです。そこでウォルマートは制汗剤メーカーに、箱なしで製品を販売するよう依頼しました。その結果、制汗剤1本につき5セントの節約に成功したのです！
ウォルマートの低価格へのこだわりには、規模も重要な役割を果たしています。より多くの商品を仕入れ、販売することで、同社は価格を下げることができるのです。
これは直感に反するように思えるかもしれません。通常、商品を安く売れば利益が減ると考えるのが一般的だからです。しかし、ウォルマートがよく知っているように、必ずしもそうとは限りません。
例えば、ある商品を60セントで仕入れ、1.20ドルではなく1ドルで販売するとします。価格を下げることで、販売数は3倍になります。つまり、1個あたりの利益は少なくても、全体ではより多く稼げるのです。
規模にはもうひとつの利点があることも注目に値します。ウォルマートの場合、規模が大きくなればなるほど、サプライヤーに対する交渉力が強まります。ウォルマートには、サプライヤーが同社の棚に製品を置かないわけにはいかないほどの市場支配力があるのです。
したがって、サプライヤーはウォルマートにより安い価格で販売し、小売業者であるウォルマートはその節約分を顧客に還元できるのです。
ウォルマートの勝因は、地方が小売サービスを受けられていないことを見抜いたことだった
ウォルマートの店舗を訪れたことはありますか？店舗の巨大さ、果てしなく続く商品の陳列棚には誰もが驚かされることでしょう。典型的なウォルマート・スーパーセンターは約5万4,000平方フィート（約5,000平方メートル）のスペースに約10万点の商品を揃えています。つまり、ウォルマートの品揃えは他に類を見ないのです。
これは、ウォルマートが当初アメリカの主に地方でスタートしたことを考えれば、なおさら驚くべきことです。同社の第1号店はアーカンソー州ロジャーズという小さな町にオープンしました。
地方の辺鄙な場所に出店するとは、いったいどんなビジネス戦略なのでしょうか？
ウォルマートの経営陣は、地方の、しばしば低所得の地域が他の小売チェーンから軽視されていることに気づきました。従来の企業の常識では、ある地域に5万人の潜在顧客がいなければ、大型店は利益を上げられないと考えられていました。
そのため地方は、品揃えが限られ、しかも日曜日には閉まってしまう小規模な地元小売店に依存せざるを得ませんでした。
しかしウォルマートは、巨大な企業所有の小売店が地方で生き残るだけでなく、繁栄できることを証明しました。例えば、大幅に値引きされた芝刈り機を買うためなら、顧客は70マイル（約110キロ）以上も車を走らせることをいとわないと、ウォルマートは気づいたのです。あらゆるニーズに応える幅広い品揃えを提供することで、ウォルマートは近隣の顧客にも遠方の顧客にもリーチできたのです。
またウォルマートは、人気のナショナルブランドと並べて販売する自社ブランド「サムズ・チョイス」なども導入しました。プライベートブランド製品は基本的に有名ブランドと同等ですが、広告・マーケティングコストが大幅に削減されるため、より安価です。
注目すべきは、幅広い品揃えがウォルマートに利益をもたらす一方で、選択肢が多すぎることには欠点もあるということです。つまり、顧客は圧倒されて何も買わなくなってしまうかもしれません。
時には少ない方が豊かなのです！例えば、ウォルマート・カナダが2つのピーナッツバターブランドを棚から外したところ、残りの3ブランドの売上が伸びました。
ウォルマートは中間業者を排除し、サプライヤーと緊密で協力的な関係を築いた
ウォルマートの成功を支えるもうひとつの要因は、サプライヤーとの関わり方です。
他の多くの小売業者とは異なり、ウォルマートは中間業者を使いません。この方針は、流通業者を軽蔑していた創業者サム・ウォルトンの強い主張によるものでした。
中間業者は何も価値を生み出しておらず、他人が作った製品を売るだけでお金をもらっていると彼は考えました。メーカーと直接交渉することで、小売業者はコストを節約できるとウォルトンは正しく見抜いたのです。
こうしてウォルマートは独自のサプライチェーン能力を構築し、ベンダーとの直接的な関係を育んでいきました。
しかし初期の頃、これは簡単なことではありませんでした。ウォルマートとサプライヤーの交渉は容赦のないもので、双方がより良い条件を得ようと必死に戦っていました。
しかし、ある日これが変わりました。ウォルトンが友人とカヌー旅行に出かけた時のことです。たまたま、消費財メーカーP&Gの副社長も招待されていました。和やかな会話の中で、両者は同じ目的を持っていること——つまり、消費者に最高の体験を提供すること——に気づきましたが、その達成方法は異なっていたのです。
また、ウォルマートとP&Gが基本的に相互信頼ゼロ、最小限のコミュニケーションで運営されているという事実についても話し合いました。
状況を改善するために、両社のマネージャーはウォルマート/P&G合同チームを立ち上げ、企業間のコミュニケーションと協力関係を強化しました。
