『Inclusify』（2020年刊）は、職場のダイバーシティ（多様性）を高めたいと考えるマネージャーやCEOに向けた、価値ある指針を提供する一冊です。多様性が様々なレベルで成功に大きく貢献することは、データが示しています。本書では、より包括的で、より成功を収めている一流企業が実践する、実証済みのステップを紹介します。
一番の読みどころは？ インクルーシブな環境で、社員の幸福度と生産性を高める方法を学ぶ。
学校のランチタイムに、生徒たちが自然と分かれて座っていたのを覚えていますか？ ラテン系の子、黒人の子、アジア系の子、白人の子が、それぞれ異なるエリアに固まっていた。残念ながら、そうした行動は大人になってもよく見られます。しかし、もしあなたがマネージャーなら、自分のチームが真っ二つに分断されているのを見るのは、最も避けたいことでしょう。
それは、皆が同じ画一的な職場と同じくらい良くない状態です。多様性があり、自分のユニークさが評価されていると感じる幸せな社員で構成されたチームを望むのには、たくさんの理由があります。結局のところ、幸せな社員は生産性が高いのです。ですから、マネージャーとしてのあなたの役割は、筆者がインクルシファイアー（Inclusifyer）と呼ぶものになることです。つまり、多様な視点を称賛し、誰もが帰属意識を感じられるようにするリーダーです。この要約では、その具体的な方法をお見せします。この要約で学べること:
- インクルーシブな職場が、より成功するビジネスを生み出す理由
- 実力主義がなぜ最悪な職場環境を生み出しうるのか
- 善意の「ホワイトナイト」が、なぜ社員の足を引っ張ってしまうのか
インクルージョンには大きな力がある。しかし、その恩恵を受けるには、私たち自身のバイアスを認識し、克服しなければならない。
自分の存在が見えないかのように感じる職場で働いたことはありますか？ 周りに合わせるために、自分の個性の一部を隠さなければならないような場所。たとえば、お酒が好きではなくスポーツに退屈を感じていても、チームプレーヤーとして振る舞うために、好きなふりをしなければならないと感じたことはないでしょうか。誰も、居場所がないとは感じたくありません。
だからこそ、インクルージョンは職場において極めて重要なのです。人は、自分が組織にとって価値ある一員だと感じられるときに、最高の仕事をします。帰属意識を持てるとき、人はより幸せになり、仕事への熱意も高まります。さらに、2013年のギャラップ調査によると、最もエンゲージメントの高い社員は、生産性が21%も高く、収益性も22%高いという結果が出ています。しかし、インクルーシブな組織を育てるのは簡単ではありません。ここでのポイントは、インクルージョンには大きな力があるが、その恩恵を受けるには、私たち自身のバイアスを認識し、克服しなければならない、ということです。
真にインクルーシブな職場を作るのが難しいのはなぜでしょうか？ 主な理由の一つは、私たち全員が妨げとなりうるバイアス（先入観）を持っていることです。社員全員の帰属意識を維持するには、落とし穴がたくさんあります。善意にあふれたCEOでさえ、目標に届かないことがあります。多くの場合、それは本人の無意識のバイアスが原因です。考えてみてください。頭の中で「有能なCEO」のイメージを思い浮かべるとき、あなたは誰を想像しますか？ もしあなたが多くの人と同じなら、おそらく中年の白人男性を想像するでしょう。
有能な弁護士を思い浮かべるときは誰を？ 危険な犯罪者を思い浮かべるときは誰を？ これらは、多くの人が持つバイアスです。そしてそれはごく自然なことなのです。育ちや経験、私たちを取り巻く無数の物語を通じて、誰もが特定のバイアスを形成していきます。これが、2019年初頭時点で、フォーチュン500企業の女性CEOがわずか5%にとどまっている大きな理由です。
同じくこれが、アメリカ人弁護士を対象とした調査で、女性の50%、有色人種の女性の57%が、管理スタッフや事務スタッフと間違われた経験があると報告された理由でもあります。では、どうすればこれらのバイアスを回避し、社員のエンゲージメントと生産性を高める持続的な変化を起こせるのでしょうか？ その答えを、これからご紹介します。
6つのマネージャータイプは皆、「インクルシファイアー」になる努力をすべきだ。まずは「実力主義マネージャー」から。
バイアスは採用プロセスにおいて非常に大きな弊害となります。それは研究によって証明されています。ある研究では、400人以上の人事担当者に、名前以外はまったく同じ履歴書が渡されました。一つは男性の名前、もう一つは女性の名前でした。人事担当者が実力主義に基づいて候補者を評価するよう求められたところ、結果はどうなったでしょう？ 男性の履歴書の方が高い評価を得たのです。残念ながら、バイアスを完全に追放することはできません。
