『ビジョナリー・カンパニー2 – 飛躍の法則』(2011年)は、ジム・コリンズと彼の研究チームによる5年間にわたる調査の成果をまとめたものです。彼らは、長年にわたる平凡な業績の後に持続的な成功を達成した上場企業を特定し、それらの企業を精彩を欠く競合他社から差別化した要因を明らかにしました。これらの要因は、リーダーシップ、文化、戦略的マネジメントに関する重要なコンセプトに集約されています。
あなたの会社を「良い」から「偉大」へ導く方法
ジム・コリンズの前著のベストセラー『ビジョナリー・カンパニー』は、偉大な企業がどのようにして高い業績を維持し、偉大であり続けるのかを解説しています。
しかし、実際にはほとんどの企業は「偉大」ではありません。そこで浮かび上がる疑問は、企業はどのようにして「良い」から「偉大」へと飛躍するのか？そして、凡庸なままの競合他社と何が違うのか？ということです。
この難問に答えるため、コリンズと彼の研究チームは、アメリカの上場企業を3つのグループに分け、5年間にわたって調査しました。
まず注目したのが「グッド・トゥ・グレート(良いから偉大へ)企業」です。これは、15年間にわたり株式市場の平均と同程度かそれ以下の業績を続けた後、「偉大さ」への転換を遂げた企業を指します。偉大さとは何でしょうか？コリンズによれば、15年間にわたり株式市場全体の少なくとも3倍の累積リターンを生み出してきた企業のことです。
調査対象の2つ目のグループは「直接比較企業」です。これらの企業は、転換期においてグッド・トゥ・グレート企業とほぼ同じ可能性を持っていたにもかかわらず、凡庸なままか衰退してしまいました。
3つ目のグループである「持続しなかった比較企業」は、良いから偉大へと一時的に転換したものの、その後、株式市場平均を大きく下回る業績水準にまで逆戻りしました。
5年間の研究期間中、コリンズと彼のチームは6,000以上の報道記事と2,000ページに及ぶ経営者インタビューを分析し、グッド・トゥ・グレート企業が何を違う方法で行っていたのかを正確に特定しました。
本書は、彼らの研究結果を、あなたの会社が同じ飛躍を遂げるための実践的なステップとしてまとめています。
「ハリネズミの概念」を見つけることが、明確な道しるべとなる
ジム・コリンズは、グッド・トゥ・グレート企業がビジネス上の意思決定を明確にするために用いる戦略を説明するために、あるアナロジーを用いています。それは次のようなものです。
ずる賢いキツネがハリネズミを狩るところを想像してみてください。キツネは毎日、ハリネズミを捕らえようと数多くの奇襲や狡猾な戦術を考え出します。しかし、そのたびにハリネズミは同じ方法で応じます。丸まって、鋭い針で覆われた、突破不能なボールになるのです。このシンプルな戦略を貫くことが、ハリネズミが毎日勝ち続ける理由です。
グッド・トゥ・グレート企業はすべて、次の3つの重要な質問を自らに問いかけることで、独自の「ハリネズミの概念」を見つけ出します。
私たちは何において世界一になれるか？
私たちは何に情熱を持てるか？
私たちが集中すべき重要な経済指標は何か？
これらの質問をめぐる検討と議論を平均4年間続けた後、グッド・トゥ・グレート企業は最終的に独自のシンプルなハリネズミの概念を発見します。それ以降、その企業が下すすべての意思決定はこの概念に沿ったものとなり、成功がそれに続きます。
ハリネズミの概念とは、企業として自分自身を知り、そのアイデンティティに沿って行動し、明確な目標を持つことです。これらの質問に答えを出すことで、いくつもの方向に散漫に成長するのではなく、集中的に成長することができます。
すべてはシンプルさが肝心なのです。
成功は、正しい方向への小さな積み重ねから生まれる
遠くから見ると、グッド・トゥ・グレート企業は突然の劇的な変革を経験しているように見えます。しかし、当の企業自身は、変化の真っ只中にいることにまったく気づいていないことが多いのです。彼らの変革には、明確なスローガンも、発表イベントも、変革プログラムもありません。
むしろ、彼らの成功は、シンプルな戦略の方向に向けた小さな積み重ねの総和なのです。フライホイール(弾み車)のように、これらの小さな改善が成果を生み、その成果が企業をさらに前進させようという動機づけとなり、やがて突破口となる十分な速度が得られます。ハリネズミの概念への揺るぎない信念と固執は、動機づけと進歩の好循環として報われます。