こうした緊密なサプライヤー関係は、やがてウォルマートにとって例外ではなく標準となりました。容赦のない交渉スタイルを完全に捨てたわけではありませんが、ウォルマートは製品開発、テストマーケティング、パッケージデザイン、データ共有に参加することで、サプライヤーとの関係を拡大してきました。
最終的に、こうした協力関係は効率性の向上と低価格につながりました。例えばウォルマートは、商品ごとの販売データをゼネラル・エレクトリック（GE）と共有し、サプライヤーが毎日何個の製品をウォルマートに納品・出荷すべきかを正確に把握できるようにしています。
最新テクノロジーによって、ウォルマートは物流帝国を運営することも可能にした
ウォルマートの物流における卓越性は、ひとつの単純な問題から始まりました。最初の店舗はアメリカ南部の地方の孤立した地域にあったため、多くの流通業者がウォルマート店舗への配送は採算が合わないと考えていたのです。
しかしウォルマートは必要を美徳に変えました。誰も配送したがらないなら、自社でやろう——トラック車両を備えた自前の配送センターを設立したのです。
今日、ウォルマートの物流帝国の規模は前例がありません。40以上の地域配送センターがあり、それぞれ100万平方フィート（約9万3,000平方メートル）を超えます。そして各配送センターは24時間体制で、半径250マイル（約400キロ）内の75〜100店舗に商品を配送しています。
さらに、物流の全プロセスを動かし続けるために約8万5,000人の従業員が必要です。
こうした運営を、一体どうやってウォルマートは管理しているのか不思議に思うかもしれません。答えはテクノロジーに尽きます。ウォルマートは当初から最新テクノロジーとサプライチェーンの革新を積極的に取り入れてきました。
2006年、ウォルマートは商品の流れと在庫可用率を改善するために「Remix」プロジェクトを導入しました。それまでウォルマートには2つの異なる配送ネットワークがありました。シリアルなどの乾物食品用と、ペーパータオルなどの家庭用品用です。しかし両方のネットワークに、売れ行きの速い商品と遅い商品が混在していました。
ウォルマートは、売れ行きの遅い商品が全体の流れを妨げ、売れ行きの速い商品が棚に早く届かず、売上損失につながりかねないことに気づきました。
そこでウォルマートは、あらゆる商品カテゴリーで売れ行きの速い商品のための「高速配送センター」を設置しました。店舗がある商品の在庫が少なくなっていることを把握すると、最寄りの配送センターにデータを送信します。トラックに必要な商品が積み込まれ、時間を無駄にすることなくすぐにウォルマートの棚に届けられるのです。
リアルタイムのデータマイニングがウォルマートの棚を満たし、将来のニーズまで予測する
ウォルマートの技術革新への注力は、小売業者としての効率性を大幅に高め、より良いサービスと低価格を可能にすることで、競合他社より優位に立つ要因となっています。
同社のテクノロジーは店舗内のすべての商品を追跡しています。そして棚が空になると、コンピューターが自動的に倉庫に発注と出荷が必要だと通知します。
重要なのは、このシステムが他に類を見ない量のデータを生み出し、驚くべきリアルタイムの在庫可視化を可能にしていることです。そのデータは商品計画に即座に影響を与えます。
素晴らしい例があります。ハリケーン・アイバンがフロリダに接近していた時、ウォルマートのアルゴリズムはケロッグのイチゴ味ポップタルトの需要が急増すると予測しました。同社のコンピューターが配送センターに通知し、フロリダの家庭が嵐の前にポップタルトを買いだめできるように、商品が間に合って届けられたのです。
しかしウォルマートは、データを自社の利益のためだけに秘匿するのではなく、一部の情報をサプライヤーとオープンに共有しています。
これにより、サプライヤーはどの商品がよく売れるかを知るだけでなく、どの商品が、どの日に、どの店舗でよく売れるかという正確な情報を引き出すことができます。これによってサプライヤーは生産計画をより効率的に立て、ウォルマートと在庫水準をよりうまく調整できるのです。
こうした合理化により、ウォルマートは無駄を削減できるだけでなく、在庫保管に関わる人件費も削減でき、それがすべて最終顧客にとっての低価格につながります。
忠実なサプライヤーとの緊密な関係。エンドツーエンドの物流帝国。最新テクノロジー。これらがウォルマートがトップに君臨している理由です。
しかし、この小売業者の未来には何が待ち受けているのでしょうか？続きを読んで確かめましょう。
ウォルマートが真の潜在能力を発揮するには、より多くの都市居住者と海外の買い物客にリーチする必要がある
ウォルマートは世界最大の小売業者かもしれませんが、その潜在能力を十分に発揮するにはまだ遠い状態です。
ウォルマートがまだうまくリーチできていない潜在顧客の大きなカテゴリーが2つあります。アメリカの都市居住者と海外の買い物客です。