しかし、私たちはそれを解体するために戦うことはできます。そして、そのプロセスを始める最善の方法の一つは、リーダーたちの中にあるバイアスを認識することを学ぶことです。これから見ていくように、マネージャーには6つのタイプがあり、彼らは皆、インクルシファイアーになる上でつまずきやすいのです。最初のタイプは「実力主義マネージャー」――このタイプは特に、多様性という点で失敗しがちです。ここでのポイントは、6つのマネージャータイプは皆、「インクルシファイアー」になる努力をすべきだということ。まずは「実力主義マネージャー」から始めましょう。 よくある考え方の一つに、すべてのビジネスは実力主義で運営されるべき、というものがあります。
結果は数値化でき、最も優れた成果を出した人が報われる。しかし、同じ履歴書を使った実験が示すように、その結果に「名前」がついていると、誰がより成功しているかという私たちの考え方は歪んでしまうのです。ここで、すべてのマネージャーが学ぶべき3つの教訓があります。第一に、競争の場は公平ではないということ。第二に、システムこそが不平等を生み出すということ。そして第三に、私たちはポスト#MeTooの世界に生きているということです。
#MeToo運動を通じて明るみに出た無数の話は、私たちの組織システムの中にどれほどの不平等や略奪的な行為が存在するかを示してきました。その結果、実力主義に基づいてマネジメントをしてきたマネージャーは、自分たちが欠陥のあるシステム――バイアスと不平等の上に築かれたシステム――を扱ってきたことを知るべきです。実力主義マネージャーの落とし穴を示す良い例が、ソフトウェア開発ツールを提供するGitHubの過去の事例です。同社の元CEO、クリス・ワンストラスは、典型的な実力主義マネージャーでした。彼は会社の楕円形のオフィス風の待合室に敷かれたマットに、「The United Meritocracy of GitHub（GitHub実力主義連合）」というフレーズを書かせていました。ワンストラスのリーダーシップの下では、ごく少数の女性社員たちは、職場環境をひどいものだと感じていました。
しかしその後、GitHubはマイクロソフトに買収され、新しいCEOナット・フリードマンはインクルージョンに全力を注ぎました。彼の在任期間は成功を収めています。GitHubを利用する企業の数は、150万社から210万社へと増加しました。
「カルチャー・クルセイダー」は均質な組織になりがちだが、彼らもまたインクルシファイアーになれる。
PayPalは創業初期、「新しい人材はすべて、『一緒にビールを飲みたい』と思える人物でなければならない」という指導原則を掲げていました。これだけ聞くと無害に思えるかもしれませんが、実際には「新しい人材はすべて、共同創業者のマックス・レヴチンに似ているべきだ」という意味でした。レヴチンは「カルチャー・クルセイダー」でした。彼はPayPalの文化をどのようなものにしたいか、正確にわかっていたのです。
レヴチンは2007年に『フォーブス』誌に説明したように、採用時に重視したのは「カルチャーフィット（文化への適合性）」でした。これはつまり、候補者がいくつかのチェックボックスに当てはまらなければならないことを意味していました。彼は次のように表現しています。「彼は私に似ている。同じくらいオタクで、あまりモテない。素晴らしい採用だ！」と。しかし、文化にだけ焦点を当て、他をすべて排除することは、しばしば災いの元となります。ここでのポイントは、「カルチャー・クルセイダー」は均質な組織になりがちだが、彼らもまたインクルシファイアーになれる、ということです。 お察しの通り、当時のPayPalは女性にとって素晴らしい環境ではありませんでした。そして、決して多様性に富んでいるとは言えませんでした。
このインクルージョンの欠如は大きな代償を伴います。デロイトの調査によると、インクルーシブな組織は、そうでない組織と比較して、革新的である可能性が6倍、変化を予測し効果的に対応できる可能性が6倍、財務目標を達成または超過する可能性が2倍になります。これこそが、インクルシファイアーになることが、カルチャー・クルセイダーを含むすべてのマネージャーにとって最優先課題であるべき理由です。カルチャー・クルセイダーは、共通の理想によって結束した労働力を夢見ますが、このビジョンを追求することは、しばしばダイバーシティとインクルージョンに悪影響を及ぼします。その結果、見た目も行動も考え方もリーダーにそっくりな人々の集団が出来上がってしまうのです。幸いなことに、2014年にPayPalは新しいCEO、ダン・シュルマンを迎え、企業としての評判が変わり始めました。