1965年に倒産の危機と闘っていた鉄鋼メーカー、ニューコアを例に考えてみましょう。
ニューコアは、ミニミル(小型製鋼所)という、より安価で柔軟な鉄鋼生産方式を用いれば、誰よりも優れた鉄鋼をより効率的に生産できると理解していました。彼らはミニミルを建設して顧客を獲得し、また別のミニミルを建設してさらに顧客を獲得する、ということを繰り返しました。
1975年、CEOのケン・アイバーソンは、まったく同じことを続け、同じ方向に進み続ければ、いつかアメリカで最も収益性の高い鉄鋼会社になれると気づきました。達成までには20年以上かかりましたが、最終的に同社は目標を達成しました。ニューコアはその後、株式市場全体を5倍も上回る業績を上げました。
ニューコアの競合他社は、一つの方向にモメンタムを築こうと継続的に努力することはありませんでした。その代わりに、劇的な方向転換や性急な買収によって運命を変えようとしました。それが期待した成果を生まないと、彼らは落胆し、再び方向転換を余儀なくされました。これではフライホイールが勢いを蓄えることはできません。
ハリネズミの概念を形成したら、それを貫きましょう。それが結果を出す唯一の方法です。
新技術は目標への加速装置であり、目標そのものではない
グッド・トゥ・グレート企業は、新技術を主に、すでに進んでいる方向へのモメンタムを加速するために活用します。彼らは技術そのものに方向性を決めさせることは決してありません。これらの企業にとって、技術は目的を達成するための手段であり、その逆ではありません。
グッド・トゥ・グレート企業が特定の技術を採用すべきか検討する際には、その技術を自社のより大きな目標や方向性と照らし合わせます。その技術がその道のりに役立つのであれば、素晴らしい。彼らはその技術のパイオニアとなるでしょう。そうでなければ、その技術を無視するか、業界のペースに合わせて採用するだけです。
一方、比較企業は、新技術を脅威と感じることがよくあります。技術の流行に取り残されることを心配し、真の全体計画もないままにその技術を採用しようと慌てます。
ドラッグストアチェーンのウォルグリーンは、新技術を最大限に活用する方法の優れた例です。
eコマースブームの初期、ドラッグストア・ドットコムというオンライン薬局が市場の大きな注目を浴びて立ち上げられました。オンラインビジネスへの参入が遅いという認識だけで、ウォルグリーンは株価の40％を失い、この新技術に飛びつくよう強い圧力がかかりました。
ウォルグリーンは圧力に屈するのではなく、オンラインでの存在感が自社の当初からの戦略、つまりドラッグストア体験をより便利にし、顧客一人当たりの利益を高めることにどのように役立つかを検討しました。
それからわずか1年余り後、ウォルグリーンはWalgreens.comを立ち上げ、オンライン処方箋などの新機能を通じて当初からの戦略を前進させました。ドラッグストア・ドットコムが1年で元の価値のほとんどを失ったのに対し、ウォルグリーンは同じ期間に株価をほぼ2倍に回復させました。
レベル5のリーダーが、良いから偉大への変革を成功に導く
企業のリーダーシップが重要であることは誰もが知っています。しかし、コリンズは研究を通じて、それがいかに決定的であるかを明らかにしました。
良いから偉大へと飛躍したすべての企業は、その転換期にレベル5のリーダーシップを持っていました。レベル5のリーダーは、優れた個人、チームメンバー、マネージャー、リーダーであるだけでなく、会社のために一途な野心を持ち、結果に対して狂信的ともいえるほど駆り立てられ、自分が去った後も組織が長く高い業績を続けることを望みます。
そしてもう一つ、彼らは謙虚です。
エゴに駆られるどころか、レベル5のリーダーは控えめで地味です。会社の業績を自分の手柄にしようとはしません。常にチームを称賛する機会を探し、一方で、欠点があれば進んで非難と責任を引き受けます。
たしかに、これは魔法のような人物に聞こえるかもしれません。しかし、偉大な企業は偉大なリーダーによって築かれるのです。