先に述べたように、ウォルマートは地方の低所得地域でスタートしました。成長するためには都市部への展開が必要です。特に、新鮮で手頃な食料品へのアクセスが不足している、サービスが行き届いていない都市部が多く存在するからです。
こうした地域には約2,300万人の消費者が住んでいるため、この戦略には大きな可能性があります！
ウォルマートは2016年までに都市部に300店舗をオープンする計画ですが、成功は保証されていません。現時点でニューヨーク市にはウォルマートが1店舗もありません。その理由は容易に想像できます。ウォルマート・スーパーセンターは巨大で、不動産コストだけでも天文学的な額になるからです！
しかし、簡単な解決策があります。店舗を小さくすることです。まさにそのために、同社は2011年にウォルマート・エクスプレスを導入しました。わずか1万5,000平方フィート（約1,400平方メートル）ながら、通常の食料品店の3倍の品揃えを提供できます。
同社はグローバル展開計画にも真剣に取り組んでいます。ウォルマート・インターナショナルはすでに26の市場で事業を展開しており、ウォルマートUSとカルフールに次ぐ世界第3位の小売業者となっています。
しかし、未開拓の約40億人のグローバル顧客にリーチするために、同社ができることはまだあります。特に中国、インド、ブラジルなどの国々における長期的な潜在力は計り知れません。
現時点では、ウォルマート・インターナショナルはそうした市場に参入していますが、まだ支配するには至っていません。しかし将来、ウォルマート・インターナショナルは米国部門を超えて世界最大の小売業者になるかもしれません。
さらに低価格でより多くの選択肢を提供するアマゾンは、ウォルマートの得意分野で同社を打ち負かすかもしれない
新規顧客へのリーチ方法だけがウォルマートの課題ではありません。より深刻な課題がすでに迫っています。アナリストは、2024年までにアマゾンが世界最大の小売業者としてウォルマートを追い抜くと予測しています。
これが現実になる可能性がある理由は2つあります。第一に、ウォルマートはEコマースを著しく軽視してきました。第二に、アマゾンは価格と品揃えというウォルマートの得意分野で同社を凌いでいます。
ウォルマートのオンライン売上は現在60億ドル前後で、アマゾンの年間売上340億ドルと比べると小規模です。問題は、ウォルマートがどうしてこれほど明白な収益源を見逃したのかということです。
一因として、ウォルマートはスーパーセンターの拡大に注力してきました。スーパーセンターは概して好調だからです。
しかし、ウォルマートがインターネットを軽視したもうひとつの理由があります。10年前、この小売業者がオンラインテクノロジーを試そうとした時、中核となる顧客層が関心を示さなかったのです。
2004年、ウォルマートはiTunesに対抗するオンラインミュージックストアを立ち上げました。しかし、典型的な低所得のウォルマートの顧客はまだインターネットにアクセスできなかったため、このプロジェクトは失敗に終わりました。
つまり、ウォルマートがオンラインゲームに遅れて参入したのには理由があるのです。しかし、影響している要因はそれだけではありません。アマゾンがウォルマートを追い抜くかもしれない第二の理由は、アマゾンがすでに、より低い価格とより幅広い品揃えを提供することで、ウォルマートの核となる強みにおいて同社を凌いでいるからです。
例を見てみましょう。2011年、ウェルズ・ファーゴが2つの商品バスケットを比較しました。ひとつはウォルマートで購入したもの、もうひとつはアマゾンで購入したものです。その結果、送料を考慮しても、アマゾンのバスケットの方が9％安いことがわかりました。
別の比較では、品揃えに関して、ウォルマートは「わずか」96種類のビデオカメラしか提供していないのに対し、アマゾンは2,016種類を提供していました。そしてこの傾向はより一般的に当てはまり、このオンライン小売業者はウォルマートの約14倍の商品を提供しています！
言い換えれば、アマゾンは単なる手強い競合ではなく、互角に戦う価値のある敵なのです。
まとめ
本書の重要なメッセージ：
ウォルマートの成功に唯一の秘密があるとすれば、それは同社があらゆる面で容赦なく効率的であることです。幅広い品揃えの維持、物流管理、サプライヤーとの交渉、最新テクノロジーの活用——そのすべてにおいて、効率性がウォルマートの核となる組織原則であり、そのすべては顧客に可能な限りの低価格を提供するためなのです。
実践的なアドバイス：
倹約家になろう！
ウォルマートの幹部は倹約家で、コストを抑えるために特定のルールに従わなければなりません。例えば、ウォルマートの幹部が新しい仕入れの打ち合わせのためにサプライヤーに会いに行く場合、出張費はその取引で得られる利益より1％少なくなければなりません。
さらにおすすめの一冊：ジム・コリンズ著『ビジョナリー・カンパニー』
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