シュルマンはインクルシファイアーであり、個人のユニークさと帰属意識の両方を強調する文化を創りたいと考えました。彼はすぐに、社内で働く男女間に賃金格差があることに気づき、全員の給与を調整し始めました。彼は言葉を行動で示したのです。賃金格差の是正には、おそらく数百万ドルの費用がかかったでしょうが、長期的に見ればそれだけの価値があることが証明されました。2018年、PayPalは米国で最も企業価値の高い企業の一つとなりました。そして2019年には、アクティブアカウント数が3億を突破し、ひとつの四半期で月間10億件を超える取引を処理するというマイルストーンを達成しました。
「チームプレーヤー」は権限を得るために懸命に働くが、他者を助けることでは不十分になりがち。
あらゆるマネージャータイプには、それぞれ異なる「インクルシファイアー」への変身方法があります。しかし、どの解決策にも共通するのは、個性を促進するための個人的な行動と、帰属意識を促進するための集団的な行動の組み合わせです。筆者の言葉を借りれば、これらの戦略には2つの頭字語が含まれます。「SELF」と「TEAM」です。SELFは、「支援（Support）」「共感（Empathy）」「学習（Learning）」「公平性（Fairness）」を表し、TEAMは「透明性（Transparency）」「権限委譲（Empowerment）」「方向性の一致（Alignment）」「動機付け（Motivation）」を表します。
これから見ていくように、これらはすべてのマネージャーが考慮すべきことです。3番目のマネージャータイプである「チームプレーヤー」も含めて。ここでのポイントは、「チームプレーヤー」は権限を得るために懸命に働くが、他者を助けることでは不十分になりがちだ、ということです。 チームプレーヤーとは、女性、有色人種、またはLGBTQ+の人物で、権力のあるポジションに就くために懸命に努力してきた人です。チームプレーヤーは、トップに上り詰めるまでにほとんど助けを得られなかったため、他の誰かを助けなければならないとは感じていません。むしろ、自分の成功を、多数派に同調するチャンスだと見なします。チームプレーヤーは時に、自分と同じような人材を採用しないことで多様性を阻害することがあります。なぜなら、そうした新しい人材が自分の地位を脅かす脅威と見なされるからです。
また、女性やマイノリティだから「というだけで」誰かをえこひいきしたり採用したりしていると思われたくない、という場合もあります。チームプレーヤーにとって有効な戦略には、共感、学習、方向性の一致が含まれます。ここで言う共感とは、自分がキャリアをスタートしたばかりの頃はどんな感じだったか、自分が排除されたときにどんな気持ちがしたかを思い出そうとすることです。学習は、異なる意見を理解するための貴重なツールとなりえます。多くの成功している企業は「反対意見を想定した設計」を行っています。これは、多様な競合するアイデアを持つために、積極的にダイバーシティを育成することを意味します。
これこそが、インクルージョンがイノベーションにつながる仕組みであり、職場が個性を受け入れ、促進する方法です。最後に、チームプレーヤーはバイスタンダー・トレーニング（傍観者研修）を通じて、自らの方向性を一致させ、アライ（同盟者）になることができます。リーダーは時に、社員が声を上げるのを恐れているため、人々が不幸であることに気づかない場合があります。これは傍観者効果によるものかもしれません。セクシャルハラスメントのような逸脱した行動があまりにも日常的に、そしてあまりにも多くの人の前で起こるため、誰も声を上げる必要を感じなくなってしまう現象です。バイスタンダー・トレーニングを通じて、人々が排除されている、または不快に感じていると感じさせるような行動があれば、直ちにリーダーに報告してよいと伝えることで、社員を安心させることができます。これは、安全な職場環境と帰属意識を育むのに役立ちます。
「ホワイトナイト」は善意から行動するが、その行動が多様性への取り組みを損なうことがある。
こんな状況を想像してみてください。あなたは、職場の小さなチームで唯一の女性です。締め切りが迫っており、企画書を仕上げるために、誰もが長い夜になることを覚悟しています。ところが、5時になると、あなたの上司である「ホワイトナイト」が部屋に入ってきて、あなたは他の人のように残業しなくていいと言います。あなたには家に子供がいるから、家族と過ごす時間のために早く帰らせてあげようというのです。