例えば、キンバリー・クラークを世界有数の紙ベースの消費財企業に変貌させたダーウィン・スミスが挙げられます。彼は自分を英雄や有名人として演出することを拒みました。農夫のような服装をし、休暇はウィスコンシンの自分の農場で働いて過ごし、配管工や電気技師と過ごすのを楽しんでいました。
対照的に、比較企業のCEOの3人に2人は、組織の長期的な成功にとって逆効果となる巨大なエゴを持っています。これは、後継者計画の欠如に最も顕著に表れています。
スタンリー・ゴールトはその典型例です。伝説的に独裁的で(そして成功した)ラバーメイドのCEOは、あまりにも薄い経営陣を残したため、後継者の下でラバーメイドはフォーチュン誌の「最も賞賛される企業」から、わずか5年で競合他社に買収されるまでに転落しました。
適切な人材を適切な場所に配置することが、偉大さの基盤となる
適切な人材を採用することの重要性は、CEOやトップリーダーだけにとどまりません。コリンズは、企業全体で良い人材を採用することに注力することが大きな影響を与えると発見しました。
実際、「何を」という問いよりも「誰を」という問いが優先されます。言い換えれば、良いから偉大への変革は、明確な道筋を定義するよりも前に、常に適切な人材を会社に入れ、不適切な人材を会社から出すことから始まります。なぜなら、適切な人材は最終的に成功への道筋を自ら見つけるからです。
ディック・クーリーが(スキャンダル以前の)ウェルズ・ファーゴのCEOに就任したとき、彼は銀行業界の規制緩和から生じる大きな変化を予測することはできないと気づきました。
しかし彼は、最高で最も優秀な人材を会社に入れれば、どうにかして共に勝つ方法を見つけられるだろうと考えました。彼は正しかったのです。その後、ウォーレン・バフェットはウェルズ・ファーゴの経営陣を「ビジネス界で最高の経営チーム」と呼び、同社は目覚ましい繁栄を遂げました。
グッド・トゥ・グレート企業は、専門的な能力よりも、適切な人格特性を持つ人材を見つけることに重点を置きます。適切な人材はいつでも訓練・教育できると彼らは考えており、勤勉な人材が活躍し、怠惰な人材が去っていく環境を育んでいます。トップマネジメントでは、人々は船を降りるか、長期間とどまるかのどちらかです。
グッド・トゥ・グレート企業は、どんなに人手が切迫していても、不適切な人を採用することは決してありません。しかし、適切な人材がいる限り、たとえ具体的な職務を用意していなくても、できるだけ多く採用します。
そして、グッド・トゥ・グレート企業は、不適切な人材がいると気づいたら、即座に対応します。その従業員を解雇するか、より適したポジションに異動させようとします。
不適切な人材への対応を先延ばしにしてはいけません。組織の他のメンバーを苛立たせるだけです。
成功には現実と向き合い、決して信念を失わないことが必要
グッド・トゥ・グレート企業は常に、ベトナム戦争で捕虜となったアメリカ海軍提督にちなんで名付けられた「ストックデールのパラドックス」という綱渡りをしています。
悪名高い「ハノイ・ヒルトン」収容所に拘束された高官として、ストックデールは敵から繰り返し拷問を受けました。家族に再び会えるかどうかもわからない状況で、その悲惨な状況にもかかわらず、彼はどうにかして家に帰れるという信念を決して失いませんでした。
一方で、彼はクリスマスまでには帰れると信じていた一部の捕虜仲間のような愚かな楽観主義に浸ることもありませんでした。その仲間たちは、それが実現しなかったときに心を砕かれました。後にストックデールは、自分の生還は、信念を持ち続けながらも自分の状況の事実と向き合う能力のおかげだと述べています。
これはグッド・トゥ・グレート企業も行っていることです。彼らは自らの現実の厳しい事実と向き合いながらも、どうにかして最終的に勝つという揺るぎない信念を持ち続けています。
厳しい競争や急激な規制変更に直面しても、グッド・トゥ・グレート企業は、敗北主義に陥ることなくこれらの現実を認識できるという微妙なバランスを身につけています。実際、それを挑戦として受け止める企業もあります。
例えば、プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)が紙製品市場に参入したとき、既存の2大プレーヤーはまったく異なる反応を示しました。