しかも彼は、チーム全員の前でこの話をして、自分がなんて親切な人間かをアピールするのです！ これは実際には、全く助けになっていません。ここでのポイントは、「ホワイトナイト」は善意から行動するが、その行動が多様性への取り組みを損なうことがある、ということです。 あなたはおそらくホワイトナイトという言葉を聞いたことがあるでしょう。これは、困っている人を救うために颯爽と現れたいと思う人のことです。しかし、善意とは裏腹に、ホワイトナイトタイプのマネージャーは、時に害の方が大きくなることがあります。
上記の例では、もしかしたらあなたのパートナーが家で子供の世話をしているかもしれませんし、あなたは自分の懸命な仕事を終えて、最終段階でチームをがっかりさせたくないと思っているかもしれません。さらに、チームで唯一の女性であるとき、あなたが最も避けたいのは、「女性やワーキングマザーは他の誰よりもハードワークができない」という有害な固定観念を強化することです。残念ながら、この種の行動は、今日の職場では珍しくありません。しかし、これらは公平性や権限委譲を含む戦略によって修正できます。公平性は、オフィスの雑務を整理することで達成できます。これは、コーヒーを淹れる、会議の後片付けをする、パーティーの計画を立てる、他人の仕事を再チェックするといった、価値の低い業務を取り除くことを意味します。
こうした類のタスクは、白人の男性社員と比較して、女性や有色人種、LGBTQ+の社員に、はるかに高い割合で割り当てられる傾向があります。もしどうしてもやらなければならないなら、オフィス全体で一人ずつ順番に担当することで公平にしましょう。ホワイトナイトが、権限を損なうのではなく委譲できる方法の一つは、社員に多くのことを期待することです。もしあなたが高い期待を持ち、それを明確に伝えれば、社員に成長して印象づけるチャンスを与えることになります。
「シェパード」はえこひいきしているように見えるが、適切な戦略で優れたインクルシファイアーになれる。
ホワイトナイトが女性、有色人種、またはLGBTQ+である場合、彼らは5番目のマネージャータイプ、「シェパード」になります。これもまた、善意が裏目に出て、人々を包摂するどころか、かえって排除されていると感じさせるケースです。そして、状況を解決するには、微妙な区別をする必要が出てきます。往々にして、職場では「印象」こそが本当に重要です。
シェパードがインクルシファイアーになろうとする試みの中で、実際にはえこひいきをしていないかもしれませんが、もし職場の他の人々にそういう印象を与えているのなら、それはやはり対処しなければなりません。ここでのポイントは、「シェパード」はえこひいきしているように見えるが、適切な戦略で優れたインクルシファイアーになれる、ということです。 シェパードが注意しないと、彼らに対して強い反発が起こることがあります。あなたがアフリカ系アメリカ人の同僚への支援を宣言する声明を出したとします。しかし、それが今度はラテン系の同僚を忘れ去られていると感じさせるかもしれません。そしてもちろん、白人の男性の同僚に対しても同じことが起こりえます。このような反発の有名な事例がグーグルでありました。
訴訟の過程で明るみに出た文書によると、グーグルの人事部は、マネージャーが女性や有色人種を「米国の白人/男性優勢文化」とは異なる方法で扱うべき方法を概説したメモを送りました。そこには、白人男性、女性、有色人種がどのように異なる方法で物事を評価するかについて、17もの異なるパターンを示唆する表さえありました。その目的は、感受性を高め、よりインクルーシブになることだったかもしれませんが、これは多くのグーグルの社員には受け入れられませんでした。それは、すべての人のためにインクルーシブな環境を作るどころか、人々を互いに対立させてしまったのです。シェパードが真のインクルシファイアーになるためのより良い戦略には、共感と透明性が含まれます。ここで言う共感とは、すべての人が平等に発言権を持てるようにすることです。
誰も取り残されている、あるいは見えていないと感じることがないように、人々があなたの注意を引こうとしているときは、彼らの話を聞きましょう。誰も、匿名の集団にひとまとめにされたいとは思いません。透明性については、これは自分の行動が他人にどう見られるかを認識し、自分の判断理由についてオープンであることです。女性の仕事が、男性のそれとは異なる方法で疑問視され、疑われるのは珍しいことではありません。ですから、えこひいきしているという疑いを晴らすために、事実とデータを準備しておくのが賢明です。
「オプティミスト」は多様性を望んでいるが、その行動は不十分になりがち。