市場リーダーだったスコット・ペーパーは、勝負は終わった、P&Gのような巨人には太刀打ちできないと感じました。彼らはP&Gが参入していないカテゴリーへの多角化を試みました。
一方、キンバリー・クラークは最高の相手と競争できる機会を喜びました。ある役員会議では、P&Gのために黙祷を捧げることさえしました。
結果はどうなったでしょうか？20年後、キンバリー・クラークは実際にスコット・ペーパーを所有し、8つの製品カテゴリーのうち6つでP&Gを上回っていたのです。
リーダーは、厳しい事実をためらわずに口にできる環境を作らなければならない
厳しい事実が口にされなければ、企業はそれと向き合うことができません。ですから、厳しい問題をためらわずに口に出せる環境を作るのはリーダーの責任です。カリスマ性のある強いリーダーは、周囲が不快な真実を隠そうとするなら、資産というより負債になりかねません。
経営会議では、リーダーはソクラテス的な司会者の役割を果たさなければなりません。既成の答えを与えるのではなく、真実の意見を引き出すために質問をするのです。リーダーはまた、最善の決定に到達できるよう、会議中に活発な議論が行われることを奨励すべきです。
ミスが起きたときは、何が問題だったのかを理解するために注意深く検証しますが、責任の追及はしてはいけません。それは人々が真実を口にするのを妨げるだけです。
チームが懸念事項について警告を発せられるようにするために、「レッドフラッグ・メカニズム(危険信号の仕組み)」を作りましょう。これにより、たとえ耳に痛いことであっても、真実に注意を向けることができます。
コリンズは、グッド・トゥ・グレート企業は比較企業よりも多くの情報やより良い情報を持っていたわけではないことを発見しました。彼らは単に、より正直に情報と向き合い、対処していたのです。
シンプルなハリネズミの概念を貫くために、厳格な自己規律の文化を育む
ここで少し、ハリネズミの概念に戻りましょう。組織としていくつかの質問を自らに問いかけることで、会社を良いから偉大へと導くコンパスを作り出せるという考え方です。
このハリネズミの方法を最大限に活用するには、厳格な自己規律の文化が必要です。進む方向を知っているだけでは十分ではありません。そこに到達するためのステップを積極的に踏み出す必要があります。
自己規律の文化は、一人の規律重視の独裁者と同じではありません。独裁的なCEOは、企業に一時的な偉大さをもたらすことができる場合もあります。しかし、企業内の規律が独裁者によって強制されている場合、それは持続可能ではありません。人々は独裁者の監視の目が届かないときにはいつでも反発する機会を狙います。そして、独裁者が完全に去ってしまえば、規律は崩れ去ります。
これは実際にラバーメイドで起きました。自称「誠実な独裁者」であるCEOスタンリー・ゴールトが去ってから数年以内に、ラバーメイドは企業価値の59％を失いました。
グッド・トゥ・グレート企業は、高い勤勉さと集中力を持つ人々で満ちています。自社のシンプルなハリネズミ戦略に向かって働く人々です。
再びウェルズ・ファーゴを考えてみましょう。同社は、効率的な運営が規制緩和された銀行業界で重要な要素になることを理解していました。彼らは経営陣の給与を凍結し、社用ジェット機を売却し、役員食堂を安価な大学寮のケータリングに置き換えました。CEOは、派手で高価なバインダーに入った報告書を提出する人々を叱責し始めさえしました。これらすべては、ウェルズ・ファーゴが偉大な企業になるために必ずしも必要ではなかったかもしれませんが、彼らが一歩先を行く努力を惜しまなかったことを示しています。
リーダーシップ陣は、こうした贅沢がシンプルなハリネズミの目標の助けになっていないことを知っていたため、これらすべてを受け入れました。そして、そうした快適さを犠牲にする自己規律を持っていたのです。
まとめ
ここでの重要なポイントは次のとおりです。
良いから偉大へと飛躍する企業は、シンプルなハリネズミの概念を作り、適切な人材(特にリーダーシップレベル)を採用し、厳格さと自己規律の文化を持って戦略を追求することでそれを成し遂げます。いくつかの鋭い質問がハリネズミの概念を形成するのに役立ちます。あなたは何において世界一になれるか？何に情熱を持てるか？どの重要な経済指標に集中すべきか？