ここまで読み進めてきたなら、あなたはおそらく、職場での平等とインクルージョンを促進することに心から関心があるでしょう。しかし、支持者でいることと、ポジティブな行動で善意を裏付けることの間には大きな違いがあります。これで最後のマネージャータイプ、「オプティミスト」にたどり着きました。オプティミストはインクルージョンを高く評価しますが、こうした問題は時間が経てば自然に解決するだろうと考えがちです。
いずれすべての職場はインクルーシブになるはずですよね？ だからオプティミストは、個人的に関わる必要性を感じません。ここでのポイントは、「オプティミスト」は多様性を望んでいるが、その行動は不十分になりがちだ、ということです。 現実問題として、多くの職場は、変化を強いられない限り現状維持を続ける傾向があります。信じられないことに、アンダーアーマーという会社が、従業員がストリップクラブでの経費を請求することを禁止するメモを送ったのは、つい2018年のことでした。オプティミストは、心の底ではすでにアライ（支援者）です。ですから、多くのインクルシファイアーがこの段階からスタートするのも当然です。
彼らに必要なのは、支援と動機付けを含む、適切なリーダーシップ戦略だけです。支援のために、筆者は「レーダーの前を飛ぶ」という戦略を推奨しています。公の目標を設定し、そこに到達するために必要な変更を加えることで、あなたのコミットメントについてオープンになりましょう。クリーン・ウォーター・アクションのCEO、ボブ・ウェンデルガスからインスピレーションを得てください。彼は、取締役会の30%とスタッフの40%を有色人種にすることを公約しました。そして、この進捗状況を追跡するためのツールとして、会社の業績評価をすぐに活用しました。
動機付けについては、これはあなたのポジティブさを実践に移し、多様性を祝福することです。調査によると、Z世代（1995年から2015年生まれ）は、ダイバーシティ推進をオープンに表明する企業を支持するだけでなく、職場における多様性と平等を当然のこととして期待しています。ですから、幸せな職場を作るということは、その多様性を受け入れることを意味します。会社のインクルーシブな文化を祝う方法はたくさんあります。
ニューヨーク市で最も働きやすい職場に2度選ばれたスクエアスペースでは、CEOが毎日時間の一部を割いて、社内の誰もが来て自由に意見を言えるようにしています。また、スクエアスペースでは毎月、新入社員をスライドショーと楽しい豆知識で紹介するイベントを開催しています。忘れないでください。インクルシファイアーになるには、ユニークさを称賛し、同時に帰属意識を育むという、2つの戦略が必要なのです。これが組織全体で実践できれば、あなたは成功への確かな道を歩んでいるでしょう。
総括
この要約でのポイントは、インクルシファイアーになるということは、あなたがチームのユニークで多様な性質を称賛するマネージャーになることです。 それはまた、誰もが自分の声が聞かれていると感じられるようにすることでもあります。 インクルーシブな職場環境を作ることは、社員の幸福度、生産性を高め、離職率を下げることを意味します。 ユニークさと帰属意識を促進する戦略を通じて、あなたは正しい軌道に乗ることができるのです。
実践的なアドバイス: 採用や昇進の評価プロセスを、匿名化し、かつ透明化しましょう。 匿名化によってバイアスを取り除きましょう。幸い、これはそれほど難しいことではありません。国立交響楽団のように、多くの組織が平等を推進するために、評価と選考のプロセスを完全に匿名化する方向へと動いています。まずは、評価プロセスを始める前に、応募書類から名前を削除することから始めましょう。さらに、採用や昇進を行う際は、どのようにしてその選択が行われたのかについて、組織全体に対して完全に透明性を持ちましょう。
この要約の内容について、ぜひご意見をお聞かせください！ 件名を『Inclusify』として、remember@blinkist. com宛てにメールでお寄せください。 次に読むべきは: スティーブン・フロスト、ラーフィ・カリム・アリディナ著『Building an Inclusive Organization』 インクルーシブな組織を構築し、多様性の力を活用するためのヒントがもっと欲しいなら、『Building an Inclusive Organization』の要約が役立つでしょう。この要約では、多様性を活用して主要な問題を解決し、競争の激しい環境で成功を収めた組織の、より多くの実例を提供しています。
また、採用テクニックや、最善のチームを構築するために厄介なバイアスを回避する方法についても詳しく説明されています。興味が湧きましたか？ それでは、『Building an Inclusive Organization』の要約へ進んでください。
